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1、PMC改善建议PMC改善建议 一、 现状 基础资料不完善 1. BOM清单不规范，无清晣的层次及物料标准用料,特别是原材料用量，PMC不能清晰准确的制订物料需求计划，及监控车间的物料使用和损耗情况. 2. 成品、半成品工艺流程不完善、无标准工时,PMC不能很好的制订生产计划;同时监控车间的计划达成情况； 3. 没有导入编码管理,整个公司都是用物料/成品的型号、名称、图号进行标示及管理，系统里面的编码只是PMC自行编的，不够专业，且只有PMC在用，不能达到资源、资讯共享。导致各部门效率低下，准确率不高，严重影响工作效率及准确率； 4. 产品没有明确的包装要求(成品、半成品、外贸单)，导致车间成品
2、，有的打包装，有的不打包装，打包装的又五花八门的方法都有；导致成品到处都是，占用了大量的地方，货仓管理根本没办法管理，出货时到处找货，重复打包装，浪费工时影响工作效率。同时包装对于产品的运输安全没有保障，会影响公司的形像； (二) PMC计划不完善 1. 缺少一个总体的计划，无法有效的制订物料交货计划，及产能规划； 2. 生产计划不够合理细致，可执行性不强，车间经常不按计划走；冲压、机加甚至没有生产计划，往往车间生产完后才要PMC补生产指令及领料单。导致生产无序，前后工序的衔接不够紧密，货仓数据扣数滞后，影响数据的准确性；停工待料、或等任务的情况时有发生，影响生产效率；PMC没办法对生产计划的
3、执行情况进行考核；准时出货难以得到保障； 3. 物料需求计划、请购物料是由采购部负责的。PMC不清楚欠料，不清楚物料的交货时间，不清楚采购员是否已下采购单，采购了多少物料。无法有效的控制库存； 4. 由于标准用量不完善，前工序，特别是冲压车间、焊接开料物料没法管控。物控员不清楚生产需要发多少物料，往往是由车间用了多少物料后才到PMC补领料单。原材料领用处于失控状态，车间的损耗没有办法进行统计； 5. 物控员对于有品质问题物料跟进不到位，经常有些物料品质有问题，但车间急用，领走后生产完成后半个月也没有处理，无法打单扣数，导致库存帐目扣数滞后，不准确。 6. 物控员没有对库存的呆滞物料经常性处理。
4、 7. ERP系统形同虚设， ERP系统里的基础资料是由PMC做的，由于不专业会导致不合理，不完整，错误多。本应货仓做的系统出入帐，由物控员做，造成货仓内部做一盘手工帐，PMC做一盘系统帐，重复的工作，帐务卡相符率较低，ERP数据不能很好的发挥资源共享受，系统监控； 8. 生产计划、实际生产、物料计划的衔接不好，导致生产效率低下，库存积压，订单交期第 1 页 共 4 页 得不到保障； 9. 销售部的订单要求交货不明确、不准确，有的单做出来很久也不出货，有的单突然插单，有的单追得很急，做出来又不出货。打乱正常的生产计划,物料计划,导致库存的成品及物料积压； 10. 架构不合理、职能不清晰，PC需
5、加强，明确PC与MC的工作职责；统计员负责车间的产量、车间员工工资统计、车间的物料收发、成品入库，其职能是车间的文员及物料保管员的角色，应划归由划入车间编制； 11. 有的ECN PMC没有收到，没办法跟进到位，容易出现品质事故，或影响生产及出货； 仓库管理不完善 1. 仓库仅做手工帐，系统帐是由PMC负责的，重复工作，系统与仓库帐没有连系起来。 2. 没有导入编码管理，有的物料是一个物多码，有的是一码多物。不利于库存管理,会产生呆料。 3. 仓管员专业技能不够，对于所管物料不清楚，找个物料也要花好长时间，有时还是物料员告诉仓管员。 4. 物料的管理混乱，由于仓库库位有限，仓位规划不合理，物料
6、来料后，哪有位置就摆哪。不能按先进先出原则发料。 5. 物料发放太随意，有时车间领料也不点数，甚至车间自行到仓库领料，之后才补单，甚至不补单。导致仓库帐物卡的相符率很低。 6. 没有按先进先出的原则发货. 7. 车间不良品退货不及时，导致库存数据不准确。 8. 仓管理人手不足，导致物料管理不善，帐物卡相符率太低。 9. PMC的工作不到位、车间不按流程领料，仓管员的随意性，是目前仓库混乱的主要原因。 二、 改善建议： (一) 完善基础资料： 1. 公司导入编码管理，产品物料、半制品编码、产品编码统一由工程部编制，并组织人员将基础信息 2. 建立规范BOM单，导入编码制作BOM单，建立树状结构B
7、OM单，层次分明，直至最底层的原材料都清晰标注标准用量及损耗，自制外购清晰标示。输入系统，资源共享受，用系统进行管理； 3. 完善自制产品工艺流程、图纸、标准工时； 4. 完善生产作业指导书及统一包装要求； 第 2 页 共 4 页 5. 销售下订单，物料需求计划，物料采购，生产领料，物料的进出，财务结算，均录入系统，用系统进行管理； 6. 完善ECN流程，现在确保ECN给PMC签收，避免订错料、发错料、用错料、物料呆滞； 7. 规范销售下单，须清晰注明产品编码、型品型号、图号、数量、要求交货期、及特别要求； 完善改组PMC架构及工作分工: 1. MC由三人减为两人，抽调一人转为PC； 2. 建
8、议统计员划入车间编制，职能清晰； 3. 细化PC的生产计划,一个PC负责焊一、焊二车间、总装车间的生产计划；另一个PC负责冲压车间、机加车间的生产计划； 4. 导入主生产计划，指导订单、产能规划，物料需求计划，订单管理； 5. 导入滚动月生产计划可以更直观的了解对未来一个月公司的产能状况进行分析，及时调整公司的资源配置，各部们提前准备相关生产资料，为公司做库存单决策依据； 6. 各车间导入周生产计划，让车间能清楚的知道未来一周的生产任务，提前做好产前准备，同时便于物控员跟进物料的配套交货，令生产更顺畅； 7. 导入三天滚动日计划、生产日协调会，车间严格按计划生产，解决每天发生的异常(物料异常、
9、品质异常、技术异常、设备异常)影响生产计划，频繁排查，提前发现异常，提前解决；频繁调整，确保生产顺畅，提高工作效率； 8. PC每周/月统计车间生产计划达成率、订单准时交时交货率、完工成品未及时出货明细清单； 9. MC依据主产计划做物料需求计划，依据月/周/日计划跟进物料配套交货； 10. MC依据生产计划提前打好领料单，并跟催生产物料，处理物料品质异常； 11. MC随时监控物料交货情况，监控库存水平,每月处理呆滞物料避免库存积压； 12. MC监控车间/采购及时退不良品，及时补料，避免影响生产及出货； 13. MC每周/月统计采购准交率、车间损耗率、呆滞物料明细； 14. 建议目前由PM
10、C自行编编码、入BOM单转由工程部统一负责； 15. 建议库存出入帐转由货仓记帐员(将手工记帐车为系统记帐)，减少重复工作，数据统一，资源共享； 货仓的整改建议: 1. 公司清晰划定货仓摆放货物料区域，货仓按区域统一规划，整理整顿； 2. 加强货仓的资源配置，增加两台手动叉车，对于不是很重的物料，可能用手动叉车进管整理及摆放，减少因叉车忙而影响生产或备料的情况发生； 第 3 页 共 4 页 3. 加强培训仓管员，明确仓管员的工作职责，加强物料保管、严格按单收/发料，提高帐务卡相符率； 4. 车间领料必须由物料员对口仓管员，当面点清数，车间不可以不经过仓管员自行拿料； 5. 车间成品/半成品入库
11、必须与仓管员交接，没按要求打包装的，仓管员有权拒收，仓管员负责将成品、半成品要求摆放到指定区域，仓管员对于管辖区或的6S负责； 6. 这次年终盘点后所有物料导入系统编码管理，PMC按编码做需求单，采购要求供应商在送货单及产品包装上清晰标示编码，物料进出用编码录入系统；领退料用用系统打单；这样可以提高数据准确率，大大提高工作效率，更好的指导生产； 7. 来料不良品，要及时退供应商； 8. 成立打包小组，按订单及计划打包装，避免经常抽调货仓仓管员去打包装，影响仓管员的工作； 9. 系统建立物料虚拟仓，凡有需调拔的物料(钢板、钢管)可用调拔单调拨给车间，PMC按单扣数，车间对于调拨物料数量负责，解决发料困难，车间用量无法监控的问题;系建立车间成品、半成品仓，凡有半制品编码的，PMC要下指令单，车间完成生产后不入仓库的成品、半成品要工序入虚拟仓，下工序领料后扣数。这样可以及时的更新数据，让各部门及时了解每天生产入库、库存的最新资料，资源共享； 采购部的建议： 1. 制作采购管制表,明确各种物料的交货周期及MOQ，便于PMC做制订物料需求计划及订单交期回复； 2. 按PMC物料需求计划、生产欠料明细配套跟进物料交货，不急的物料要求并监控供应商暂缓交货，缓解库存压力； 第 4 页 共 4 页
