房地产城市公司项目部管理办法.docx

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1、房地产城市公司项目部管理办法 城市公司项目部管理办法 第一章 管理总则 1、目的 为明确城市公司项目部的职能定位，理顺与项目建设工作相关的业务工作关系，提高项目建设的运行效率，特制定本管理制度。 2、适用范围 适用于*实业有限公司下属城市公司所有项目部及相关业务部门。 3、管理目标 理顺与项目部和项目开发相关的上下级、上下游工作职责及工作关系，明确工作接口，各司其责、紧密配合，以促进项目建设各项业务的高效运行、保障项目开各项目标的顺利达成。 4、本制度的主要结构及内容 本制度分为项目部管理总则、项目部组织管理模式、城市公司各部门横向配合工作管理细则、项目部内部业务管理细则、附则，共五章。 1

2、第二章 项目部的组织管理模式 1、组织架构形式 城市公司总经理副总经理副总经理总工程师副总经理运营管理部财务部人力行政部开发部预算部招标采购部技术部*项目部*项目部*项目部 图1：城市公司组织机构 2、项目部的设立及解散 城市公司于取得开发项目土地后，成立项目部；人员配置结构见组织机构图；人员配置数目根据项目的大小、项目的难易程度及项目的进展情况进行合理的配备。项目集中交房3个月后、保修责任移交物业公司，项目部解散。 3、项目部的定位 根据目前城市公司作为产品加工制造中心的定位，项目部是加工制造中心的核心部门，是产品生产过程中的责任主体，是项目开发节点达成的关键部门之一。 4、项目部管理范围及

3、目标 项目部全面负责项目的工程建设管理，负责从项目场地三通一平至项目交房全过程的施工过程管理和交房后三个月内的工程维修处理。 负责施工现场涉及的施工总、分包单位、监理单位、材料供应商的管理。 负责组织总包、分包单位、监理单位，按照集团公司拟定的项目进度、质量、安全、成本等目标完成项目的建设实施，按期提供合格的房屋产品。 5、项目部的职责 部门定位 在集团运营中心的指导以及城市公司的管理下，负责公司产品的质量、进度、安全、外协全过程管理，推进公司产品品质不断提升，确保公司产品的市场竞争力。 2 部门职能 1. 项目前期管理 2. 项目进度管理 3. 项目质量管理 4. 项目安全管理 5. 物料管

4、理 6. 技术管理 7. 合同管理 8. 资料管理 9. 项目组织、协调、配合及应急管理 10.项目实施后评估 部门职责 1. 项目前期管理 (1) (2) (3) (4) (5) 依据公司整体要求，组织制订项目总体施工计划。 负责场地三通一平工作。 参与施工图纸的会审和交底工作。 配合开发部办理项目施工许可证及其他手续的配合工作。 负责审核施工组织设计和监理规划。 2. 项目进度管理 根据集团公司项目整体开发进度计划，编制三级节点进度计划。 严格落实集团下达的一级节点进度计划和城市公司下达的二级节点进度计划。 审核施工单位的进度管理计划。 积极协调各方工作，及时汇报进度计划执行过程中的问题，

5、对现场工程进度负责。 2. 项目质量管理 完善项目部质量体系建设，贯彻集团公司有关质量的方针政策。 按照国家及地方法律法规及集团公司有关质量的规定对工程现场质量进行指导、控制、验收、总结，组织落实集团公司有关质量的管理目标。 3 负责审核施工单位的施工组织设计和质量计划。 对现场工程质量负责。 3、项目安全管理 完善项目部安全生产体系建设，贯彻集团公司有关安全的制度。 按照集团公司或安全主管部门制定的安全文明施工管理条例、法律法规，监督、指导现场安全生产，组织落实集团公司有关安全的管理目标。 对现场安全生产负责。 4、项目物料管理 根据工程实际情况，按照集团公司规定和标准，及时编制和提交物料需

6、求计划。 组织进场物资的验收，按照封样流程进行材料封样管理。 配合城市公司采购部，财务部及时进行甲供材的对账结账。 负责合同货物的催交和移交，保证施工单位使用物资质量符合合同约定。 5、项目技术管理 负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理规章制度，并监督实施。 负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、竣工图的审定工作，负责图纸变更的审定工作。 负责审查开发项目的重大技术方案并报城市公司技术部审核。 6、合同管理 经公司正式授权和任命，代表公司全面组织履行合同权利和义务。 接受公司领导和各部门的指导、监督和检查。 参与合同洽谈工作，协助招标采购部处理索赔事项

7、。 7、资料管理 负责工程施工各项档案资料的管理、归档和保管，协助开发部做好档案验收中所有工程类资料的准备整理工作。 做好公司有关部门工程资料的接收和移交工作，对所有接收和移交的4 资料要及时做好记录，办理交接手续。 负责组织和检查工程竣工图的完成工作，做好工程竣工图的归档工作。 8、信息管理 制定信息管理制度，积极收集、整理建设参与方的建设信息。 按照集团公司要求填报信息化管理系统，及时将信息分析、回馈。 9、项目组织、协调、配合及应急管理 积极配合项目部上游及下游工作。 配合营销部门做好现场文明和工程形象布置，做好样板区及样板房的管理工作。 完善工程应急管理体系。 按照集团公司的规章要求做

8、好突发事件的处理、报告。 做好应急预案及事件善后工作。 10、负责项目实施的后评估管理，出具项目管理的后评估报告。 6、相关职责界定 城市公司总经理 审批城市公司内部管理制度和流程，并指导、监督政策及制度的执行。 负责协调项目建设的重大、疑难问题，协调分管副总、各部门及集团公司的资源给予有效处理或解决，保证项目建设的有序、高效运行。 主持审议城市工程建设支出预算方案，及时审批、协调开发建设费用资金的支付。 负责与地方*、合作伙伴以及重要客户等方面的关键关系的建立和维护，保证项目开发建设的良好外部环境。 工程副总 组织制定并审核工程项目管理的各项规章制度、各阶段工作计划，并监督、检查制度的执行情

9、况、计划的实施情况，确保各项工作得以顺利进行； 参与施工招投标管理，签审招投标文件，并对招投标工作予以技术指导； 全面负责各项目工程进度、现场技术、质量、安全施工等管理工作； 监督项目工程建设计划执行情况，保证重大节点的顺利完成； 负责组织监督工程质量、进度和安全施工； 5 负责建立项目部的质量和安全管理体系； 负责项目的过程管理，签署工程款拨付意见； 协调参建各单位、材料供应商之间的关系，确保项目建设正常推进； 协调配合工程结算工作, 配合物业公司组织施工单位的保修工作； 及时、有效协调项目建设日常工作中跨部门协作的障碍问题，重大问题及时报请城市公司总经理处理。 (11)协助项目协调地方及行

10、政单位等外部关系，保障项目建设的有序进行。 开发副总 全面负责协调与*各相关职能部门的关系，为项目建设及时提供必备的开发建设审批手续，协调外部关系，保障项目开发建设的有序、按时进行。 成本副总 组织做好工程开工到竣工结算全过程成本管理工作。 审核项目工程、材料设备、技术服务合同进度款结算申请。 审核项目的设计变更、工程洽商费用，提出成本控制意见。 审核甲供材料设备的采购数量、规格和价格； 审核工程结算资料，组织编制工程结算报告。 检查和监督合同的履约情况。 审核工程、物资采购招、投标及合同文件，参与入围单位及定标审批。 给予项目部必要的支持配合，督促及时办理签证、进度款的审结工作，组织下属部门

11、给予项目部必要的主动服务，确保工程进度计划的按时推进。 总工程师 负责公司项目的规划设计、建筑单体设计、装修设计、景观设计、市政设计及其他相关设计管理工作； 参与设计招标、考察、审定设计承包单位，并建立合格设计单位名录； 参与或组织设计方案及图纸会审，汇总审图意见，及时与设计部门沟通设计思路及设计效果； 负责施工过程中设计变更的组织、协调、监督等工作，保证工程建设的顺利推进； 参与项目的各阶段验收工作； 参与施工方案的审核工作，协调解决施工过程中发生的技术问题； 6 参与各专业工程、材料及设备的考察，做好相关技术支持工作； 做好工程变更、洽商、现场签证的审核与确认，协助进行成本控制； 协助项目

12、施工过程中的技术疑难问题处理，审核重大技术问题的处理方案，保证工程建设的保质、按时进行。 开发部 负责办理项目开工前的各项手续，保证工程的顺利开工。 协调好与各市政管网部门关系，保证配套管网手续顺利完成，并在合同签订过程中为公司争取最大利益。 负责办理项目的综合验收工作。 协调处理与部门工作有关的内外部业务关系。 预算部 负责工程量清单编制及测、预算管理。 协助招标采购部进行招标和合同管理工作。 负责工程进度款审核管理，及时给予合规付款的批办。 负责工程签证管理。 负责工程索赔管理。 负责工程结算管理。 负责目标成本、动态成本的管理控制。 做好管理与服务的平衡，在合规的前提下主动服务项目，确保

13、项目建设进度、质量、成本等各项目标的达成。 技术部 负责项目施工过程中的设计管理和设计配合； 配合项目施工重大技术问题的处理，审核技术处理方案。 负责各类技术文件的管理； 招采部 组织权限范围内的工程施工、监理、材料设备招标采购工作. 配合集团总部集中采购管理工作。 负责编制材料设备采购计划并组织实施。 负责工程施工、监理、材料设备合同管理。 负责材料供方的付款、结算工作。 7 主动服务和配合项目部，保证优先材料、设备的按时进场，确保项目进度、质量、成本等各项目标的达成。 7、项目部内部岗位职责 项目部经理 主任工程师 土建工程师 安装工程师 资料员 图1：项目部组架构图 项目部经理 全面负责

14、项目的工程建设管理，负责施工现场涉及的施工总、分包单位、监理单位、材料供应商的管理。按照集团公司拟定项目进度、质量、安全、成本等目标组织完成项目的建设实施，按期提供合格的房屋产品。 负责项目进度管理； 负责项目质量管理； 负责项目安全管理； 负责项目物料管理； 负责项目技术管理； 负责项目合同管理； 负责项目资料管理； 负责项目信息管理； 负责项目组织、协调、配合及应急管理； 主任工程师 在项目部经理的领导下，负责组织对项目工程进度、质量、成本、安全施工等管理工作； 负责组织施工单位编制并审核项目工程进度计划、资金计划、材料、设备采购、进场计划； 审查监理大纲、施工组织设计是否合理，并提出修改

15、意见； 参加图纸会审、设计交底工作，并签署相关意见； 配合预算部处理现场工程计量和经济签证等日常事务； 负责建立各项目的质量和安全管理体系； 8 负责协调施工单位和监理单位、公司内部各部门之间及与工程相关的*部门的关系； 就专业问题对公司及外部合作单位给予技术支持，提供技术资料，保证各项验收顺利通过； 协助市政配套工程的施工协调工作； 根据工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额，协助预算部控制工程成本； 参与各分部分项工程、单体工程及竣工的验收工作； 土建工程师 负责执行项目土建工程进度计划、质量标准和安全文明施工等现场管理标准； 负责定期对土建工程进度及施工质量、安全文明施工进行

16、检查并协调解决相关问题； 负责协调和解决土建施工过程中的一般性技术问题； 负责组织土建工程竣工验收、保修和移交等工作； 负责配合土建施工所需手续的办理，监督施工合同的执行； 负责协调设计、监理、参建单位、成本采购等各方工作，保证工程顺畅推进； 参与编制本专业主要设备、材料计划； 参与施工图会审，施工单位、外包单位的选定工作； 安装工程师 参与电气、水暖等相关施工图的会审； 负责配套工程项目的招投标技术管理，协助审核投标单位的资质等； 参与审核承建方的施工方案，监理公司的监理大纲及实施细则；审查分包商的资质等相关情况； 定期巡视、检查、评定在建项目的配套工程质量、工程材料质量、监理单位的监理质量

17、等； 督促指导施工单位按期完成配套工程进度计划； 检查施工部门的施工日志等过程文档、记录、资料是否完整、真实、准确； 9 协助配套施工单位工程量的审验计量工作； 配合预算部处理现场工程计量和经济签证等日常事务； 审核配套工程返工、停工签证及预算外现场必须发生的电气、水暖工程临时性变更等； 负责组织所有配套工程竣工验收管理工作； 资料员 负责与项目部相关各业务口的工作联系及对接工作； 负责项目部各类档案及工程资料编制、收集、整理、归档和管理工作； 负责收发文件资料的编写、登记及工作联系单的整理归档等工作； 参加专家评审或专题会议，对会议的内容进行记录整理，形成会议纪要，上报项目部经理及公司分管领

18、导； 负责项目部运营报表、工作计划、资金计划等的整理上报工作； 负责工程款的核扣、拨付、审批等工作；10 第三章 横向配合工作管理细则 本章汇集项目部与各业务部门日常的主要业务活动，自前期工程准备至竣工交房及后期维修，旨在明确各项工作的分工及接口，便于理清项目部与城市公司各部门业务的主责和配合关系。各项工作均确定一个主责部门，其他部门根据主责部门或其他下游工作部门的要求予以配合。 开工准备 主责部门：项目部 部门名称 施工策划 临建搭设 项目部 开工报告审批 组织首次工地会议 施工许可证 开发部 施工放线、高程控制 排污的审批 施工图、人防图、中水图图纸设计 装修标准的确定 技术部 设计任务书

19、 确定材料标准及样品 组织图纸会审及设计交底 工作职责 交付成果及标准 完成项目工程管理策划书 完成甲方临时办公用房的安排 会议纪要 发证 请规划局人员现场放线 取得排污许可批件 提供正式图纸 材料样本的标准 组织会议并技术交底 根据技术部确定的产品样本标准提供产品样本 总包单位签约合同 监理单位签约合同 交付时间 施工图会审后15天内 配合或参与 部门 工程副总、总工、各部门 接收确认人 主管领导确认 招采部 项目部 交地后？天内 规划阶段 产品样本的提供 招采部 施工单位、监理单位的招标及合约签署 11 周边关系的建立 带领项目部接洽并建立良好关系，项目部负责日常维护 主体开工前 项目部

20、(二） 前期施工 1、 三通一平 主责部门：项目部 部门名称 工作职责 编制施工计划、施工方案 施工质量、安全管理 项目部 各施工单位之间的组织协调及验收、移交 临时道路出入口报批手续、余泥排放证 负责临水、临电接入 开发部 土地使用证的办理 四定坐标点，放点 技术部 预算部 确定场地的竖向布置及土方平衡方案 确定工程方量 场平和围挡工程签约 招采部 总分包施工单位的招标及合约签署 交付成果及标准 项目管理策划书 日常管理 合格工程 交付时间 总体规划批复一周后 日常 节点计划 配合或参与 部门 接收确认人 公司审核，重要项目集团审核 主管领导或检查部门 检查部门和下游工序 许可批件 开发部

21、水通、电通 土地使用证复印件 土地部门现场确定 确定技术参数并现场确认 施工合同 桩基施工前 场地平整前 土地使用证拿证一周内 土方开工前 ？ 各项工程开工前 总工 项目部、技术部、预算部、总工、副总 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 签约合同 项目部 2、 地勘 主责部门：技术部 部门名称 工作职责 地勘队伍选择 地勘文件审核、方案报批 技术部 组织勘察 对接设计院 现场勘察 提供技术参数 12 项目部 总工 交付成果及标准 确定地勘单位 文件内部审批 交付时间 ？ 配合或参与部门 接收确认人 总工 总工、城市总 项目部 配合进行现场勘察 3、 土方开挖 主责部门：项目部 部门名称 技

22、术部 项目部 组织现场施工 预算部 确定土石方量 施工进度完成 技术部 工作职责 提供基础开挖图 渣土手续办理 交付成果及标准 提供图纸 取得许可手续 交付时间 土方施工前 土方开挖前 配合或参与部门 接收确认人 项目部 主管领导 主管领导及检查部门 4、 基坑支护 主责部门：支护单位选定和支护方案确定由技术部负责，支护施工由项目部负责。 部门名称 工作职责 支护设计单位选择 技术部 支护方案确定 支护施工单位考察、选择及确定 参与考察 方案确定 提交考察报告、合同拟订、评审、签订 项目部 项目部配合 项目部 交付成果及标准 合同签订 交付时间 配合或参与部门 项目部 接收确认人 招采部 项目

23、部 5、桩基施工 主责部门：项目部 部门名称 工作职责 提供桩基施工图 现场校核、定位 技术部 过程监督 技术处理及与设计单位工作对接 施工过程控制 项目部 桩基检测及验收 交付成果及标准 施工图纸 现场指导 现场指导 及时处理技术问题 计划完成 组织质检部门检测并顺利通过 交付时间 桩基施工前 至少1次 按进度计划 桩基施工完成后30天 配合或参与部门 项目部 项目部 项目部 项目部 技术部 接收确认人 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 13 (三) 合同交底 主责部门：招采部 部门名称 招采部 工作职责 牵头组织合同交底 1、接收合同 项目部 2、接受交底 对合同存在的分歧和疑难进成

24、本副总 行解释 施工合同详细交底 及时解决履约过程中存在的问题 开工前 每月与施工单位的成本人员进行会议沟通 招采部 招采部 交付成果及标准 施工合同详细交底 施工合同详细交底 交付时间 开工前 开工前 配合或参与部门 项目部 招采部 接收确认人 项目部 招采部 招采部 项目部、工程副总 工程副总 参加合同交底 (四) 图纸会审 主责部门：联审前的会审由技术部负责组织，联审后的会审由项目部负责组织。 部门名称 工作职责 1、向项目部等提供图纸 2、审核修改正式会审记录并签字确认 交付成果及标准 正式蓝图 项目部、预算部派员、物业公司派员、项目所在区域营销派员参会，形成内审记录 城市公司总工、监

25、理单位总监、总分包项目经理、设计单位项目负责人、封闭会审的全体人员参会；形成形式会审记录并发施工单位、监理公司。 交付时间 图纸下发后2日内 配合或参与部门 项目部 各部门 接收确认人 项目部 技术部 3、组织封闭会审 联审前 项目部 组织正式会审 开工前 各部门 技术部 预算部 派员参加封闭会审和正式会物业公司 审 营销部 成本副总 参加会审，提出成本控制建议或答疑 参加会审，负责在封闭会审及正式会审时进行答疑 从专业角度提出优化方案 遵照通知时间 遵照通知时间 遵照通知时间 总工 (五) 设计变更 14 主责部门：技术部，其他部门配合提供相关资料。 部门名称 工作职责 受理其他单位的变更申

26、请 联系设计院出变更单或变更图纸 技术部 发起设计变更审批单 交付成果及标准 判定变更的合理性 设计院出具变更后的盖章图纸或变更单 发起OA审批流程，提供预算部核算资料 会议 现场查看 图审办审核图纸盖章 说明情况并评估变更对工程进度和工程质量影响情况。 台账 交付时间 根据项目部要求和项目需要 根据项目部要求和项目需要 根据项目部要求和项目需要 1、对于不紧急的变更，1-3日内给出签署意见； 2、对于紧急的变更，由技术部提出完成时限 配合或参与部门 申请部门 接收确认人 项目部 项目部 根据技术部要求 项目部 技术部 预算部 对于重大变更组织评估会 对已施工的变更进行现场核查 开发部 办理变

27、更后的图审手续 提供设计变更现场情况 项目部 建立并编制设计变更台帐 项目部 项目部 预算部 预算部 对变更内容进行造价估算 填写变更估算金额并签署意见 项目部 技术部 技术部 总工 判定是否需要营销部及开发部审核、是否为重大设计变更，参加审核会议 成本副总 审核变更单 工程副总 审核变更单，参与协调工作 总经理 集团 审批变更单 审批变更单 (六) 工程签证 主责部门：项目部负责签证发起，预算部负责审核并进行结算汇总。 部门名称 工作职责 向施工单位发出工作联系单等书面指令 项目部 对施工单位提出的签证进行初审 向预算部提供工程签证资料，必要时提前1个工作日通知预算部参加测量 交付成果及标准

28、 发出书面文件，确认签证事项发生 确认原始资料齐全，监理签字，给予签字确认 1、签证依据 2、现场测量记录 3、工程量计算单 4、工程量签证单 交付时间 根据需要 2个工作日内 配合或参与部门 接收确认人 施工单位签收 预算部 1个工作日内 预算部 15 要求对签证内容执行前、后的完成情况详细说明，包括工期、质量等情况；返工工程说明返工的原因、范围、具体做法及拆除材料的重新利用情况。 组织施工单位、监理公司、城市公司预算部进行现场测量及确认 审验工程签证单、确定计价方式 按月集中审批、结算签证单 技术部 对由于设计变更引起的签证提供技术依据 签署工程现场测量记录表 测量完成当日 2个工作日内向

29、施工单位反馈意见，15日内完成审批 预算部 预算部 明确量、价 项目部 完成签证结算 签署意见 签署意见 项目部 成本副总 对工作签证进行裁决 工程副总 审核签证事项 (七) 材料设备采购 主责部门：招采部 部门名称 工作职责 组织施工单位编制并向招采部提报材料采购计划 确定材料设备技术要求 确认并复核采购计划，组织权限范围内的工程施工、监理、材料设备招标采购 配合公司总部施工总承包招标、集中采购管理，参与集中采购工程物资招标和合同管理。 材料、设备封样 负责材料供方的结算 参与资格审查、参与招标文件编制 编制工程量清单，在成本副总经理的组织下进行施工类投标文件商务标分析 提出技术标准 负责审

30、核招标文件付款方式和结算办法。 交付成果及标准 采购材料品种、进场时间及质量要求， 交付时间 按项目整体、年度、季度、月度编制 与计划同时 按照计划到场时间 配合或参与部门 接收确认人 招采部 招采部 项目部 按计划时间 成本管理中心 招采部 材料保质、保量进场 技术标准应在确定材料、部品标准的时确定 采购合同签订前 项目部 项目部 预算部 技术部 施工图审查完成后20天内 项目部 招采部 财务部 16 负责与招标采购部核对各类甲供材料设备的单价和数量 招采部 预算部 (八) 材料设备验收(甲供材) 主责部门： 项目部 部门名称 工作职责 交付成果及标准 填写工程物资验收表，验收合格后由供应商

31、、使用单位、监理单位、招标采购部、项目部在验收单上签字确认，各方均留存原件。 交付时间 配合或参与部门 接收确认人 负责组织招标采购部、使用单位、监理单位根据合同进行验收 项目部 监督材料的接收及保管 项目部专业工程师负责督促监理单位对进货产品检验抽样检查或全部检验 技术部 参与验收 提前通知项目部现场收货 填写入库单，招标采购部和供应商在入库单上签字确认 货到前1周前通知项目部，项目部1日内回复 项目部 入库单一式三联，供应商、招标采购部、财务部各持一联。 招标采购部和领用单位授权代表签字确认。出库单一式三联，领用单位、招标采购部、财务部各持一联。 出库单 材料款支付计划 招采部 施工单位领

32、用时，由招标采购部负责填写出库单 协调供货 填写出库单，提交财务结算。 提出材料款支付计划提报、材料款审批 财务部 根据出入库单进行记账、付款 材料进场后2日内 财务部 (九) 工程付款审批 主责部门：预算部 部门名称 工作职责 交付成果及标准 交付时间 配合或参与部门 接收确认人 17 项目部 在承包单位报送的工程付款申请单上明确已完工工程的质量情况和进度情况 审核工程付款申请单，并对工程进度款审核的准确性和合理性负责 确认并报预算部，并附施工单位和监理公司审核后签字盖章的形象进度阶段完成工作量的书面资料 7个工作日内审核完成 付款结点达成后 项目部 预算部 预算部 成本副总 审核 工程副总

33、 审核 总经理 集团 审批 审批 (十) 售楼处建设及装修 主责部门：分阶段确定主责部门 部门名称 营销部 工作职责 组织项目规划红线内售楼处及实体样板房的选址 负责设计任务书的编制、方案设计、施工图设计、精装设计及园林景观设计工作 负责设计方案的招标，汇总相关部门对设计方案提出合理的调整意见，整理后返给设计单位，最终确定方案 材料设备的选型定板 施工过程技术问题协助 招采部 负责施工单位招标 负责材料、设备的采购、封样 施工管理和质量把控、材料设备进场验收 项目部 组织验收 验收后进行移交 预算部 负责组织付款及结算 交付成果及标准 确定地块内销售及展示区的位置 完成设计图纸 交付时间 配合

34、或参与部门 接收确认人 项目部 规划方案批技术部、营销中心、复后10日内 产品设计中心等 根据营销部的要求 根据营销部的要求 营销部 产品设计中心 营销部、项目部、预算部、产品设计中心 营销中心、营销部 项目部、技术部 招采部 技术部、招采部、营销中心 技术部、营销部、营销中心 技术部 施工、装修方案确定 招采部 交接 项目部 营销部 配合售楼处选址、配合对售楼处及样板间提出功能要求建议、参与材设计中心 料设备选型定板、封样及进场验收工作 参与验收 营销部 竣工后接收移交 成本中心 协助进行成本核算、审核工程结算书 营销中心 负责红线外的售楼处选址和定位 18 确定使用要求及装修标准，明确各功

35、能区间的划定 组织竣工后的接收移交 产品设计中心 项目部 (十一) 物业接管 主责部门：项目部 部门名称 工作职责 交付成果及标准 工程、设备、设施、项目部 组织工程、设备交接 钥匙、物品、图纸、资料等 物业公司 组织接管、验收 交接签字、向项目部提交遗留问题清单 交房前2个月 交付时间 配合或参与部门 物业公司、招采部、技术部 接收确认人 物业公司 项目部 项目部 (十二) 项目综合验收 主责部门：开发部 部门名称 开发部 项目部 工作职责 组织相关单位进行各项验收 配合各项验收工作 交付成果及标准 交付时间 交房前全部完成 交房前全部完成 配合或参与部门 项目部 开发部 接收确认人 项目部

36、 开发部 取得各项验收合格证明 (十三) 项目交付 主责部门：物业公司 部门名称 组织交付 物业公司 带领验房 签约、发放资料、钥匙、秩序维护、后勤保障 项目部 技术部 开发部 参与交付，接待工程咨询 顺利、规范交付 参与交付，接待设计咨询 负责办证相关资料的准备，接待办证相关咨询 业主身份验证 营销部 通知业主入伙 由集团审批决定 参与部门均须密切配合 工作职责 交付成果及标准 交付时间 配合或参与部门 接收确认人 19 配合媒体公关 财务部 营销总监 工程副总、物业副总 收取款项 负责交房期间媒体危机公关 负责协调处理疑难问题 物业公司总经理、城市现场协调及指挥 公司总经理 (十四) 后期

37、维修 主责部门：集中交付后3个月内由项目部负责，3个月后由物业公司负责。 部门名称 工作职责 交付成果及标准 交付时间 配合或参与部门 物业公司 接收确认人 负责集中交付3个月内工程维修 项目部 协助组织施工单位签订物业维修委托协议 负责受理业主报修 协调项目部处理集中交付3个月物业公司 内的报修 负责集中交付3个月后的工程维修 成本中心、招采部 组织施工单位签订物业维修三方协议 一般问题7日及时维修、业主满意 完成，复杂问题15日完成 一般问题7日及时维修、业主满意 完成，复杂问题15日完成 一般问题7日及时维修、业主满意 完成，复杂问题15日完成 开发、物业、施工单位三方维修托协议 招标签

38、约时即同时签订 (十五) 工程手续的办理分工 部门名称 项目部 开发部 工作职责 见附表：项目部主责报建工作 见附表：开发报建节点清单 交付成果及标准 交付时间 配合或参与部门 接收确认人 20 第四章 项目部内部业务管理细则 一、工程管理基本机制 1、样板先行 工程建设实行样板先行制度。施工样板未经批准不能大面积施工。需做样板的有：外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金窗、栏杆等；室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；室内墙面、天花的扇灰及油漆；大堂、电梯前室的所有装饰；室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；室内外砖砌体及批荡；主体结构的钢筋及模板；预制构件的安装等。对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆

39、、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经项目部经理验收批准后方可大面积施工。 2、隐蔽验收 以下工程须进行隐蔽验收：岩土工程勘察；工程桩：预制桩、冲孔桩、搅拌桩、人工挖孔桩；基坑验槽；锚杆；防水工程；模板工程；钢筋工程；砌体工程；门窗塞缝；墙体保温；地暖工程；水电线管暗埋和预留；防雷、接地工程。 隐蔽验收程序： 隐蔽工程验收管理与考核 3、旁站监理 在以下的工程内容施工时，项目部必须安排技术人员进行旁站监理，并做好相关台帐和旁站记录，及时处理并上报施工中的突发事件。 须进行旁站的工程：勘探施工、工程桩施工、护壁工程施工、钢结构吊装施工、关键部位装修、重要设备安装、砼浇捣施工、隐蔽工

40、程施工、高边坡和深基坑土方施工、施工情况和工艺要求特殊的工程以及项目部经理认为有必要实行旁站监理的工程。 4、维权取证 要求项目部对维权的索赔反索赔事件保持高度敏感，熟悉合同关键条款，尤其对于停工事件、反复进出场事件、材料人工价格剧烈波动期间、质量安全事故等，一旦发生或潜在发生，必须及时汇报、取证，并与招采部、预算部密切沟通，共同制定防范措施或处理方案。 21 对于施工单位常规性的不履约行为如管理人员不足、机具设备不足、材料不符、隐蔽工程工艺材料等不合要求、偷工减料、不按图施工等情况必须及时取证并书面督促整改，不整改的须及时上报、会商对策。 严格执行发文收文签收手续，及时归档工程资料，加强工程

41、档案文件及各种会议纪要的签认归档管理。 严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。 严禁各地公司及属下公司变相以合同形式为不合格单位提供挂靠，使违规经营活动合法化。 5、工程会议 工程周例会：项目部每周组织项目部全体人员和施工单位、监理单位召开工程周例会。 月度工程协调会：工程副总每月召集项目部，技术部、开发部、预算部、招采部、财务部、运营部、区域营销部召开工程协调会。 专题会议 施工过程有异常情况、业主对工程质量投诉或出现突发性事件，而该事件将会对公司产生不利影响的，由工程副总主持，根据实际情况通知相关人员集中开会，商议解决措施。 6、主要施工单位季度综合评价 每季度初，工程副总组织项目部、预算部、招采部、成本副总对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价，评价结果经城市公司总经理审批后报成本管理中心，作为供应商履约评价的积累资料。 二、工程管理细则 项目部施工工程的进度、质量、安全、合同、资料管理见*实业有限公司工程管理指引 22 第五章 附则 1、生效时间 本制度自正式颁布之日起实施。 2、相关制度 工程管理指引、成本管理体系、设计管理体系等。 3、解释权 本制度由运营管理中心负责解释。 23