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1、主要内容,单元一：沟通基本知识概述,单元三：沟通的基本原则与技巧,单元二：沟通的主要障碍,单元四：管理者的沟通应用,单元一：沟通基本知识概述,单元二：沟通的主要障碍,单元二：沟通的主要障碍,单元一：沟通知识概述,内容大纲 有效沟通的重要性 沟通的基本定义 实现有效沟通的七个步骤,恺撒大帝的伟大决策,公元前59年，古罗马恺撒大帝决定向市民散发传单 此举被称为管理史上最伟大的决策。,什 么 是 沟 通？,信息在人与人之间的传递,有效沟通促进管理,有人的地方就必须有沟通，沟通有助于实现所有基本的管理职能计划、组织、领导和控制从而使企业实现自己的目标并迎接各种各样的挑战；有效沟通促成更高的绩效和工作满
2、意感。,发生在管理层的信息损失,恰当的消息源 层级,90,100,81,73,66,59,总裁,副总裁,分公司经理,部门经理,主管,员工,损失34,损失7,沟 通 的 要 件,传播者,接收者,单 向 沟 通？,双向沟通过程,产生 化为表 传递意念 达方式,接收 领悟 接受 反馈,发送者,接收者,障碍,信 息,步骤：1 2 3,4 5 6 7,双向沟通的反馈,双向沟通：步骤一,沟通的第一步是产生意念，即当你心中有意见或念头希望与他人分享。1、整理意念：重心所在、倾诉的对象和分享的目的2、保持客观：站在对方的角度，看看对他的意义3、评估反应：分析对方是否有兴趣和共鸣,选择表达形式和演绎方法，并留意
3、遣词造句。有效沟通的三个基本原则可直接问对方是否明白，或请他复述要点以确认产生沟通障碍的环境因素人为障碍：由于个人的感情、价值观、受教育1 2 3 5选择表达形式和演绎方法，并留意遣词造句。身体语言：最重要的是面部表情，比如目光、微3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。为团队举行工作说明会（一）即使对方流露高兴愉快的情绪也应为对方感到你可能会向董事会述、或向新员工解释工作程序，或代表公司在某个大型会议上发言。3、取得一致意见后采取行动请讨论进行绩效辅导工作的沟通困难，分绩效辅导阶段，主管做什么？你认为演讲者有待改善的技巧是什么，为什么：Thank:再次感谢提问1、综合收集到的
4、考核信息，公正、客观地评价员工。单元三：沟通的基本原则与技巧有效沟通的三个基本原则为团队举行工作说明会（二）表达要清楚明确，准确细致的评语比一句“干的成本控制，物料损耗率低于1%。,双向沟通：步骤二,化为表达方式：将心中意念表达出来，令对方领悟选择表达形式和演绎方法，并留意遣词造句。一定要认清对方对各种表达形式和演绎方法的反应，做到“知彼”。建议找相关人员商谈一下，这样更能帮助你推敲意念、认清目标。,双向沟通：步骤三,信息传送：做好前面两个步骤后，接着便要作出实际行动。用适当的表达方式，向对方表达心中意念。,双向沟通：步骤四,接收：在这一步中，主角变为接收方，他是否准备好接收信息，要留意对方反
5、应。如果是口头沟通，他必须是一个好听众。如果接收方没有处于接收状态，信息就会丢失。,双向沟通：步骤五,领悟：接收到信息后，对方要从中去领悟你心中的意念，所谓“言有尽，而意无穷”。可直接问对方是否明白，或请他复述要点以确认领悟的程度。,双向沟通：步骤六,接受：对方明白你的意思之后，更重要的就是他觉得你言之有理，同时接受、认可你的提议。此时的关键是争取行到对方的承诺，否则他不一定会依照你的原意去行事。,双向沟通：步骤七,反馈/行动：沟通的目的，就是要对方依照你心中的原意去行事，万万不能说过就算。一定要观察进度，跟进成效。,双向沟通七步骤：总结,产生意念,化为表达方式,传送,接收,领悟,接受,反馈行
6、动使用,推敲意念知已,认清目标知彼,争取天时地利,为对方处境设想,细心聆听回应,取得对方承诺,跟进成效,你自己,你自己,你自己,对方,对方,对方,对方,主要内容,单元一：沟通基本知识概述,单元三：沟通的基本原则与技巧,单元二：沟通的主要障碍,单元四：管理者的沟通应用,单元一：沟通基本知识概述,单元二：沟通的主要障碍,单元二：沟通的主要障碍,单元二：沟通的主要障碍,内 容 大 纲 语言因素 环境因素 人际因素 非语言因素,哪里出了问题？,你出席某个会议后自以为知道大会的决定却发现别人与你的理解不一样？你去应聘，因为会议室太冷而无法集中精神与面试官交谈？参加会议，因某人的言论式偏激的意见而使你自尊
7、心受损？,产生沟通障碍的语言因素,语义障碍）词不达意、一词多义、方言、口头禅）说话方式（说话太快、说过就算从不解释等）,产生沟通障碍的环境因素,指那些为沟通带来负面影响的非人为因素。例如空气浑浊的房间、不舒适的座椅、干扰噪音、距离等。,产生沟通障碍的人际因素,人为障碍：由于个人的感情、价值观、受教育程度、种族、性别、社会经济地位等的差别引起的沟通障碍。,产生沟通障碍的非语言因素,身体语言：最重要的是面部表情，比如目光、微笑、皱眉等行为：当行为与语言信息不一致时，会摧毁信息的可信性,主要内容,单元一：沟通基本知识概述,单元三：沟通的基本原则与技巧,单元二：沟通的主要障碍,单元四：管理者的沟通应用
8、,单元一：沟通基本知识概述,单元二：沟通的主要障碍,单元二：沟通的主要障碍,单元三：沟通的基本原则与技巧,内 容 大 纲 沟通的心理需要 有效沟通的三个基本原则 有效沟通的四个基本技巧,心理需要与工作需要,作为企业的一个管理者，处理工作实际问题，正是你沟通的主要原因，你需要解决问题、完成工作、处理具体情况、收集信息、获取帮助和资源。这些我们在日常工作中遇到的实际问题，均需通过沟通来一一解决。但要有效地与人沟通，单单就事论事地解决实际问题并不足够，我们还要满足到对方的心理需要。若能在交谈时迎合对方的心理需要，对方自然乐意与你合作，一起解决工作的实际问题。,心理需要与工作需要（续）,3、收集和记录
9、员工行为/结果的关键事件或数据。使用此原则时切记：态度诚恳，避免言不由衷；尽可能采纳其他人的意见成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反1 2 4 5好的开端等于成功的一半。了部属对主管的信心，而使他决决不再与主管开1 2 3 4 有效沟通的四个基本技巧3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。可直接问对方是否明白，或请他复述要点以确认以一位营销代表为例，模拟结果如下：为团队举行工作说明会（一）Check:询问提问人是否满意手势：利用双手，摆出自信和大胆的姿势你：”我想把你的名字加进新的生产进度表里，你能花点Check:询问提问人是否满意3、由各
10、小组代表宣读并讲解自己的答案（3分钟/组）介绍内容应该包括公司的信产生沟通障碍的人际因素,沟通的基本原则,、维护自尊，加强自信、仔细聆听、善意回应、谋协助、齐参与,沟通时你若能尊重对方并珍惜对方的意见，随之而来的就是互相尊重、通力合作、团队精神、忘我投入等等，均能通过运用基本原则而达到,原则一：维护自尊、加强自信,请尝试以下方法：使用此原则时切记：,嘉许出色的工作表现；表扬良好的建议；对别人的才能流露信心；在交谈时避免伤害别人的自尊。,态度诚恳，避免言不由衷；表达要清楚明确，准确细致的评语比一句“干的好“更有分量；对事不对人；不要论断或指责他人。,原则二：仔细聆听、善意回应,请尝试以下方法：使
11、用此原则时切记：,细心聆听、设身处地去体会对方的感受；表明你明白对方的感受，亦了解对方为何有那种感受；即使对方流露高兴愉快的情绪也应为对方感到高兴。,善用面部表情及眼神去让别人知道你在聆听他；不单要抓紧对方的情绪，也要了解事实即事情本身及事件所引发的感受，然后一一回应。,原则三：谋协助、齐参与,找人帮忙其实等于告诉对方：你重视他的经验和才干，也不能缺少他的协助和参与只要对方有这种感觉，他们就绝少拒绝帮助。群策群力，发挥团队力量，往往产生更佳的方案和决策 使用此原则时切记：,不要把有瑕疵的建议一棍子打死，试试把意念引申发展，避免“要求”和“指令“尽可能采纳其他人的意见,分小组情景演练,下面是分小
12、组的情景演练，演练步骤如下：1、每个人根据情景要求，在空白处写下自己的回答（3分钟）；2、小组分享和讨论各个成员的答案，并选出最佳者（5分钟）；3、由各小组代表宣读并讲解自己的答案（3分钟/组）,练习一：维护自尊、加强自信,背景：你的一个同事刚刚为一名要求甚高的顾客完成 了订购服务。同事：”我为他提供了特别订购服务的顾客刚刚来电，他说咱们这次的服务是历来最好的一次，又说 希望以后由我来处理他们的定单。“你如何回答？（提示：使用维护自尊、加强自信的原则）,练习二：细心聆听、善意回应,背景：新的生产进度表开始使用时，同事小李正在休假。你：”我想把你的名字加进新的生产进度表里，你能花点 时间把表格看
13、一下吗？“小李：”什么？新表格？有没有搞错，刚刚才适应了旧的 新的又来了我要干的事情多着呢，没时间看那 么多的表格“你如何回答？（提示：使用仔细聆听、善意回应的原则）,练习三：谋协助、齐参与,背景：有两名新同事加入了你所在部门，你的组长请你负 责训练其中一名新同事，并请你与组内另一名成员（小刘）商谈一下，请他负责训练另一名。小刘：”听说你会负责训练新同事？太好了你这人做事 有板有眼，以你训练之下很快他们就会干的似模似 样了。“你如何回答？（提示：使用谋协助、齐参与的原则）,单元三：沟通的基本原则与技巧,有效沟通的四个基本技巧：听 说 问 答,沟通的基本技巧：听,聆听的五个境界,听而不闻,假装听
14、,选择听,专心听,同理心,沟通的基本技巧：听,聆听中的误区缺乏耐心急于表白自予设立场打断和插话满足于听懂字面意义,沟通的基本技巧：说,语言表达基本功语法的作用：把话说对词汇的作用：把话说准修辞的作用：把话说好语气语调的作用：表达出心意和立场,沟通的基本技巧：说,选择”说“的环境环境嘈杂时不说环境于己方不利时不说善于营造最佳环境选择”说“的时机对方心情不好时不说对方专注于其他事情时不说对方抗拒时不说善于捕捉最佳时机,沟通的基本技巧：问,问题类型 具体示例 目 的,开放性问题,WHOWHATWHENWHEREWHYHOW,创造宽松环境建立融洽气氛打开一个话题拓展一个主题,沟通的基本技巧：问,“问”
15、的作用表示关心、关注解决问题缓冲进攻反攻,也不能缺少他的协助和参与只要对方有这种感觉，实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最初几分钟。3、取得一致意见后采取行动他可能影响我企盼已久的晋升。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。5）对辅导后的进步及时给予正面表扬的和鼓励。他将告诉我的工作质量是否可接受。演讲姿势：避免小动作，保持目光接触为团队举行工作说明会（一）他可能影响我企盼已久的晋升。练习三：谋协助、齐参与信息介绍给下级的正规方法。举行说明会是上级把公司的高效益的交流者，懂得审时度势地调节自己的听、讲问。能在交谈时迎合对方的心理需要，对方自然乐意与你之三，但小李认为这是客观原因
16、所致成本控制方面遇到一些困面谈时保持氛围往往是有益的。你：”我想把你的名字加进新的生产进度表里，你能花点1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反定会依照你的原意去行事。让听众清楚地知道即将结束，态度要积极什么我希望采取什么行动,沟通的基本技巧：答,回答的技巧先帮对方理出头绪归纳出最关键的问题必要时用笔作答,沟通的基本技巧：答,选择回答的时机 并非有问必答记录下所有的问题先思考成熟对方真正需时才回答,主要内容,单元一：沟通基本知识概述,单元三：沟通的基本原则与技巧,单元二：沟通的主要障碍,单元四：管理者的沟通应用,单元一：沟通基本知识概述,单元二：沟通的主要障碍,单元二：沟通的主要障碍,
17、单元四：管理者的沟通应用,内 容 大 纲 为团队举行工作说明会 演讲 绩效辅导 绩效考核面谈,为团队举行工作说明会（一）,举行说明会是上级把公司的信息介绍给下级的正规方法。介绍内容应该包括公司的信息和信息对团队的影响。,工作说明会,为团队举行工作说明会（二）,你可以根据以下五个方面搜集信息：,1、公司发展2、政策3、队员4、产品5、行动要点,工作说明会,为团队举行工作说明会（三）,团队说明会的其他指引：,团队内指引领导人指引当面指引定期指引有关指引,工作说明会,为团队举行工作说明会（四）,举行工作说明会，要注意以下事项：1、尽可能回答问题，营造开放气氛。2、抱实际的态度。冷场是很正常的。3、把
18、握尺度。有些资料可能很敏感，公司不愿意过早讨论。4、说明会目的不在于回答每个有关公司前景的问题，可把问题限制在说明会的主题上，并预早准备队员可能提出的问题。,10分钟讨论,你是否经常为你的团队举行工作说明会？为什么？,公开演讲技巧,你可能会向董事会述、或向新员工解释工作程序，或代表公司在某个大型会议上发言。要想为自己或公司留下好印象，便须具备优秀的公开演讲技巧。,讲前准备：认清目的,请先反问自己以下问题：何人谁是我的听众什么听众知道什么/需要知道什么什么我希望采取什么行动如何怎样演说，,讲前准备：案头准备,精心挑选材料，确保内容清楚和有趣列出所有主要概念，用多些时间酝酿若时间充足，可事先预演利
19、用提示卡，首先写大标题，再写上关键词把演辞或材料顺序编上号码，避免混乱,演讲阶段：开始,说明演讲题目说明目的说明身份及适合演讲的原因介绍主要内容介绍时间安排,演讲阶段：中段,转接过渡辅助器材生动丰富声线技巧身体语言,演讲阶段：声线技巧,声量：避免声音太小声调：单调、没有变化音速：要比日常说话速度更慢停顿：用停顿加强效果,演讲阶段：身体语言,手势：利用双手，摆出自信和大胆的姿势演讲姿势：避免小动作，保持目光接触控制紧张：请相信大部分听众是支持你的,演讲阶段：结束,总结重点，要简洁问题解答让听众清楚地知道即将结束，态度要积极,演讲阶段：回答技巧（1）,掌握“TRACT”原则：Thank:感谢听众发
20、问，问题提得很好Rephrase:复述问题Answer:不单向提问人回答，更要面向全体Check:询问提问人是否满意Thank:再次感谢提问,演讲阶段:回答技巧(2),?不懂回答的问题?不合时机的问题?与讲题无关的问题?不怀好意的问题,分组讨论与演练,请每组自选一个演讲主题小组共同讨论演讲大纲推选一名代表上台演讲演讲时请听众填写“观察员报告”,观察员报告(一),你认为演讲者运用最好的技巧是什么,请描述具体细节:1、2、3、,观察员报告(二),你认为演讲者有待改善的技巧是什么，为什么：1、2、3、,绩效辅导的目的,1）帮助、支持员工达成所需实现的目 标。2）协调、调配相关资源，了解和监控目标实现
21、过程。,绩效辅导阶段，主管做什么？,1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,他说咱们这次的服务是历来最好的一次，又说这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。通，他必须是一个好听众。你去应聘，因为会议室太冷而无法集中精神与面
22、的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁考核及反馈阶段：主管怎么办？有人的地方就必须有沟通，沟通有助于实现所有基本的管理职能计划、组织、领导和控制从而使企业实现自己的目标并迎接各种各样的挑战；练习一：维护自尊、加强自信恰当的消息源 层级合作，一起解决工作的实际问题。、仔细聆听、善意回应好的开端等于成功的一半。3、由各小组代表宣读并讲解自己的答案（3分钟/组）单元三：沟通的基本原则与技巧们在日常工作中遇到的实际问题，均需通过沟通来一驾驭交流过程：平衡听、讲、问1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。通，他必须是一个好听众。,绩效辅导的方法,正式的方法：非正式的方法：,定期的书面报告定期
23、的经理和员工会议定期召开的有经理参加的小组会或团队会议,集体活动聚餐个别谈话,保证绩效辅导的效果,强化和保证辅导效果的方法：1）掌握下属的个性，充分了解其优点缺点。2）掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时候给予辅导。3）与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。4）探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候，都不要伤害下属的自尊心。5）对辅导后的进步及时给予正面表扬的和鼓励。,绩效辅导前的准备工作,1）检查。2）发现偏差，定义问题点。3）原因分析：特性要可图，深层次挖掘。4）纠正措施：对策、实施、配合。,绩效辅导技巧,1、沟通时要把重习放在“我们”上面“我们如何解决这个问题你们如何使它更容易
24、一些，我如何才能帮助你”2、要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备3、不要仅仅看到问题，也要看到成绩4、鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况,沟通“三文治”原理,小组讨论：绩效辅导中的沟通难点？,请讨论进行绩效辅导工作的沟通困难，分析原因并提出解决建议。,绩效考核面谈,考核及反馈阶段：主管怎么办？1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期
25、。,准备阶段：拟定面谈议程,1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。,举 例,以一位营销代表为例，模拟结果如下：,例 子 解 析,经过综合分析，确定面谈议程如下：,开辟新生意扩大老生意时间管理客户关系帐目管理计划下一步工作,准备阶段：确定预期结果,要点：面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核
26、者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。,准备阶段：确定预期结果（续）,在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处：保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。提高已有的能力以使他们实现难度更大的目标，达到更高的标准。调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。,驾驭交流过程：营造氛围（1）,没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安他们担心：考核面谈例被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。考核面谈使考核者和
27、被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。,驾驭交流过程：营造氛围（11）,员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑：他将决定我明年的工资。他可能影响我企盼已久的晋升。他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。他将告诉我的工作质量是否可接受。,驾驭交流过程：注意开始,成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成功的一半。急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最初几分钟。花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达
28、到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。,驾驭交流过程：平衡听、讲、问,高效益的交流者，懂得审时度势地调节自己的听、讲问。判断标准：你能否调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方感到自己被控制、被疏远、被挫折。,驾驭交流过程：处理话题偏移,话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方向，从而使
29、到达目的地更加困难。纠正：,及时表达不同意见，理性加以制止。每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈话双 方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确 保交流的连贯性。3.果断终止无成果的辩论。,驾驭交流过程：鼓励坦诚,要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真情，这需要给他们安全感。你应该：,1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反 应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。2、显示坦诚：先用已方行为显示坦诚，并以此表明你也 渴望对方坦诚。3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对 面谈时保持氛围往往是有益的。,驾驭交
30、流过程：避免对抗与冲突,冲突的结局：鉴于主管权威性，冲突很可能会以WinLoss的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决决不再与主管开诚布公地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。,小 组 演 练,1、小组共同讨论案例材料，分析拟订面谈议程；2、选出两位小组成员分别扮演考核者和面谈对象，用5分钟时间进行准备；3、各小组分别上台进行考核面谈的角色扮演，请注意运用有关技巧；4、请观众根据表演填写“观察员报告”,背 景 材 料,生产主管小李今年的主要职责有四项：保证100%按时完成生产计划；保证品质，不合格品率不能超过千分之一；安全生产无事故发生；成本控制，物料损耗率低于1%。现在半年过去，小李的工作取得一些进展。安全生产方面没有出现任何事故，前两个季度的生产计划全部按期完成。而在产品质量方面则不太理想，不合格品率严重时竟达到千分之三，但小李认为这是客观原因所致成本控制方面遇到一些困难，小李很希望经理能提供帮助。作为小李的经理，你准备如何进行年中的绩效面谈？,观察员报告(一),你认为面谈者最好的技巧是什么,请描述具体细节:1、2、3、,观察员报告(二),你认为面谈者有待改善的技巧是什么，为什么：1、2、3、,内容回顾及结束,沟 通 从 心 开 始,谢谢大家！,心,
