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1、商业模式的基本理论框架商业模式的基本理论 一、商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和
2、利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。 渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。 组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。 每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。 商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可
3、移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。 二、商业模式设计的结构性维度 了解商业模式的重要一步，是需要考察商业 模式的理论维度。描述商业模式的理论维度与描 述人的个性和身体特征的方式非常相似。事实上， 影响商业模式的因素有许多，商业模式的理论维 度不仅是研究范围的确定和出发点的界定，更重 要的是它决定了商业模式
4、的取向或指向。结构性维度是商业模 式的内生性变量，反映的是商业模式的内在特征。 主要可以分为八个维度。 1.价值主张 价值主张 是指厂商要为顾 客解决什么样的问题？厂商想为顾客提供什么样 的价值？随着厂商间的价值定位不同，厂商的活 动也将会产生不同的差异，通过厂商所有活动的 设计与执行，厂商将其价值主张传递给顾客，并 为厂商和个人创造价值。 价值主张是指厂商实际提供给顾客 的特定利益组合，即是指厂商提供哪些利益给顾 客。厂商经由经营使命提出战略的整体目标：要设计什么样的商业模式来完成何种目标或提供 何种产品给市场。价值主张是指提供技术上的价值给 予顾客，而厂商必须先定义厂商要提供何种商品 及顾
5、客如何使用产品。所谓的价值可通过两个很 简单的问题来回答： (1) 顾客会用产品来解决什 么样的问题？ (2) 这些问题对于顾客造成了多大 的影响？这些问题对于顾客的影响程度，与厂商 为顾客创造的价值有很大的关系。价值主张描述了厂商提供了何种 价值给他的顾客，对顾客而言，商业模式定义了 厂商将如何满足顾客以创造价值。当决定了厂商 要满足顾客的部分是什么时，同时也决定了厂商 将不做什么。 2.核心战略 核心战略 是指厂商决定用何种 方式将所拥有的资产和资源转换成对顾客有意义 的价值。这需要厂商运用市场细分来决定要给顾 客提供哪些价值，并决定在这些细分市场中能为 顾客提供具有什么样差异性的价值。当
6、然，这需 要企业考虑产业结构、可能的竞争者、供货商、 顾客、潜在竞争者、替代品之间的关系，并思考 厂商与这些要素之间的关系及竞争者可能采行的 活动将会对厂商将会造成什么样的影响，预测其 可能的影响。核心战略主要作用有： (1) 决定细分市场，即商业模式必须能够定义出清 楚的顾客群体或细分市场，这种市场取向可以帮助厂商了解顾客所需要的价值，经由价值定位， 厂商可以进一步提供不同技术特性的投入来实现 顾客价值。商业模式最后的部分则是竞争战略： 厂商如何在选定的市场形成； (2) 决定竞争战略， 这就是波特研究提出的三种方式： 成本领先战略、差异性战略、集中性战略 或利基市场战略。 3.资源配置 资
7、源配置是指厂商为了 实现其为顾客提供价值的主张对其资产、资源和 流程所进行的安排。一般来说，厂商的资产、资 源包含厂商的设备、厂房、品牌、专利权、知识、 技能、能力、顾客资料等等。这些资源是可以帮 助厂商提供出不同于竞争者的差异化价值或是能 够为顾客创造出独特的价值的资源。因此，这些 资源必须为厂商所专有的 (资源必须是稀有的、 无法模仿、无法取代)，且厂商的流程也必须要能 与这些资源相配合，使厂商可以整合这些资源为 顾客创造价值。资源配置决定 了： (1) 核心能力。即厂商拥有的知识、技能与 独特的能力。 (2) 战略性资产。即品牌、专利权、 基础设施、专利标准、顾客资源和资料，以及其 它稀
8、有的、有价值的东西。当然，也包括了用新 奇的方式运用战略性资产创造出的新经营观念。 (3) 核心流程。即厂商将投入变成产出所运用的方 法与例行流程。总之，资源配置就是厂商以独特 的方法结合能力、资产与流程，来支持其特定的 战略所进行的安排。商业模式就为顾客 提供比竞争者更好的顾客价值及在供货商、顾客、 竞争者、潜在竞争者、替代品之间取得有力的竞 争地位。厂商为了取得竞争优势需要资源、资产 及能力。当厂商的能力是有价值的、稀有的、专 有的、难以被模仿或取代时，企业将会拥有持久 性的竞争优势。 4.组织设计 组织设计是指厂商将 其自身组织结构形态调整成适合其资源配置与核 心战略所进行的工作。一般来
9、说，厂商的组织设 计必须以价值主张和价值定位为导向，以组织结 构形态配合核心战略、资源配置。在具体的组织 架构设计时，必须考虑其流程是什么，怎样使厂 商将其资源转换为对顾客价值最大化的产出。需 要注意的是，商业模式设计包括了利用外部商业 伙伴来为顾客创造价值。因此，组织设计的内容 应当包括整个价值链的设计。当然，并不是所有 商业伙伴都会主动的参加某个厂商的商业模式， 有一些商业伙伴是被动的，像提供补充品的厂商 就是常见的被动伙伴。 组织设计的内容包 括： (1) 价值步骤 。即通过商业模式 描述为所有利益相关者创造价值的流程与顺序。 (2) 沟通渠道与协调机制 。在利益相关者创造价 值的流程与
10、顺序中需要沟通渠道与协调机制，沟 通渠道决定利益相关者间是如何连接的；协调机 制使厂商决定如何使利益相关者协调他们的活动。 当整合了价值步骤与沟通渠道及协调机制，也就 整合了整个商业模式的价值链。 (3) 决定什么是 外部价值。商业模式中很重要的一点，就是要决定哪 些价值步骤是由外部的价值伙伴创造 。这部分的关键决定因子在于谁控 制了满足价值定位所必须的专用性资产。 5.价值网络 当厂商决定某些营运活动是需要外包的，就 可以通过外部的商业伙伴来为顾客共同创造价值。 一般商业伙伴包括供货商、经销商、合伙人、战 略联盟伙伴。厂商与商业伙伴间必须有一个沟通 渠道与协调机制，而这是需要厂商去创造的。如
11、 果厂商与商业伙伴能一致地为顾客创造价值，就 需要整合为一个完整的价值网络。 如果厂商在价值网络的整合行动中失败，将会使 提供给顾客的价值大幅度下滑。 价值网络包含了 三个方面： (1) 供货商。享有和供货商密切的关 系或有与以往模式不同的独特配合方式，这是建 立新商业模式的要素之一。 (2) 经营伙伴。经营 伙伴可以供应弥补最终产品不足的互补品。 (3) 战略联盟。面临投资额大、技术障碍高、风险较 高的情况下，构建厂商间必要的战略联盟是重要 的策略之一。结盟者不仅只是经营伙伴，也包括 了供货商和经销商。结盟者既直接承担风险，也 分享成功的果实。 6.产品与服务设计 不论厂商如何定义其价值主张
12、，但消费者所能感受到的是厂商所提供的产品与服务。因此， 产品与服务设计 非常重 要。厂商应确保其产品与服务与其价值主张一致， 甚至是整个产品与服务的配套措施也应与其价值 主张一致。一致性的感觉，将会提高顾客对于产 品或服务价值的感受，忽略任何一个环节都会使 得厂商为顾客提供的价值受到损失。 产品设计应当考 虑： (1) 履行与支持，这是指公司运用何种方式 接触顾客，并使用何种渠道、提供何种形式的顾 客支持，以及提供何种水准的服务； (2) 信息与 洞察力，这是指厂商由顾客身上所获得的信息， 以及洞察信息的能力，经由这种能力厂商可以为 顾客提供独特的价值； (3) 关系动态，厂商是如 何与顾客进
13、行互动的，经由这种过程，回答厂商 所能培养出的顾客忠诚度是什么的问题。产品与服务连接起厂商与 顾客，这是由价值定位所决定且厂商必须满足对 顾客的承诺利益，当决定要提供什么来满足顾客 的同时，也决定了什么不是厂商应该做的。 7.经营收入机制 厂商的经营收入机制 设计决定了如何对顾客收取费用和收费的 标准。一般来说，厂商的经营收入模式需要与其 成本结构相匹配，厂商必须思考经营收入模式既 能够被顾客所接受，又能支撑厂商的成本结构。 当厂商决定了经营收入机制与产品价格，并衡量 了厂商经由其它活动所产生的成本，厂商将能够 计算出目标利润。经 营收入机制决定了两个重要方面： (1) 收益来源。 在选择出细
14、分市场之后，厂商可能拥有多重的收 益来源，辨认出来这些来源，有助于厂商决定要 提供什么样的价值给他的顾客，及以何种方式来 进行创造价值的活动。 (2) 价格。厂商需要为其 产品确定有效的价格和顾客价值，提供给适当的 顾客并从中获取利润。 8.赢利潜力 商业模式创新的目的就是帮助厂商获得财富， 因而商业模式设计中赢利潜力 是 一个最关键因子。商业模式创新就是厂商通过整 体性思考其产生成本与创造价值的活动，来获得 赢利潜力扩大的过程。一般来说，厂商提升其赢 利潜力不外乎两种方法：其一，厂商能以独特的 方法为顾客创造出独特的价值；其二，厂商能以 较低的成本完成顾客对厂商的期望和向顾客提供 理想的价值
15、。商业模式除了描 述公司的战略、顾客界面、资源、价值网络及其 互相连接之外，还有一个重点，就是公司如何赚 得应有的利润。为了使企业能够成长，厂商必须向投资者提 供足够的资产报酬率来吸引投资者进行投资，使 整个商业模式得以被创造及扩展。当决定厂商的成本结构与收益模 式时，也决定厂商能拥有多少价值，而这也是商 业模式是否可以存续的最关键因子。 三、商业模式的核心原则 商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式
16、越隐蔽，越有出人料的好效果。 一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。 一、客户价值最大化原则 一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大的商
17、业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。 二、持续赢利原则 企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。 三、资源整合原则 整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命
18、又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+12 的效果。 在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 四、创新原则 三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前首席执行官迈克尔恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，至
19、是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。 五、融资有效性原则 融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。 从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资对其成功
20、的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30 多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。 六、组织管理高效率原则 高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。 按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和
21、核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可点的，也是值我们学习的。 七、风险控制原则 设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继
22、等。 八、合理避税原则 合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。 四、商业模式的设计 商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。 就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。 将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。 品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。 商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售运营资本。
23、(一)、商业模式的设计要素 1.盈利 2.自我保护 3.能自启动 4.可调整 5.财务退出策略 (二)、商业模式的执行：运作流程是：钱物钱进入下一个循环。 有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。 战略规划是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。 (三)、商业模式应该遵循的要点： 商业模式必须能盈利-几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标的盈利日期写下来。如果超
24、过很久还没能盈利，或者想法解决问题. 商业模式必须能自我保护-这些壁垒包括专利、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密，以及先行者的优势。 商业模式必须能自启动-创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。 商业模式必须可调整-依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。 商业模式要有财务退出策略-如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现. (四)、商业模式从经营的角度可分为 销售模式运营模式资本模式，核心就是资源的有效整合。 销售模式：指的是产品或服务的销售方式。 运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方
25、式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。 资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。 商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面-以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。 1.以价值创新为灵魂-商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现
26、企业价值最大化。 注重虚拟资产经营-要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与供应商等企业资源，利用网络技术做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。 加强企业市值管理-必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值；一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。 构造企业价值网-随着竞争的不断加剧，企
27、业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。 为广义的客户创造价值- 顾客价值-能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。 股东价值-能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。 员工价值-能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。 社会价值-能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。 2.以占领客户为中心-商业模式创新必须以客户为中心，
28、由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。 精心研究客户需求 实施大客户管理。 实施客户互动管理。 创造新的附加值。 文化附加值 服务附加值 附件附加值 3.以经济联盟为载体 -当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。 强化供应链管理。 打造企业核心竞争力。 外包非核心业务。
29、 4.以应变能力为关键 -如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。 时间是第一成本 随需而变 个性化定制 5.以信息网络为平台-随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。 构造虚拟经济的竞争力-比如以“虚拟现实”的商业模式，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。 加快企业商务电子化-传统企业管理只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化物流、资金流、人员流及信息流的集成管理，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。 推动流程再造-信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。 商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
