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1、组织行为学案例组织行为学案例分析 一人际知觉专题 案例1： 心理实验的启示 案例2： 什么人做了什么事？ 二. 个体心理专题 案例3：个性差异和管理 案例 4 谁当经理更合适 三. 群体心理专题 案例5：群体一和群体二 案例6： FS有限公司的员工集体辞职 四. 组织激励专题 案例7：大明服装厂 案例8：青田乳胶制品厂 案例9：激励招术：让员工敲锣 案例10：白泰铭跳槽 案例11：索尼公司的内部招聘制度 案例12：日立公司内的“婚姻介绍所” 案例13：黄工程师为什么要走? 五. 领导管理专题 案例14：里根与卡特的领导风格 案例15：岂能“一条道走到黑”！ 案例16：工厂经理李萧及其它人的工作
2、 案例17：哪种领导类型最有效 案例18：“强强联合”的领导班子 案例19：技术人才和劳模就适合当领导？ 案例20：冷面硬汉变奶油小生 案例21：为葛多特当餐厅服务员 案例22：领导方式的确定 六. 管理沟通专题 案例23：撞机事件 案例24：沟通方式之一暗示的运用 案例25：我失去了它 案例26：小道消息 案例27：聪明的船长 案例28：售票处的一场口角 案例29：摘掉总统的乌纱帽水门事件的媒介关系 案例30：巧借“危机”为“契机”山东东阿阿胶集团应对“福胶事件”案例31：失败的危机沟通 案例32：李克的策略 案例33：降低心中的分贝 七. 组织冲突专题 案例34：谁是赢家 案例35：病理实
3、验室 八. 组织变革专题 案例36：杨利平糯米美食厂 九. 企业文化专题 案例37：上海波特曼丽嘉酒店城 案例38：的企业文化 十. 组织结构设计专题 案例39：XX公司组织结构设计 案例40：三九集团的案例 1 一人际知觉专题 案例 1 心理实验的启示 心理学家曾作过这么一个实验：给两组大学生看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对一组大学生说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组大学生说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组大学生分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组学生的解释截然不同；第一组大学生说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组大学
4、生说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。 案例2 什么人做了什么事？ 这是一段真实故事，为了教学目的稍有改动。 我在一家超级市场看到拐角处突然跑出一个七、八岁的小女孩。她边回头边喊叫：“住手！住手！你要把他弄死了！你要把我父亲弄死了！”我放下了自己的东西，向小女孩来的方向跑去。一转弯，我看到一幅吓人景象。地板上躺着一个男人，男人身上压着另一个人。上面的人个子高大。准有1.8米高，200斤重。看上去只有一半象人。他掐着受害者的喉咙，将头向地板上撞。到处是血。我跑去叫商店经理。 我和经理回到“行凶现场”
5、时，警察也到了。好长时间才弄清真象。事实是这样，地板上的男人患有糖尿病，服用胰岛素后产生反应，因此昏了过去，摔倒时碰破了头造成“满地是血”。上面那个“家伙”看到病人跌倒怕他昏迷中进一步受伤，正在设法帮助他，给他松领口。 如果我没回到现场，我会出庭作证见到了谋杀犯。这是可以理解的。初次见到这个“谋杀犯”给我的震惊至今尚有余悸。就是这个人，几分钟之前，我在光天化日之下，把他当成一个巨大的、凶恶的、样子吓人的怪物。此人并不陌生，以前见过多次，知道他的名字，而且个子相当矮。 问题： 1、哪些感知因素使人觉得“有人行凶”？ 2、小女孩对此景象起了什么作用？ 3、你认为法庭上的亲眼目睹者的证词可靠性如何？
6、 4、当你同朋友、爱人、父母有争议时，你认为自己的看法都是正确的吗？有哪些因素能够影响你的观点？ 5、你有过类似上述故事的经验吗？ 二. 个体心理专题 案例3 个性差异和管理 个性上有问题的员工，是管理上较为棘手的问题，也是不容忽视的问题。 诚然，你无法解决所有他人个性的问题，也没有人会期望你这么做。较为极端的情况应该是让训练有素的心理医生或精神病大夫解决，但是你可以在可能的范围内和他们沟通，试着去了解他们，并以一视同仁的态度对待他们。你事先应该有心理准备：个性上的问题，不是短期之内可以改变得了的，严整纪律的行动很少发生效用。 现在让我们将这些有个性的问题的员工分为几类： 感情脆弱、容易受伤型
7、 假设你在公司的高级系统部门担任管理工作，属下共有五个程序设计师。管理上的政策是将旧有的作业转换成电脑作业，今天你才发现进度无法满足副总裁的需要。他要求你和每个程序设计师私下会谈，就他们在进度上的落后提出批评和检讨。这时你所面临的难题是一位名叫若玲的属下。 若玲感情脆弱，别人的批评很容易让她有受伤的感觉。上个星期她就曾经因为你针对她的工作提出质疑而泫然欲涕，现在你该如何面对她？ 暴躁易怒型 李奇在一家化学工厂修护部门担任机械修护工作，他的技艺卓越却不太合群，容易为一点小事大动肝火。上星期他再三以有人偷了他的工具为由，要求经理出面解决，否则他要如法炮制拿走同仁的工具作为补偿。工厂经理不愿解决这件
8、事，他将问题转交给你，假如你是李奇的主管，你该怎么办？ 特立独行、难以捉摸型 克雄从事撰写广告文案的工作，他颇具创意，但特立独行的作风常和传统的工作规范格格不入。克雄虽然能将份内的工作圆满完成，且创出令人耳目一新的风格，但他迟到的次数频繁，并经常以“私事”为由请假。 你也不喜欢克雄和客户接触时，那种吊儿郎当的德行。其他的广告工作人员都穿着公司规定的服饰，并依照规章行事，克雄的穿着和举止却是随兴所至，自行其是。他可能穿运动夹克和球鞋来上班，有时则是一件破旧的牛仔裤，再套件运动衫。此外他接待客人时那种漫不经心的态度，让你怀疑他的作为是否损 2 害公司的形象。身为主管的你是否该继续容忍克雄的特立独行
9、？ 消级悲观型 历文在你管理下的质量检验部门任职已有三年之久。你们的产品中有为数可观的塑胶制品，质量检验部大多数的工作为检验新产品，研究某项产品失败的原因，并作降低成本的分析工作。 历文虽然手艺灵活，但是生性悲观，凡事总以悲观的角度诠释，诸如举出各种理由来证明目标无法达成，新的构想无法推展，对于新观念又不抱希望，他墨守陈规，认为保持原状才是明智之举，因而很难让历文对工作产生热情。你一方面很难确定他是否肯花心思在整修故障和提高品质上面，另外你又担心他凡是消极的态度会影响其他的同仁，因而不愿旁人和他共事。 思考题： 1、如果你是他们的上司，你将如何对待这些个性有“问题”的员工？ 2、对于克雄，你认
10、为是否应当使他的行为符合组织规范，如果应当，你认为应采用何种强化措施来规范他的行为？ 3、你认为个性和能力是一种什么样的关系？ 案例4 谁当经理更合适 某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由一正三副四个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公司的上级主管部门经过一段时问的研究考察，认为现任三位副经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个。下面是有关他们两人的资料。 李厂长，男，39岁，文化程度大学本科(电子专业)，中共党员，原是该厂技术员，高级知识分子家庭出身。“文革”中父母受到严重迫害，
11、他也受到影响。三中全会以后，他一反过去的消沉，工作积极努力，认真学习科学文化知识，善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检测手段等都做出了重要贡献。他从技术科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都在本系统居首位，职工收入也大幅度增加。全厂精神振奋，一派欣欣向荣景象。李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，在全国十多个省市开设了二百多个经销点，三十多个加工企业，效益都很显著。他认为，要发展就要靠技术，因此千方百计，不惜重金引进人才，至今该厂已有十多位外来的
12、高级工程师和工程师。他还很重视产品的广告，每年要花几十万广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。他担任了市企业管理协会的理事，各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。 李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市优质产品。但李厂长也有一个明显的缺点，就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不好还会暴跳如雷，不把公司的领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司领导对他这一点颇为不满。各科室也不大愿意和他
13、打交道，他同公司下属的其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也不太好，领导几次协调也无济于事。 王厂长，男，37岁，文化程度大专(企业管理专业)，中共党员，有技术员职称，家庭出身小业主。在“文革”期间，他不参与任何派性活动，而是偷偷学文化、钻业务，组建该厂时就担任了厂长，至今已近XX年。他经历了该厂由弱到强，几起几落的整个过程。对电子行业的特点非常熟悉，自己又具有设计能力。他最大的特点是精于企业管理，在学校学了计算机专业后，
14、他率先把计算机运用到企业管理中去。他对整个厂的机构设置、行政人员的配备、岗位责任，以及各副厂长、科长、车间主任和各级管理人员的职责都有明确的规定，每年考核两次，奖惩分明。因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常这个科室转转，那个车间看看，以便了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长则是常常忙得脱不开身。他似乎比其它厂长“超脱”得多。王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，人们说他“内秀”。他对自己厂今后五年的发展，有一个远景规划，听起来切实可行，也颇鼓舞人心。对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的
15、业务技术讲座却很感兴趣。他很善于做职工的思想工作，他认为一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对一些老大难问题，他从不推诿，都是亲自处理。他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核内容。他和党支部、工会的关系都很好，积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右关系都不错，公司有什么事，只要打一声招呼，他就帮助解决了。因此，他的人缘挺好，厂里进行民意测验，几乎异口同声称赞他。和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只能同甘不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人员，几年来，厂里也确实培养了一批自己的技
16、术骨干，有些人还很拔尖。他也不喜欢高价做广告，他说我们的产品质量自己有数，我不能干这边排队卖，那边排队维修的事。他把作广告的钱用来购买先进的技术设备，为提高产品质量服务。他们厂的产品质量还是不错的，开箱抽查，合格率达98%。 3 该厂是市企业管理先进单位，区文明单位。工会是区“先进职工之家”，团支部是区“先进团支部”，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。按照厂里的基础和实力，应该发展得更快些，他们厂的效益比不上李厂长的厂。和李厂长比，他显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、怕得罪人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我
17、行我素。 李厂长和王厂长谁当总经理更合适，上级领导部门至今议而未定。 思考题： 1. 依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。 2通过对他们个性的分析比较，你认为谁当总经理更为合适，为什么？ 3在用人方面怎样才能做到“扬长避短”、“人尽其才”? 三. 群体心理专题 案例5 群体一和群体二 群体一 数据通用公司有一个集团叫爱克利浦斯，它有一个奇特的加入仪式，该集团计算机设计小组的几乎每个人都以种种方式经历了这种仪式，老员工称这种仪式为“签约参加工作仪式”。通过这种“签约”活动，使每个工程人员愿意在必要情况下牺牲个人及家庭的利益。从经理的观点来看，这种加入方式的长处是多方面的
18、，员工不再是被强制工作，而是自愿参加工作。一旦他们签约参加了工作，那么就等于宣誓“我愿意做这项工作，并将全心全意地做好。” 该集团会给年轻的计算机工程人员提供一些非常具有吸引力的项目。一位经理曾这样描述过：“工程学校是准备培养大型工程项目的人才，但许多年轻人最后却变成变压器的设计者，我认为这件事非常令人遗憾相反，成为一名新型计算机的制造者，在硬件工程人员的同行中被认为是一件好事你可以把合同签到任何时候，并得到最好的人选。” 对于申请成为群体成员的人进行口头审查的理想方式可以按以下这样的操作进行。 审查员：这件事很麻烦，如果我们雇佣了你，你在工作中回遇到很多难题。你将与一帮难相处的人一起工作。
19、新成员：这吓不住我。 审查员：这个组有许多出色的人，工作确实很艰苦，而且常常要花时间。我的意思是花费很长时间。 新成员：不，那正是我想要做的，我要在新的组织中取得有利的地位，我要做一件大项目的工作，我回付诸行动的。 审查员：我们可能只招收今年最好的毕业生，我们已经招收了一些非常出色的人，我们将让你认识他们。 这些问题谈完以后，项目经理说：“这就象招收你去执行一项自杀任务一样，你将要去死，但你将是光荣地死去。” 小组成员被招进来以后，对他们的工作有一种自豪感，感到自己的工作很受数据综合管理部门的重视，因此，小组成员非常勤奋努力，按时完成设计任务，并通宵达旦地工作，甚至牺牲周末的休息时间。在这里，
20、群体的凝聚力提高了生产率。 群体二 有一家具厂实行了计件工资制，其中一个生产班组是一个凝聚力很强的群体。由于他们认为每生产一件产品能得到可观的报酬，这使他们常常感到，如果他们每小时生产太多的产品，管理部门就会降低每件产品的报酬，而其成员就会在生产更多的产品中得到与原来相同的报酬。在这样的情况威胁下，他们私下建立了一种非正式的产量标准而强烈地排斥任何拒绝遵守定额的“高效率者”。 刘某是刚加入这一生产班组的员工。一天，当他清理锯木屑时，在锯木屑里、木堆后面或者是机床下面，发现一些家具木料。最初几次，他总是非常高兴地告诉李某：“我在角落里发现了一些可用的东西。”然而，李某并不在乎他的发现，刘某似乎觉
21、得有什么问题。老张是个老实人，从不大声说话，只是埋头干自己的工作。可是这次，当刘某把他在铣床后面清理出来的一堆木料给他看时，他喊到：“把它们放回去，不许你到小李的机床后面去，小李会告诉你该清理些什么” 刘某疑惑、委屈，不知道做什么，该怎么做。他一个人回到操作台，十分气愤。这时，李某走了过来，说：“小刘，别生气。老张是想让你与我们保持一致，让我来告诉你这里的“规矩”。我们周围开机床的工人经过协商规定了一个协议产量来应付老板，不多生产也不少生产。现在，有的人有时生产的产量稍微少了一点，所以我们总是保留加工完的木料藏起来以备不时之需。”听完李某的解释，刘某恍然大悟，接着向他道歉。李某继续说：“老板总
22、是想要更多的东西，而一旦我们拼命为他生产了那么多产品，他也不会在乎，所以我们商定了这个标准，一个也不给他多干，你明白吗？如果一直在这儿运送木料，老板就会明白发生什么事了。所以，你应该算出你运送多少木料才不会超过我们的产量，你懂吗？”刘某连忙说到：“当然，我明白了。” 这时，刘某才完全明白这其中的奥妙，也得到了这个教训：除非绝对需要，不要做更多的工作。 4 问题讨论： 群体一和群体二都有很强的凝聚力，为什么前者会产生很高的生产率，而后者的生产率反而下降？是什么因素影响着凝聚力和群体绩效的高低？从对这两个群体的比较中，你发现了什么？ 案例6 FS有限公司的员工集体辞职 Fs有限公司是一家生产服装的
23、中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展。自从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。 而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的
24、海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。 分析上述情况并总结该老总管理中的失误。 四. 组织激励专题 案例7 大明服装厂 大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种原因，积极寻找出路。她发现去年3月份开始发给每人的每月50元平均奖并没有提高工人的积极性，她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出，职工们
25、就怨声载道，生产效率也明显降低。赵厂长得知这个情况，一方面，一边撤消了这一决定，一方面派人贴出了招贤榜，分级奖赏各方给工厂的良方贤策。这样一来，全厂职工活跃起来，生产效率也大幅度提高，销售量也大增，从而使全厂经济效益回升，使工厂走出困境。 问题：请用相关的激励理论进行评述。 案例8 青田乳胶制品厂 青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在XX年代初，竭力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人
26、，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。 此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意
27、的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“XX年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于XX年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。 不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到XX年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长
28、精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。 然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能
29、运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮 5 赖脸，摊手耸肩，强行撤离。 厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请
30、求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟鬼佬们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。 连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了
31、喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。 班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。 果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。 陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖
32、金去干的，是不服那几个鬼佬，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。” 思考题： 1、本案例涉及到激励中的哪些问题？ 2、如果你是陈厂长，你会怎样做？ 案例9 激励招术：让员工敲锣 台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。 该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同
33、时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。 据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。 企业的激励手法，是没有一定的标准模式可寻的，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手法，像台湾这家公司的这种敲锣作法，是不是很有创意呢? 问题: 试用有关激励理论分析该案例。 案例10 白泰铭跳槽 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都认为他不是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为
34、推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金,比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 十月中旬，日方销售
35、经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿
36、饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板 6 拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 问题:小白为什么辞职？请用激励理论分析其原因。 案
37、例11 索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯 酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自
38、己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上 进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工
39、作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序： 发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。 建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人 事
40、记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现 哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。 建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见 问题: 这个案例给我们什么样的启示？ 案例12 日立公司内的“婚姻介绍所” 在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设
41、“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。 问题: 这个案例给我们什么样的启示？ 案例13
42、 黄工程师为什么要走？ 助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并
43、且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待 7 遇吗，但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，
44、诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条： 黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄大佑于深夜 思考题 根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没
45、有留住黄工? 五. 领导管理专题 案例14：里根与卡特的领导风格 从某种意义上说，由于美国前总统卡特因为难以从一个管理者转型为领导者，因此，做了一任之后就未能连任。 卡特原来是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚州两届州长的任期内，就以一个有专业背景的管理人而闻名于世。就任总统之后，为了要管理好这个庞大的联邦*，他每天身陷在堆积如山的公文中不能自拔。据说他样样精通，事必躬亲，不是在办公桌上批阅文件，就是在会议室里详细研究问题。但是，遇到要抛头露面，如全国电视演说或是召开记者会时，他就显得相当紧张、拘谨。 他在总统任内最大的成就，是促使埃及的萨达特与以色列的贝京放弃世代的仇恨与战争，迈向和平
46、的新纪元。然而这项壮举却是关起门来在密室中达成的，没有人能一窥究竟，甚至连媒体也不得进入。到了竞选连任那年，他虽然采取了各种沟通策略，如接受媒体访问、电视演说、到各地演讲等，大力鼓吹自己的人权主张，并陈述自己为解救在伊朗的美国人质所做的努力等等，但都无法使大众对他的领导和政策产生信心。他虽然是一个强有力的管理者，但就是少了一点领袖的魅力，也没有和大众沟通的技巧以赢得人心。结果，在一般美国人的印象中，卡特是个弱势领导人，马上被里根顶替了下来。 卡特虽然身为国家领导人，但却是一个不折不扣的管理者，因此可名之为“管理式的领导者。”而里根的强处则在于沟通，正好和卡特相反，我们可称之为“领导式的管理者”
47、。里根入主白宫之后，对于日常繁琐的治国细节，可说是能躲就躲，这是众所周知的。他宁可把这些事宜交给下面的幕僚来做，自己则专注于“重大的”事务。这个演员出身也当过州长的总统，给人的印象是不擅行政，不是那种“日理万机”型的领袖，他喜欢凡事都通过下属来做。对于国家顾问的建议和阁员管理各部门的表现，他都不象卡那样的关心。 里根虽然将复杂的管理事务置身之外，却被封为“伟大的沟通家”，在他的任内总有一群人誓死效忠他。他的口才绝佳，极力主张所谓“美国人的价值观”，加上无懈可击的作风，因此得到广大群众的支持，为他的地位和论点奠定稳固的基石。他的公共演说往往事前就准备得完美无瑕，每一句话的时间控制和抑扬顿挫都恰到
48、好处。在这种领导风格之下，他又有了另外一个绰号，叫做“不粘锅总统”，不管任何攻击，他都能应付自如，不会让自己的声誉沾上污点。 美国大众XX年把他捧上了白宫，XX年又继续留他一任。直到伊朗军火销售丑闻案爆发，才收回对他的信任。然而这个事件之后，还是有不少崇拜者不相信他们的领袖会管理不当，让下面的人从事不法的国际活动。对于这件事，他到底知道多少，他应该知道多少，何时得知消息，以及后来为何直接或暗中阻挠国会调查？这些问题，至今仍然没有答案。这件事多少回影响里根在美国历史上的地位。对他8年来的表现，大都一致认为他对幕僚的管理不够，交付他们太多的责任。下属出来差错，领导者还是难辞其咎。知道什么事该管，什么事要放手让部下去做，这就是领导艺术。 讨论题 1 概述里根与卡特领导风格的差异与优劣。 2 以此分析和说明领导与管理的区别。
