《中国联通ERP采购与物流管理系统新建工程可行性研究报告.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国联通ERP采购与物流管理系统新建工程可行性研究报告.doc（61页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、.620051012出版中国联通ERP采购与物流管理系统新建工程可行性研究报告 工程编号：2009318建设单位：中国联合通信集团公司中国联通北京市分公司、天津市分公司、河北省分公司、辽宁省分公司、山东省分公司、河南省分公司设计单位：XXX设计院有限公司 中国联通ERP采购与物流管理系统新建工程可行性研究报告 院 长：XXX院总工程师：XXX报告总负责人：XXX主要编制人：XXX XXX XXX目 录1概述11.1工程概况11.2编制依据11.3可行性研究的范围11.4系统建设的必要性和可行性21.5简要结论32风险分析42.1风险种类42.2部分风险防范措施42.3项目需要的资源保证52.4
2、项目成功的关键因素53系统功能需求73.1年度采购计划73.2月度采购计划83.3采购目录93.4采购申请管理103.5采购过程与合约管理113.6供应商管理123.7专家管理123.8物流管理134系统能力需求154.1用户数估算154.2应用系统存储容量需求154.3系统处理能力需求184.4客户端需求214.5网络带宽需求215建设目标235.1长远目标235.2近期目标236系统建设方案246.1建设原则246.2系统设计原则246.3系统架构256.4系统组织方案276.5系统安全376.6系统管理386.7与其他系统的接口396.8主要设备配置407系统实施方案417.1项目实施关
3、键因素417.2项目管理与控制427.3实施方式437.4实施计划安排448机房环境要求458.1门窗458.2地面458.3天花板458.4墙壁458.5照明458.6环境要求458.7安全458.8防电磁干扰468.9空调、电源及接地系统469人员编制与培训479.1人员编制计划479.2人员培训4710进度安排建议4811系统投资估算4911.1投资估算4911.2工程前期投资估算5111.3投资估算拆分5212经济评价5312.1工程概述5312.2经济评价方法5312.3综合分析5312.4结论5413图纸55 1 概述1.1 工程概况根据集团公司工作总体部署和体制改革要求，中国联通
4、成立了集团公司采购与物流中心，其任务是对各级、各类（投资类、除人力成本外的部分付现成本费用类）物资、服务进行集中采购与物流的统一归口管理；其宗旨是建立完善的采购与物流体系，支撑、服务企业生产运营，促进企业精细化运作；其目的是开源节流、降本增效；其工作原则是“需求与采购分离、采购与决策分离”，提高管理规范性，做到公平、公正、公开。中国联通没有采购与物流信息化相关的管理系统，采购和物流工作存在着不便，离建立完善的架构与物流体系，支撑、服务器企业生产运营，促进企业精细化运作的宗旨较远；同时，也不能很好的实现开源节流、降本增效的目的。目前，中国联通正在进行包括财务管理、人力资源管理等系统的EPR管理信
5、息系统的建设，系统建成后将有利于中国联通的管理和决策水平的进一步提高。作为ERP管理信息系统的组成部分，采购与物流管理系统的建设需求逐渐明确，并提到日程上来，中国联通决定进行采购与物流管理系统的建设。本文件是中国联通ERP采购与物流管理系统新建工程可行性研究报告。1.2 编制依据(1) 中国联通可研委托；(2) 中国联通提供的有关资料；(3) 相关厂商提供的有关技术资料及价格信息；(4) 编制单位电话调研、现场勘察调研收集的有关资料。1.3 可行性研究的范围本可行性研究报告的范围主要包括：(1) 工程建设的必要性和可行性；(2) 风险分析：(3) 需求分析；(4) 建设目标； (5) 系统建设
6、方案；(6) 系统实施方案；(7) 进度安排建议； (8) 投资估算；(9) 经济评价1.4 系统建设的必要性和可行性1.4.1 必要性(1) 提高企业核心竞争力的需要随着中国加入WTO，电信市场的逐步放开，我们将要面临国外先进的电信企业的激烈竞争。没有竞争力、没有过硬的本领是不行的，而竞争力首先来源于企业的管理。中国联通成立了集团公司采购与物流中心，对各级、各类物资、服务进行集中采购与物流的统一归口管理。而没有一个统一的流程和功能完善的系统做支撑很难实现建立完善的采购与物流体系，支撑、服务企业生产运营，促进企业精细化运作的宗旨。因此采购与物流管理的信息化有利于提高整个企业的管理水平、降本增效
7、、为未来激烈的竞争做好准备。(2) 规范企业管理的需要中国联通作为上市公司需要进一步规范企业的管理，为了做到采购物流的公平、公正、公开，集团公司成立了采购与物流中心，其工作原则是“需求与采购分离、采购与决策分离”。采购与物流的信息化建设将更加能够体现其原则，通过系统的流程规范企业的管理。(3) 中国联通业务发展的需要随着中国联通业务高速度发展，企业规模不断变大，对财务核算和资金流、物流监控体系等提出了非常高的要求，要求信息系统提供集成的、全国范围的、可指导业务运作的实时数据支持。中国联通正在进行ERP管理信息系统的建设，采购和物流系统作为ERP系统的重要组成部分需要跟上ERP系统建设步伐，采购
8、与物流管理的信息化建设将更有利于中国联通业务的发展。1.4.2 可行性(1) 中国联通有良好的管理基础。优秀的管理是工程实施成功的基础，中国联通良好的管理基础会促使最佳的管理方式、最优的管理理念渗透到工程实施的全过程中，从而保证工程实施的成功。(2) 中国联通有一定的业务流程整理基础和实事求是的工作作风。中国联通正在建设的ERP管理信息系统对财务和人力资源管理的流程进行了整理和规范，所以中国联通具有一定的业务流程整理基础和可借鉴的业务流程规范经验，这会给本工程的实施提供很大的帮助。另外，中国联通整个企业的实事求是的工作作风和严谨的工作态度会很大程度的降低本工程的实施风险。(3) 中国联通有变革
9、管理的经验和心理准备。作为现代通信企业，中国联通在变革管理方面的经验和应对变革管理的心理准备会在很大程度上降低本工程的实施风险。(4) 中国联通有足够的资金支持和资源保障。中国联通对本工程的建设非常重视，认为本工程对增加中国联通核心竞争力和规范中国联通的管理起着非常重要的作用，因此为本工程提供了足够的资金支持和资源保障。1.5 简要结论1.5.1 建设内容本工程将为中国联通建设一套ERP采购与物流管理系统，实现年度采购计划、月度采购计划、采购目录、采购申请与处理、采购过程管理、供应商管理、专家管理、物流管理等模块的功能。1.5.2 建设范围本工程建设范围为：在北方十省分公司分别建设一套物理上独
10、立的系统，在集团公司建设一套集中的系统，南方21省分公司用户直接登录到集团公司的系统。1.5.3 项目满足期本期工程系统功能可满足目前的功能要求，系统平台可以满足未来3-5年的需求。1.5.4 工程总投资本期工程投资总额为7125万元人民币，工程投资估算详见投资估算表。1.5.5 结论本工程的建设将有利于提高中国联通采购和物流管理水平，加强集团对省分公司的投资控制，更有效的降低投资风险、提高投资效益，在技术上和经济上是可行的。2 风险分析应把风险管理贯穿整个项目，它考虑了可能造成项目失败的所有因素和预防措施，以及发生时的管理办法。风险种类2.1.1 不可控制的风险(1) 项目实施过程中采购与物
11、流中心组织结构与业务模式的变动；(2) 重大政策出台，影响公司发展；(3) 重大社会事件发生。2.1.2 可控制的风险(1) 随意变更项目目标、范围、时间；(2) 随意调用项目人员，使其没有足够的参与时间；(3) 不能及时决策、及时确认项目阶段报告；(4) 不遵守项目大纲的要求。2.1.3 可能的风险(1) 部门及员工的参与度和积极性低；(2) 对变革的接受能力差；(3) 对数据整理的准确性和及时性差。2.2 部分风险防范措施表2.2-1 风险防范措施序号可能存在的风险防范措施1南北方业务的差异性较大l 在项目开始时，基于北方分公司的业务情况，充分进行方案匹配性研究。l 定义核心需求，分阶段完
12、善。2一些管理需求，没有现成的完整的系统解决方案，存在较多的开发工作。l 充分调研、分析，制定总体方案布局。l 先集中精力完成核心需求，取得阶段性实效。3前端业务系统的不统一、开发接口需要面对多个业务系统，开发的协调、管理工作压力较大。l 成立专门小组，负责制定接口标准，协调各地的接口开发工作。l 对能力不足的业务系统，采用简化方案。l 接口坚持统一标准，各地向标准看齐。l 发挥PMO作用，协调各相关部门、公司的工作。4北方的业务量大，数据整理、编码统一、导入的难度大。l 尽早制定数据范围和方法。l 组织专门的数据收集队伍和培训队伍，推进数据整理和用户培训工作。5用户的适应和接受能力l 采用变
13、革管理办法，在项目开始时，制定切实可行的沟通策略、培训策略，并在项目过程中严格执行。6组织和流程的不稳定，给项目带来不确定因素。l 在制定项目计划时，应从流程组织比较稳定的单元、省份先开始。l 如果预计到组织、流程上的大的变动，应该暂缓相应部分的实施。7跨职能的协调l 建立包括各业务负责人的项目领导小组，负责协调跨部门问题，并且制定高级领导，作为最终仲裁人。l 保持跨部门的信息畅通。8各地的差异：各地用户会强调需求差异，造成实施过程沿长、流程、政策难以统一。l 制定集中统一的原则，并由公司领导作为项目原则统一下发各分公司。l 项目PMO统一对各地差异性方案进行评估，制定审批程序。l 实现确定项
14、目范围、开发范围、原则，分发各分公司。9开发引起不可控风险：系统性能问题、系统稳定性、可获得的厂方支持。l 严格控制开发需求，由中央小组统一审批各地的开发请求，并由中央小组统一开发。2.3 项目需要的资源保证2.3.1 组织与人力资源保证(1) 组建强有力的由各相关业务部门骨干参加的项目组织，并明确职责。(2) 决策层：高层领导负责，定期听取汇报，及时决策执行层上交的问题。(3) 执行层：能够协调各分公司、各相关部门，必要时能提交决策层。(4) 操作层：项目骨干成员必须为稳定的业务骨干，并能在日后的优化、维护中发挥作用。2.3.2 系统与办公环境保证(1) 硬件、软件的采购、安装、调试、维护要
15、有保证。(2) 相对固定的，便于随时与各部门业务人员交流的办公场所。(3) 必要的办公与通讯设施（电话、传真、互联网、打印机、复印机）。2.4 项目成功的关键因素主要包括以下几方面：(1) 高层管理对项目的承诺和决心，并且加以大力推动。(2) 明确的项目目标与范围。(3) 充分的沟通和交流, 上下保持一致的项目目标。(4) 决策迅速，顺畅的变革管理。(5) 有效、充分的知识转移。(6) 实力雄厚, 经验丰富的项目实施队伍。(7) 按照经过实践验证的实施方法对项目进行强有力的管理。3 系统功能需求从采购物流管理业务对系统功能的需求上看，主要分为以下功能模块：年度采购计划、月度采购计划、采购目录、
16、采购申请管理、采购过程与合约管理、供应商管理、专家管理、物流管理。年度采购计划年度采购计划由各级采购物流中心分别制定，逐级汇总上报。3.1.1 管理要求与管理目标年度采购计划是对下一年整个联通集团对物资类和服务类的采购需求逐级进行汇总整理，并结合库存情况等因素制定的。年度采购计划的制定和执行要结合全面预算的编制过程，对投资预算、运维预算、成本费用预算和业务（市场）预算里面需要进行采购的物资和服务的明细信息进行收集，再由各级采购物流中心汇总制定出详细的采购计划并逐级上报，最后形成全集团的年度采购计划并调整、审批、下发。年度采购计划中的物资明细程度和要求可能随预算类别不同、制定单位不同而不同，对于
17、某些金额数量较小，物资明细信息采集比较困难的物资类别，也可能暂不纳入年度采购计划之中。年度采购计划即作为制定年度采购目录的依据之一，又可为第二年的采购申请审核提供参考。在完成了全年的工作之后，可以对年度采购计划的准确程度进行多角度的统计分析，并通过考核与管理使得年度采购计划的物资明细程度和准确程度都逐年提高。3.1.2 系统功能需求与分析年度采购计划对系统功能的要求主要有两个关键点：物资与服务各类明细信息的采集、年度采购计划执行情况的多角度统计分析。年度采购计划的第一步是收集年度需求信息，形成采购预算。但是由于投资类、运维类、市场类、日常成本费用类等四种不同种类的物资或服务上报年度需求的时候情
18、况不同，包括可上报的物资种类不同、上报的需求明细程度不同、上报信息准确程度不同、上报分解方式不同（按专业、按项目）等等，因此需要针对不同类别的物资或服务分别进行处理。应可设定哪些物资需要纳入年度采购预算；且不同类别的物资明细程度不同，需要在年度预算中上报哪些物资应该可以设定来进行管理。物资与服务明细信息的采集来源比较复杂，对于投资预算中与建设项目相关的采购明细信息，需要在计划建设部门的项目管理系统中获取。对于运维预算的明细信息，涉及到备品备件和仪器仪表的部分，需要运维部门会提供较详细运维预算的信息。市场预算部分在制定全面预算系统的时候，由各需求部门把明细信息录入，因此可以考虑从全面预算系统导入
19、。采购预算作为全面预算的一个组成部分，其中收集到的各类需求信息必须满足全面预算模版的要求。系统需要提供从项目管理系统、全面预算系统、excel表格导入采购明细信息的功能，并可以进行手工的录入与维护，查询与浏览打印。采购预算信息应能够逐级上报，汇总到集团；采购预算信息可能按照全面预算的要求进行逐级调整；集团和各省公司依据采购预算形成年度采购计划以及当年的采购目录，确定年度集中采购的范围。年度采购计划执行情况的统计：可以根据年度实际采购执行情况，按照不同分类（物资类别、需求部门、采购层级等）对年度采购计划的准确率从多角度（采购金额、采购数量、采购进度等）进行统计分析。上报审批和逐级调整也是业务上关
20、注的主要功能。对于不同类别的需求的年度预算，上报审批的流程可能不同。对于调整，不同类型的物资流程也会不同。月度采购计划3.1.3 管理要求与管理目标月度采购计划要求各级采购物流中心收集并汇总各需求部门下个月的采购需求，并形成下月的采购计划。月度采购计划应基本上能够符合下月的实际采购情况、作为下月采购工作安排的依据。月度采购计划的管理目标是希望能够使得各级采购物流中心的采购行为的计划性更强，因此月度采购计划希望能够比较准确，并且在经过一段时间的完善之后，能够成为下月执行采购行为的依据。3.1.4 系统功能需求与分析月度采购计划与年度采购计划类似，关键点在于月度采购需求的采集与汇总以及月度采购计划
21、执行情况的反馈。月度采购计划先要收集阶段性的需求，由需求部门提出，采购物流中心汇总后，依据库存情况、闲置资产以及闲置物资情况并依据采购目录来进行采购工作安排，形成下个月的采购计划，以此作为下个月采购工作安排的依据。对于有些无法纳入到月度采购计划中的需求，比如许多工程项目类需求，由于立项批复以及设计等原因，可以不提前按月提交月度需求。月度采购需求提出并汇总后，需要依据库存情况、闲置资产以及闲置物资情况并依据采购目录来进行采购工作安排，形成月度采购计划；月度采购工作完成后，可以依据实际的采购情况对该月采购计划的执行和采购需求实现的准确率进行统计分析和比较。月度采购需求采集主要来源于各需求部门自行录
22、入，月度采购计划执行情况反馈则需要根据月度采购执行情况来进行统计。因此系统需要提供月度采购需求的录入、月度采购计划制定、上报、审批、查询、打印，月度采购计划执行情况统计等功能。采购目录采购目录由集团先制定，然后下发各省，可针对省权限内的物资，各省分公司再制定省内的采购目录，然后下发各地市。采购目录信息一旦审批确认后，即可约束采购过程管理的采购权限，规定是省分公司采购的物资，市公司就无权采购；规定集团公司统谈分签的物资，省分公司就无法自行下订单；规定横向集中的物资，其它部门无法采购；规定委托特定部门采购的物资，其它部门无法采购。3.1.5 管理要求与管理目标采购目录要依照年度采购计划、以前的采购
23、目录以及公司经营方针等信息来制定，采购目录的内容决定了不同类物资或服务的采购主体、采购方法、模式等信息。各省可根据集团下达的采购目录制定省内的采购目录。通过采购目录来约束纵向和横向的采购权限，保证集中采购的逐步实行。所有的采购行为都必须符合采购目录的要求，不能突破采购目录对采购主体、采购方法、采购模式的要求。3.1.6 系统功能需求与分析要对每年的采购目录信息进行管理，不同年度的采购目录信息还可以进行比较分析。系统应能够对采购目录的信息进行录入、维护、审批、查询等操作，同时还应该能够与各年度采购目录进行比较。集团的采购目录下达后，各省可在集团采购目录范围内，分别制定省内的采购目录；采购目录中的
24、信息应该包括采购权限的横向和纵向的控制以及对采购方法、采购模式的要求。另外，系统应该能依照采购目录的信息，自动约束采购权限，保证各级组织的采购行为都是依照采购目录来进行的。所有的采购行为都必须符合采购目录的要求，不能突破采购目录对采购主体、采购方法、采购模式的要求。采购申请管理采购申请(物资或服务需求)由需求部门提交并由相关业务部门审批，采购中心汇总并处理采购申请。3.1.7 管理要求与管理目标采购申请的实质是物资需求申请，申请提交到采购物流中心后由采购物流中心根据目前物资管理的情况来决定是通过采购、出库、调拨或者其它方式来满足物资需求。从采购申请到形成采购、出库、调拨等操作是一个关键的过程，
25、也是管理上的一个重要管控点，对这个过程中形成的审批和其它信息要进行记录和管理。3.1.8 系统功能需求与分析从采购申请到形成采购、出库、调拨等操作的处理过程要有明确的记录，信息之间关联要清晰，能够从采购、调拨等活动直接追溯回采购申请及其处理。需求部门提交采购申请（物资或服务需求），并经过相关业务部门审批；审批流程可以根据需要灵活定制。采购中心汇总采购申请，按照类别而不是按照项目来进行处理：有框架协议的，按照约定的规则直接形成订单；有库存物资或者闲置资产的，考虑直接出库或者调拨；工程项目类申请的处理，通过制定采购方案，在方案中明确具体的物资，再形成订单；或者对于工程项目类无法确定采购方案的，直接
26、进入采购过程。采购申请处理时，应可进行采购预算控制或提示，控制方式可灵活设定；对采购预算的控制方式可以灵活定制，比如采取“需求部门+业务类别+编制范围+专业”的方式，或者采取“需求部门业务类别专业”的方式等。采购过程与合约管理3.1.9 管理要求与管理目标采购部分关注的是对采购过程（确定采购方式、形成采购预案、招标过程、竞价谈判过程、采购决策过程等）的管理，合约部分关注的是合约的审核，而合约的审核除关注合约本身的内容以外，更主要的是对合约形成过程的审核，因此采购与合约的管理是一体的。对采购过程及合约的管理最终是为了规范采购行为，降低法律风险，保障自身的利益。对采购从申请、处理、形成采购项目（招
27、标、竞争性谈判、定向）、采购执行过程、采购决策到签订合约的整个过程要可管理、可记录、可追溯。3.1.10 系统功能需求与分析采购部分的主要功能是要对招标过程中的发标、回标等环节（或谈判过程的询、报价）进行信息化管理，使得这些过程可以通过网上在系统内完成，即符合招投标的规定，又减少采购人员的工作量。同时还要对采购决策的过程形成的信息进行管理，并可以支持网上决策。针对招标采购、竞争性谈判采购和定向采购分别进行管理，同时要包括采购后的采购决策管理。招标采购管理应包括招标文件起草、招标会审、发标（邀请招标和公开招标不同，其中公开招标还要进行供应商审核）、供应商登录外网系统下载标书（需要交费后得到账号、
28、密码）、供应商网上投标、在专家管理模块中抽取专家、录入评标结果等功能，并有这些功能组成有效的网上招投标采购管理。其中，专家抽取等需要导入到采购过程管理中。竞争性谈判应包括需求与询价文件起草与审核、需求与询价文件发布、被邀请供应商登录外网下载需求与询价文件、供应商网上报价（竞价信息是否公开要可以设定）、录入谈判结果等功能。定向采购需要录入被推荐供应商的最终价格、产品信息。采购决策包括决策结果和决策意见的管理，最终根据决策结果结束采购过程，开始进入合约管理。合约管理要与采购申请处理、采购过程管理联系在一起，即可以把合约的内容结构化的存储下来，又可以很好的与前面的采购过程联系在一起。合约要分为“合同
29、模版”、“框架协议”、“单项采购合同”、“采购订单”等分别进行管理。所有系统内的合约应符合采购目录的约束条件。具备合约审签的功能，或者合约在OA系统中审签，而采购合约管理模块具备与OA系统的必要接口。供应商管理3.1.11 管理要求与管理目标通过多角度、多方面对供应商的信息进行采集，设定采集模版，根据采集得到的信息可以对供应商进行前评估；同时根据实际的采购活动的情况、供应商物资的使用情况、供货周期、供货价格、发票匹配率等对供应商进行后评估。对供应商的考核评估的结果可以排出名次，作为每次采购活动前选择或者推荐供应商的参考。3.1.12 系统功能需求与分析系统需要按照设定的采集模版来从不同渠道采集
30、供应商信息，并提供按照供应商评估模型对供应商进行评估打分的功能。系统还应提供从采购过程获取供应商的合同执行情况等信息，并进行考核评估的功能。（1）供应商的基础信息应全集团统一。（2）供应商信息的采集应提供多种采集渠道，包括供应商网上自行录入，也包括从其它单位或者部门获取信息等方式；对供应商基础信息、产品分布、产品价格、研发力量、财务状况、售后服务等信息进行管理。（3）按照定制的供应商评估模型，对供应商进行自动评估（供应商评估模型将会是按照不同的产品类别分别评估，因此系统要可以根据不同的产品来定制评估模型来对供应商进行评估，而不仅仅是退货率、价格、交货及时率等因素）。专家管理3.1.13 管理要
31、求与管理目标能够对联通评标专家的基本信息、参与评标工作信息进行管理，对专家参与联通评标工作情况进行考核。整个专家库资源会对招标与其它采购提供支撑。3.1.14 系统功能需求与分析能够分级对专家信息进行管理、维护；能够记录专家工作情况，作为专家考核的依据；提供专家抽取的功能；能够对专家进行考核与处理。(1) 能够对专家的申请、评估、考核、确认等过程进行管理；(2) 对专家的基本信息、评标信息等进行管理和统计分析；(3) 提供按照定制的条件抽取专家并进行通知的功能；(4) 按照定制的评估模型，对专家的评标情况进行考核评价，并提供专家两年一次的复核管理功能；(5) 能够按照集团、省、市的不同权限，各
32、自维护自己范围内的专家，并按照不同的权限进行专家库管理操作。物流管理3.1.15 管理要求与管理目标物流管理是一个“大物流”的概念，要对物资从进入企业开始，一直到被消耗、被出售、被损毁报废的全过程进行管理。物资要实行精细化管理，要管理到岗位、到末端，确保物资的全生命周期能够得到有效的管理，从而减少浪费、防止跑冒滴漏现象。物流管理是一个非常复杂的事情，涉及到的物资种类非常多，不同种类的物资要有不同的管理方式，要管理到不同的程度，同时还要考虑到管理的成本，综合的管理效果，因此物流管理是要逐步深入的。市公司间调拨要经过省分公司、省分公司间调拨要经过集团公司；不同种类物资管理粒度不同；不同省的物资管理
33、粒度也不同，因此子库设置要由各省灵活制定。物资编码和供应商编码等基础信息必须要求全集团统一。3.1.16 系统功能需求与分析“大物流”的管理不仅仅与采购与物流中心一个部门有关系，还与财务、计划建设、运维、综合等多个部门相关；不同种类的物资，管理方式可能会不同；物流管理还要从管理精细化的程度与管理成本之间找到合适的平衡关系。这些都从各个角度对物流管理提出了各种各样的要求。下面从物流管理的精细化和全生命周期这两方面进行分析：(1) 物流管理的精细化精细物流管理从程度上可以分为三种，简单数量管理、批次管理和单品管理。信息系统必须支持这三种不同的管理方式，根据管理成本、管理水平和某些特殊的管理要求定义
34、物品的管理程度。目前，ERP系统对于这三种管理方式都可以支持，从系统功能的角度来说，是可以满足业务要求的。(2) 物资的全生命周期管理物资全生命周期管理是指对物资从进入企业，到最终被消耗、销售或者报废掉的全过程进行管理，这种管理必然是涉及多个业务部门的，因此视不同部门的情况、不同物资的业务特点，其全生命周期的管理方式、程度都是不同的。 资产类物资资产类物资主要包括工程建设物资（建成后可转为固定资产）、零购固定资产（单价超过2000元以上的办公用物资、备品备件、仪器仪表等）。这类物资的全生命周期在ERP一期的系统里可以通过固定资产（FA）模块来追踪，但是固定资产更多的是从财务的角度而不是物资的角
35、度来管理，因此这种方式可追溯到的信息主要还是财务信息，对于物资的地点、使用状态、责任人等信息没有明确记录。系统需要接这个问题，可以采用设置一些记录状态用的“子库”（费用库）的方式。 商品类物资商品类物资主要包括小灵通、话机、宽带Modem、卡类以及相关的装机维护材料等物资。这类物资在ERP一期系统中，只能够进行出库数量的统计，即统计得到每个部门（营业厅、装机班）在某段时间内领用了多少数量的物资。本系统需要对这类物资的生命周期管理，并更进一步管理到末端。 低值易耗类物资低值易耗类物资包括办公用品、价值不足2000元的零星采购物资等。对于这类物资，由于价值较低，可只进行数量统计。通过对各部门领用数
36、量的统计，并制定合适的考核管理制度，就可以较好的达到管理目标。4 系统能力需求用户数估算北方十省：省采购物流中心10用户，省本部其它部门20用户，系统管理与流程定制等3用户；平均每省12个地市，每个地市采购物流中心5用户，其余各部门共20用户，系统管理1用户；南方21省：每省按照北方省的10%计算。集团公司总部：集团公司采购物流中心用户数为20集团公司其他部门用户数为80考虑到网上采购时，可能被邀请或者通过资格审查的供应商作为用户访问外网服务器的情况，集团公司、北方十省分公司按照50个计算，南方21省分公司按照30个计算。由于人员的变更，每年用户数的增长系数为10%，并考虑20%的用户数冗余，
37、取2010年的用户数作为满足到2011年底需求的计算依据。估算结果如下：表4.1-1 用户数估算联通用户数3年后联通用户数外单位用户3年后外单位用户联通用户总数3年后联通用户总数北方每省345 551 50 80 395 631 北方10省3450 5510 500 799 3950 6309 南方每省35 55 30 48 65 103 南方21省725 1157 630 1006 1355 2163 集团公司总部100 160 50 80 150 240 合计4654 7433 1260 2012 5914 9446 应用系统存储容量需求计算模型的取定从09年的年度采购计划的数据来估计全集
38、团采购过程中可能产生的数据量。2009年度采购计划全集团统计上来的数据情况如下：物资类采购信息：62,683条；服务类采购信息：21,841条；总计： 84,524条；其中采购信息表在年度采购计划中为72列（即72个字段），平均估计每个字段长度为300字节（Byte），则可粗略认为年度采购计划中的一条记录的数据量为0.3KB7220KB。以上统计的汇总数据量是基于省级数据的汇总，在地市级还会有更详细的列表，这样粗略估计倍增系数为10。按照2005年全集团采购计划条数9万条计算每年增长率为30联机存储3年数据库临时表单占数据量的20过程文档按照数据量的20估算冗余系数为2.0采用Raid01存储
39、，有效率为50联机存储需求采购信息条数预测见下表：表4.2-1 采购信息条数预测09年10年11年采购信息条数90000117000152100全集团省级年度采购计划数据量（MB）1800 2340 3042 全集团年度采购计划数据量（MB）18000 23400 30420 数据量预测见下表：表4.2-2 数据量预测项目数据量大类信息小类信息2009年2010年2011年联机存储3年数据量估计说明年度采购计划年度计划24.0 30.0 40.0 94.0 见前面分析年度计划相关0.0 0.0 0.0 0.0 月度采购计划月度计划43.2 54.0 72.0 169.2 月度计划会比年度计划更
40、详细，认为年度计划中的80%会在月度计划中被展开，则月度计划数据量估计为年度计划的1.8倍月度计划相关43.2 54.0 72.0 169.2 包括月度采购需求等信息，估计数据量与月度计划数据量相当采购申请采购申请43.2 54.0 72.0 169.2 与月度计划相当采购申请相关8.6 10.8 14.4 33.8 相关的一些处理信息等，估计为采购申请数据量本身的20%采购过程采购过程43.2 54.0 72.0 169.2 采购过程相关21.6 27.0 36.0 84.6 估计相关信息为采购过程数据量本身的50%合约合约64.8 81.0 108.0 253.8 采购清单外加其余条款合约
41、相关13.0 16.2 21.6 50.8 相关的一些处理信息等，估计为合约数据量本身的20%供应商4.3 5.4 7.2 16.9 估计为采购申请数据量的10%专家信息1.0 1.0 1.0 3.0 10000名专家数据量为1GB采购目录0.0 0.0 0.0 0.0 数据量合计310.1 387.4 516.2 1213.7 数据库临时表单62.0 77.5 103.2 242.7 数据量的20小计372.1 464.9 619.4 1456.5 过程文档74.4 93.0 123.9 291.3 小计的20合计446.6 557.9 743.3 1747.8 考虑冗余系数2.0893.1
42、 1115.7 1486.7 3495.5 北方每分公司37.8 47.3 63.0 148.1 北方:集团:南方1:1:0.6南方每分公司22.7 28.4 37.8 88.9 北方分公司的60集团公司总部37.8 47.3 63.0 148.1 同北方一省分公司集团集中的存储需求514.7 643.0 856.7 2014.4 集团公司总部南方21省分公司北方每分公司盘阵需求75.7 94.6 126.0 296.2 Raid 01存储集团集中盘阵需求1029.4 1285.9 1713.4 4028.7 Raid 01存储在集团公司集中联机存储需求为2.0TB，北方十省分公司每省联机存储
43、数据需求为148GB，按照Raid01的存储，则磁盘阵列存储容量的需求分别为4.0TB和296GB。脱机存储需求业务数据离线保存采用磁带库存储，时间按三年考虑。根据实际情况定义相应的备份策略，如：定期做数据全备份,每日定时做增量备份。数据备份容量按联机存储容量的2倍考虑。集团公司集中备份容量要求为4TB。北方各省备份容量要求为296GB。4.1 系统处理能力需求4.1.1 考虑因素选择主机系统主要考虑以下因素：(1) 主机设备的高可用性，建议设备的平均无故障时间应大于1万小时，利用率不超过70%；(2) 主机设备的高可靠性，应采用功能分担、分布式多处理机、互为备份结构，主要模块冗余度为1+1，
44、支持热备、冷备、负载分担等多种工作方式；(3) 主机设备的可扩展性，单机和整个系统都应充分考虑未来的扩展，留有一定的余量，易于扩容和维护，保证未来业务增长时系统可平滑升级过渡，满足需求；(4) 主机设备的高安全性，保证生产系统和开发系统关键业务数据的完整安全；(5) 主机设备的可管理性，支持标准的管理协议，提供开发接口。4.1.2 衡量服务器性能测试标准衡量服务器的优劣可采用工业标准基准测试，如tmpcw、spec、linpack、specweb等，或是采用领先的ERP等商业应用测试，如peoplesoft、SAP R/3等，或是使用领先的数据库工具测试，如Oracle等。(1) specweb测试：spec通过一台或多台客户机向服务器发出http get请求，这种请求完全模拟Internet用户对服务器的访问，请求调用服务器硬盘上html语言编写的各种网页文件，这些文件从几KB到几MB不等，在相同的时间里，服务器回答的请求越多，就表明服务器对数据的处理能力越强，它的内存与cpu、pci通道之间的传输带宽越宽，服务器的硬盘子系统和网络子系统传输速度越快，服务器的web性能就越好。(2) TPCC基准测试：TPCC值被广泛用于衡量由服务器和客户端构筑的整体系统的性能。TPCC测试系统每分钟处理的任务数，单位为tpm,(tran
