《《战略历程》读书笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《战略历程》读书笔记.docx（9页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、战略历程读书笔记战略历程读书笔记 战略管理概述 十个学派：设计学派计划学派定位学派。接下来的六个学派开始关注战略制定和施行的具体方面。认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派 战略有三种：深思熟虑的战略、空想战略、应急战略，实际情况应是深思熟虑与应急的调和。即总体战略是经过深思熟虑的，而执行细则则是渐进形成的；既要有高的预见能力，又要有应急能力。 对战略的定义：总体计划、已实现的模式；定位、观念；策略。 对战略的共识：组织与外部环境都是变量，是一个复杂的过程，战略不完全是深思熟虑的，战略有不同的层次，战略包含程序和内容。 战略的利弊：明确方向，但同时也可能是一个眼罩。 设计学派 定义：
2、设计战略制定模型使企业内部因素包括能力资源等与外部环境匹配。设计学派里，战略被看作是观念，鼓励创造性设计。 基本模型：由外部分析得出机会与威胁，由内部分析得出优劣势，结合管理者价值取向和社会责任得出战略备选战略，选出战略，最后是坚定的贯彻执行。选择战略框架：目标策略一致性、紧跟环境变化、可行性、能建立保持优势。 基本假设：完全理性深思熟虑、战略制定及其控制是领导的事、简单、个性化。 评论：在稳定的环境中确定优劣势相对容易，但如果面临变化的环境，就需要在渐进的过程中得知。制定战略同时精确考虑内外部所有相关因素是不可能的，在此情况下把制定的战略清晰地表达，会使大家只顾前进不顾环境，而再次面临变革时
3、就成了阻力。思维与行动分离，战略制定者根本不可能完全了解实际情况，战略制定者和执行者一定要同一，即应由集体制定。 适用条件：领导的脑袋能准确获取和处理所有信息并能准确预测未来、组织有这样的文化能接受这种战略制定模式。适用于具体情况：环境巨大改变使原有战略失效、组织即将进入新的稳定阶段支持新战略、新组织。 1 计划学派 基本模式：确定目标、内外部环境分析、战略评估、战略实施 前提：严格进行每一步分析，最后组装成战略，进而分解为几个体系；战略制定由计划人员完成，领导负责批准。实际执行中计划部门出于权利斗争把中高层管理人员都排除到这一过程之外，并且四个部分中的最关键部分即战略创造被轻视，变成日程安排
4、、预算的游戏。 最新进展：1、方案规划。2、战略控制，有理论提出类似跨国多元化公司总部对下属公司进行控制的三种方法：参与战略规划即控制资源分配、财务控制比如通过短期预算控制、战略控制即通过批准下属公司的战略并通过目标体系和预算体系控制。西蒙斯：管理控制体系包括信念体系、边界体系、诊断控制体系、交互控制体系，其中诊断控制体系是被大量使用的，但作者强调交互控制体系应该更多被使用，因为它能加强组织学习和交流，对环境的变化能够及时反应，新战略能够进入人们的视野。即使企业没有明确的目标，采取这种模式也能创造一种行为模式应付多变的环境。西蒙斯的观点说明企业采取交互控制模式而非计划学派那样的战略控制模式或许
5、也能甚至更好地控制企业并更好地适应环境和施行战略。 战略计划在实际中的七大错误：参谋部门把中高层管理者排除在战略制定之外、越来越重视分析而忽略真正的战略洞察、脱离实际执行不力效果甚微、重视外部环境分析而忽略内部环境、基于单点预测在不稳定期带来高风险、计划部门热衷于合并收购剥离、没有寻找或分析所有的价值方案。 战略规划的谬论：1、预测的谬论，对于不连续的事件不能准确预测，能做的只是提前准备和快速反应。2、制定与执行分离的谬论，分离建立在一个假设上，即管理者或战略计划者能通过上传的信息准确知道一切，这里涉及一些技术如信息技术、战略信息系统等。但这样的正式的“硬信息”具有以下缺点：不够丰富、信息硬化
6、需要时间，上传集中也需要时间，因此这种模式不能及时对环境作出反应，更不能察问题于未然。制定战略需要大量软信息，因此需要不断学习，即为行动而思考，但有了行动才能思考。3、程序化的谬论，战略需要准确把握外部环境，需要准确把握组织内部，在此基础上，还需创新，最后还需可执行。程序化是要取代战略中的直觉部分，计划学派也没有说在完成那些步骤之后战略是怎样形成的，后来的大量研究也表明，战略制定涉及人类的潜意识和大量非量化信息，这只有那些脚踏实地的战略家能够获得，实际中战略不能按照既定程序运行，因为学习很重要。事实上，制定中的洞察力、创造力与程序化是相反的，程序化的讨论也会扼杀创造性，不是每样事情经分拆后还能
7、综合。综合以上三个结论，作者得出结论：战略规划就是个大谬论。 适用环境：战略计划人员可以通过合理运用工具分析以提供建议和信息，在战略制定后进行检验，并根据战略制定出特定的计划、预算体系。但不能以制定带有指令性的战略而存在。计划人员要成为战略家，应该依靠知识、创造力、综合力，而非程序化，在不稳定的环2 境中这更重要。 定位学派 长久以来设计和计划学派只是说明战略制定过程，定位学派的出现使此研究进入实质内容领域，并开始出现咨询公司。 前提条件：1、市场充满竞争。2、战略是市场中通用的，可以辨别的位置。3、领导依然是战略家，分析者在幕后支持，进行大量数据分析，以在通用战略中选择或组合战略。4、三学派
8、一样都认为战略是深思熟虑的。5、设计和计划学派认为企业有多种选择，但定位学派认为企业只有少量的几种选择，即通用战略。定位学派还通过大量案例研究说明每种战略在什么情况下最适用。6、定位学派认为竞争结构决定战略，战略决定企业内部结构。 第一鼎盛阶段：把军事战略应用到商业中，如奎因认为“我们对对手进行试探并迅速撤回，一次判断对手实力并强迫其扩大防守范围，然后我们选择一个明确方向进攻，占领一个预选好的细分市场，并在此基础上扩大。” 第二鼎盛阶段：各种技术被开发，包括和。：其出现之前企业根据某一项目的投资回报收益率决定资源的配置，但这对于多元化公司来说显然没有考虑到业务间的协同。是一个经验性的工具，如其
9、认为高利润的业务其份额也大，可用经验曲线解释；一个行业处于成长期需要大量的资金投入扩大份额实现成长，但到一定程度即可实现盈利，而这部分盈利远大于需要投资自身的量。因此金牛业务提供资金，这些资金要用到明星产品及问号产品，瘦狗业务没有实际的贡献。问号业务随着投入应转为明星业务，明星业务随着投入应转为金牛业务。企业应该有这些业务的组合方有价值。对其的质疑：未来不可预测可能识别错误带来灾难；。BCG的影响：其指出的业务成长模式说明份额越大成本越小，盈利越多，因此很多企业以追求市场份额为目标。PIMS：指市场战略对利润的影响。包括变量：投资程度、市场份额、产品和服务质量。投资程度和利润比例反比，而市场份
10、额与利润正比。此法可根据数据库预测一市场战略带来的收益。但此二法都没有区别“成就目标”与“保持目标”的区别，并且这都是基于经验，但事实远比这复杂，如此很多信奉的企业倒下了。 第三鼎盛阶段：更系统经验的研究在特定环境下最理想的战略。这一阶段以波特为代表，其主要代表作品是五力、通用战略、价值链。在特定的外部产业环境下可以用合适的通用战略或其组合，并与内部价值链相结合。要指出的是波特强调类似兵法里的随机应变的思想，通用战略要灵活运用。波特认为企业只可以有两种优势，即低成本与差异化，结合细分提出三个通用战略。波特认为企业针对所有顾客经营所有业务是低效的。波特在价值链上强调每项活动之间的联系，要在整体上
11、审视。波特后出现很多研究，可分为四类：1、单因素静态研究：研究特定通用战略适用的环境，以及特定的环境最适用的通用战略。2、多因素静态研究：因为企业要第一类的研究合并成整体的战略，3、单一因素动态研究：反击防守战略转变。4、多因素动态研究：涉及战略动力学，产业发展规律。最后两类研究由于比较复杂，较为少见。 对定位学派的评论：1、制定与执行分离，破坏战略学习。那些外来的数据分析家是不可能创造战略的，只能依靠企业的阅历即员工。这样制造出的战略也不一定能得到认同和良好执行。2、并且依靠硬信息是静态的。3、以上三学派依靠一套分析技术制定战略，哈默尔：“战略产业根本就没有关于战略创造的理论。”4、在实际中
12、，由于成本最容易定量分析，又受到BCG等的影响，因此大多根据成本、市场份额等数据考察战略。5、但是行业对企业究竟多重要？鲁梅尔特研究表明，很多跨行业企业的业绩并没有差别多大。波特后来的研究也承认，在特色行业里行业因素对企业更重要，但一般产业里企业内部的差异更重要。根本上讲，这是因为定位学派只关注外部因素造成的。6、定位学派把战略看成通用的，企业要做的就是结合外部环境进行战略选择与组合。这明显趋于保守没有创新，很多时候创新才是取得成功的关键，而非停在原处进行竞争分析。 对波特什么是战略的评论：波特还是认为战略是经过领导深思熟虑的产物， 不能通过集体学习渐进获得，因为环境到定位到行动到员工技巧和组
13、织是一条逻辑链，如果那样这条链会搞混。因此波特认为日本企业没有战略。波特也强调在根据环境选择和组合通用战略时需要洞察力和创造性，但大量咨询公司的存在使其通用过头了。但波特强调的创造性和创造战略的创造性并不是一回事。 定位学派贡献及适用环境：是支持战略的一种分析方法，本身不形成战略，把战略计划人员转为战略分析人员。但在复杂环境中，对数据及结果的分析会阻碍人们真正了解产品和顾客这个具体的环境，因此定位学派对战略管理有着不利的影响。 企业家学派 此派和设计学派类似，设计学派强调概念性的战略制定框架弱化领导的特性，但企业家学派相反，并认为领导的个性特征是企业成功的关键。但企业家学派所说领导形成的是愿景
14、，战略由愿景和具体环境决定。 领导的战略思维构成：向后看、向前看，向下看和向上看，从侧向看，向远看，看透。 企业家学派的经济学起源：熊彼得认为的经济学都只研究如何管理现存的结余，但资本主义发展的根本动力是创造性破坏，而这往往是企业家完成的。 企业家学派寻找机会，并基于此思考问题，行动是革命性的；管理人员则是基于现状，行动是渐进式的。类似的关于卓越企业家的特性研究还有很多。 愿景是企业家根据自己遇见的组织未来的状态，它指向未来，以模糊的文字表述。对其的一个传统认识：这就如企业家把速效液装入注射器，然后注入员工头脑，他们就充满活力地工作。明兹伯格更愿意把它看成戏剧。在企业需要改变时，企业家就特别重
15、要 企业家学派前提：战略在领导心中，根植于其经验直觉等特性中；在愿景上深思熟虑，在实施上灵活。 对企业家学派的评价：其与非创造性的、孤立的管理导致的平庸战略是相反的。但把战略制定过程看做黑箱，实际指导意义不大。在实际操作中，企业家要么纠缠于细节而失去战略眼光，要么脱离实际，这两个问题经常出现在企业家领导的企业中。确定了方向可能会忽略与之无关的信息。让一个具备那样能力的企业家掌管企业还不如让一个组织具备那样的能 4 力，更有可持续性。 适用条件：新创建。不断进步的小企业。处于困境中的组织需要愿景领导指点迷津。 认知学派 认知学派说明战略在心理上是如何形成的，但这一过程到底是什么有许多观点，但公认
16、的一点即组织中必须存在心智结构。 把认知看做是无序的：西蒙的人的有限理性结论；人的偏见；不同人有不同认知风格。 把认知看做信息处理过程：关注编码储存选择输出。明兹伯格：决策是一个长期的心理过程，它是很模糊的，很难确定它是何时何地做出的。 把认知看做绘图过程：经验丰富的管理人员脑中都会有各种因果地图，即其心智模式。当一个新的信息出现时，其会进入脑中经心智模式处理。 把认知看做概念化过程：以前可能错误地把战略形成放在左脑，但其实它在右边。 把战略看做建构过程：以上几种认知学派观点都是建立在一个前提上的，即外界是确实准确存在的，它们的不同在于对人们认识途径和方法的不同。而建构的观点认为我们脑中都有固
17、定的框架，环境中的事物本身是没有意义的，我们心中的所谓环境就是组织或个人把模糊的信息通过这个框架构建而成的，因此我们脑中的环境是我们的创造而非真实的存在。因此类似SWOT分析就是扯淡。管理者要具备一个框架库才能形成较为客观的认识，才能从不同的角度看待问题。实际上这里涉及到对环境的不同定义，第一种对环境的定义是它是客观的存在，我们也可以准确地观察到，典型的是定位学派；第二种定义认为由于人的有限理性和信息不充分使实际认识到的环境是感知环境，它和实际环境必然是存在差距的，挑战就在于如何缩小二者差距；第三种定义与前两种的不同就在于它根本就不承认外界是客观的有机存在，它认为环境就是零散的主体的混沌体，它
18、们本身没有意义，人们对其的认识过程是人们利用自己的框架把环境中的分散的要素建立联系整合起来，进而赋予它们意义，即脑中的环境是创造的产物。运用建构主义方法：不只是适应环境而是引领环境；战略管理者的职责是想象创造与激发别人想象创造；常反思自己脑中的环境以及构建其的框架也要常交流，尊重多样的观点事实。 5 认知学派前提：战略形成是一个思想过程，其中的关键是人脑中的框架；战略形成后很难改变。 学习学派 战略如认知学派说的那样复杂，企业只能不断学习，因此学习学派是对其的一个补充。此派是在批评类似计划学派的理性中发展起来的。 高高在上的战略规划极有可能忽略掉一些重要因素或被一些已存在的思维所控制，制定出的战略根本不符合实际。而战略一线执行者的一些小小的改变可能被放大进而形成战略。爱华德：优秀的管理者不制定决策。 学习模式的出现：继续渐进主义。逻辑渐进主义（认为过程是间断的，但企业高层管理人员可以用逻辑把它们连起来并最终形成战略。 6
