《管理学原理》教案.docx

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1、管理学原理教案第一章 导论 知识目标 l 了解学习管理学的重要性和管理学的学习方法； l 理解管理概念、管理者的角色和技能、管理学的概念及特点； l 熟知管理的基本职能； 掌握管理的性质、管理学的研究对象和内容。 技能目标 l 能够根据管理的特征与性质，对资源进行优化配置； l 能够运用管理的基本职能，解决现实中的管理问题。 案例导入：丙吉问牛，引出管理的问题。 第一节 管理的内涵 一、管理的概念 孔茨：管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率的完成既定目标的过程。 罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织目标。 法约尔：管理就是实行计

2、划、组织、指挥、协调和控制。 路易斯布恩和戴维克茨：管理是使用人力和其他资源去实现目标。 福莱特：管理是通过其他人来完成工作的艺术。 普伦基特和阿特纳：管理是一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用某种资源来制定实现目标的活动。 二、管理的职能 计划：这是管理的首要职能，它对未来事件做出预测，以制定出行动方案。 组织：这是指完成计划所需的组织结构、规章制度、人财物的配备等。 领导：这是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制定组织目标和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务、实现既定目标的行为过程。 控制：控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。

3、三、管理的性质 管理的二重性：自然属性与社会属性。 管理的科学性与艺术性。 四、管理者的角色和技能 管理者的角色 管理者的技能 各管理层次所需要的管理技能比例 概念技能 高层管理 中层管理 技术技能 人际技能 基层管理 第二节 管理学的特点、研究对象和内容 一、管理学的概念 管理学，又被称为管理学原理，是一门系统研究管理活动与管理过程的基本规律和一般方法的科学。 它已经构建起以管理性质、理论、职能、方法等为基本框架的理论体系，是一门具有规范意义的理论科学，并且对实践具有直接的指导意义，因此又被称为理论管理学。 二、管理学的特点 1.一般性 2.综合性 3.模糊性 4.实践性 三、管理学研究的对

4、象和内容 1.管理科学的产生和发展。 2.管理科学的基本原理与原则。 3.管理的性质与职能。 4.管理者及其行为。 5.管理方法。 四、学习管理学的重要性 管理在社会中普遍存在。 管理是影响企业经营成败的重要因素。 管理能够推动社会经济快速发展。 学习管理学是提高管理者能力的重要途径。 学习管理学可以使个体更高效地工作。 第三节 管理学的学习方法 一、唯物辩证法 辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学的最基本的方法论。 为此，研究和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践进行调查研究，在学习和研究中还要认识到一切现象都是相互联系和相互制约的，一切事物都是不断发展变化的。全面运用历

5、史的观点去观察和分析问题，重视管理学的历史，考察它的过去、现状及其发展趋势，不能固定不变地看待组织及组织的管理活动。 二、系统方法 1.认识管理系统的整体性。 2.认识管理系统的目的性。 3.认识管理系统各要素的相互关联性。 4.认识管理系统的环境适应性。 三、理论联系实际的方法 理论联系实际的方法，具体有案例的调查和分析、边学习边实践以及带着问题学习等多种形式。这种方法有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。 理论联系实际还有一个含义，就是在学习和研究管理学时，要注意管理学的二重性。 四、归纳演绎法 归纳演绎法是一种逻辑思维方法，是各门科学的公用研究方法

6、，也是学习和研究管理学的基本方法。归纳法就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律。归纳和演绎是两种不同的推理和认识事物的科学方法，但在实际推理过程中归纳和演绎又是密不可分、相辅相成的。 除了上述四种方法，比较研究的方法、调查研究的方法、实验研究的方法、数学分析的方法等也是重要的学习、研究方法。 第二章 管理学的演进与发展 知识目标 l 了解人类管理思想和管理活动的发展历史； l 理解管理学形成的历史背景及原因； l 熟知古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论以及现代管理理论丛林众多学派的主要代表人物和理论观点； l 掌握“经济人”和“社会

7、人”的管理含义。 技能目标 l 认识管理理论的产生和发展的历史进程具有历史的必然性； l 能够结合所学的管理理论及方法分析自己身边的事情或管理案例。 案例导入：四重奏，引出管理学理论的学习方法。 第一节 早期管理思想和管理实践阶段 一、国外早期管理思想与实践 1.早期的管理活动和管理思想 2.中世纪的管理实践和管理思想 3.管理学理论的萌芽时期 二、国内早期管理思想与实践 管理思想 1.儒家管理哲学的基本精神是以“人”为中心，讲“为政以德”、“正己正人”，各家在管理的载体、手段、途径方面提出了独到的见解。 2.道家管理哲学的基本精神是以“道”为中心，讲“道法自然”、“无为而治”和“弱者道之用”

8、，在管理的规律、方法和艺术方面提出了独到的见解。 3.法家都是为君主服务的，以成文法或不成文法作为标准，以赏罚为手段，进行较为简单的管理，一般并不重视教育和道德方面的培养。 4.商家的主要代表人物有范蠡、白圭、吕不韦、桑弘羊等，其中最早、最为著名的就是范蠡。在经商致富的过程中，他总结出理论原则，称为“积著之理”。 5.我国古代兵家的著述繁多，有三十六计、孙子兵法、孙膑兵法、练兵实纪、曾胡治兵语录等。 管理实践 从历史遗迹来看，这一系列伟大的工程足以证明中华民族的祖先在创造灿烂文明的同时，已经具备了高超的组织能力和系统的管理思想。从历史记载来看，管理实践的事例也非常多。汉高祖刘邦在总结他取得天下

9、的原因时说：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”一个“用”字完全体现了现代管理中的用人之长的原则。我国宋朝真宗时期，一个名叫丁渭的大臣提出的“一举三得”方案，则集中反映了公元11世纪中国伟大的管理实践活动。 三、早期管理活动的特点 1.管理产生于人类的协作劳动。 2.管理是一种文化现象的结晶。 3.管理活动缺乏科学理论的指导。 4.近代资本主义的发展为现代管理学奠定了基础。 第二节 管理理论的产生与形成 一、古典管理理论 泰勒及其科学管理理论 泰罗的科学

10、管理理论的核心问题是提高效率，其内容主要包括以下六个方面：工作定额。实行标准化。科学地选人、用人。有差别的计件工资制。计划职能与执行职能相分离。在组织机构的管理控制上实行例外原则。 评价： 实质。泰罗认为，科学管理的实质是对一切企业或机构中的雇主和工人双方在思想上进行的一次完全的革命。 局限性。科学管理理论最明显的局限性就是泰罗认为工人是“经济人”。 历史贡献。泰罗的自身条件、所处的时代背景和社会条件，不可避免地会影响到他进行研究的方法、效率和思路，他所提出的理论也难免存在一定的局限性。 法约尔及其一般管理理论 法约尔的一般管理理论的主要内容包括以下两个方面：企业的基本活动和管理的五种职能；法

11、约尔提出的14条管理原则。 法约尔的管理理论虽然是以企业为研究对象建立起来的，但是由于他抓住了管理的一般性，使得这种理论更具有普遍性，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。法约尔认为人类对知识的需要是普遍的，尤其是企业的中上层领导人。他大力提倡在大学和专科学校开设管理方面的课程，传授管理知识。后人根据这种设想，建立了管理学并把它引入了课堂。管理学的教科书一般也都是按照法约尔的一般管理的框架撰写的。 韦伯及其理想的行政组织体系理论 韦伯提倡的理想的行政组织体系理论具有以下一些特点：分工明确。等级严密。规范录用。实行任命制。管理职业化。公私分明。遵守纪律。理性处理组织关系。 韦伯的理论反映了当

12、时德国从封建主义向资本主义过渡的要求，在对大型组织的管理实践经验总结的基础上，他为资本主义的发展提供了一种稳定、严密、高效、合理的管理组织体系理论。他认为这种理论所造就的组织形式能够适用于各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体等。 二、行为科学理论 行为科学产生的历史背景 梅奥及其人际关系学说 行为科学及其研究内容 三、管理科学理论 1.运筹学 2.系统分析 3.决策科学化 4.管理科学理论的特征及其局限性 第三节 现代管理理论丛林 一、管理过程学派 该学派又称为管理程序学派或管理职能学派，是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应

13、对管理的职能进行认真分析，从管理的过程和职能入手，对企业经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论以指导和改进管理实践。该学派的代表人物是美国著名的管理学家哈罗德孔茨和西里尔奥唐纳，代表作是他们合著的管理学。 二、社会合作系统学派 该学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。美国的切斯特巴纳德是该学派的创始人，他的著作经理的职能对该学派影响很大。 三、经验或案例学派 该学派主张通过分析经验或案例来研究管理问题。最早提出这一见解的是美国著名的管理学家德鲁克、戴尔、纽曼

14、、斯隆等人。他们认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，就可以了解怎样管理。 四、社会技术系统学派 该学派的创立者是英国著名的管理学者特里斯特及其同事。他们认为，要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对个人的心理影响。 五、人际关系行为学派 该学派的理论研究依据是，既然管理可以理解为是让他人或同他人一起把事情办好，那就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派把社会科学方面已有的和当时最新提出的相关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系

15、，范围广泛，无所不包。 六、群体行为学派 群体行为学派关注的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个体行为；而且该学派以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究。 七、决策理论学派 该学派的主要代表人物是曾经获得过诺贝尔经济学奖的赫伯特西蒙。决策理论学派是在社会系统学派的基础上发展而来的，它把二战以后发展起来的系统理论、运筹学和计算机科学综合运用于解决管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较为完整的理论体系。 八、沟通学派 沟通学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和

16、行为的结合。其代表人物有：美国的李维特，代表著作是沟通联络类型对群体绩效的影响；申农和韦弗，代表著作是沟通联络的数理统计理论。 九、经理角色学派 经理角色学派是20世纪XX年代出现的，以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作，以求得提高工作效率。加拿大管理学家明茨伯格是该学派的代表人物，于XX年出版的经理工作的性质是其代表作。该学派认为，经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。在综合其他学派理论的基础上，该学派全面阐述了经理角色理论。 第三章 决策 知识目标 l 了解决策的含义、特点、标准，决策的不同类型； l 理解决策的程序，定性决策方法； l 理解和掌握

17、定量决策方法。 技能目标 l 认识到决策的本质是一个过程； l 能够区分出运用定性决策方法的范围； l 能够运用定性和定量决策方法解决实际问题。 案例导入：小鸟学唱歌，引出决策应量力而行。 第一节 决策概述 一、决策的定义 决策理论的发展演变 1.古典决策理论 2.行为决策理论 3.当代决策理论 决策的涵义 决策就是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 决策主体是管理者。 决策本质是一个过程。 决策目的是解决问题或利用机会。 二、决策的基本要求 事实依据 价值依据 环境、条件依据 三、决策的标准 1.满意度原则 2.系统原则 3.可行性原则 4.集团决策原则 5.创新原则。 第二节 决策的

18、类型与程序 一、决策的类型 1.按决策时间长短：长期决策、短期决策 2. 按决策重要性：战略决策、战术决策、业务决策 3. 按决策主体分：个人决策、集体决策 4. 按决策所要解决问题及时间先后：初始决策、追踪决策 5. 按重复程度分：程序型决策、非程序型决策 6. 按决策可控程度分：确定型、风险型、不确定型决策 二、决策程序 1.诊断问题 2.明确目标 3.拟定方案 4.筛选方案 5.执行方案 6.效果评估 第三节 决策的方法 一、定性决策方法 应用定性决策方法的原因 定性决策方法的类别 1.头脑风暴法 2.名义小组技术 3.德尔菲技术 4.提喻法 二、定量决策方法 确定型决策方法 风险型决策

19、方法 不确定型决策方法 折衷决策法 机会均等法 第四章 计划 知识目标 l 了解计划以及计划工作的含义和内容； l 了解计划工作的特征、作用、程序以及计划的编制方法； l 熟知战略管理的基本特征和制定战略的方法； l 掌握目标管理的局限性和实施程序。 技能目标 l 能够运用目标管理方法进行组织目标的设定； l 能够为特定的组织制定发展战略。 案例导入：三个石匠，引出目标管理。 第一节 计划与计划工作 一、计划的含义 名词意义上的计划是指，用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词意义的计划有狭义和广义之分：狭义的计

20、划是指，管理者为了实现组织目标，对未来一定时期内的工作事先做出谋划和安排的活动。广义的计划则是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作的全过程。 二、计划工作的含义及内容 计划工作的内容：5W1H What、 Why、 Who、 When、 Where、 How 三、计划工作的特征 目的性 桥梁作用 普遍性 效率性 秩序性 强制性和弹性 四、计划工作的作用 1.管理者指挥的依据 2.降低风险，掌握主动的手段 3.减少浪费、提高效益的重要方法 4.有利于统一组织成员思想 五、计划的类型 六、计划工作的程序 估量机会 确定目标 建立计划工作的前提 拟定备选的方案 评估各种备选

21、方案 选择方案并拟定主要计划 拟定派生计划 编制预算 在工作中不断修正和完善 七、计划编制的方法与技术 1.滚动计划法 2.投入产出法 3.综合平衡计划法 4.运筹学方法 第二节 目标管理 一、目标管理的概念与特点 目标管理的概念 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 目标管理的特点 1.重视参与管理 2.强调自我控制 3.促使权力下放 4.注重成果第一 5.权力责任明确 6.组织目标与个人目标将结合 二、目标管理的局限性 1.目标制定困难 2.增加管理成本 3.结果掩盖

22、过程 4.目标与激励脱节 三、目标管理的实施程序 制定目标 1.预定总体目标 2.重新审议组织结构 3.确立下级具体目标 4.明确权责 执行目标 评价成果 实施奖惩 制定新目标 第三节 战略管理 一、战略的概念与特征 战略的概念 在管理学领域，通常将战略定义为：组织为适应外部环境变化，谋求长期生存和发展，有效地运用组织内部资源，对组织全局性的目标、法阵进行运筹规划。 明茨伯格提出的战略的五种定义 战略 计划型战略 计谋型战略 模式型战略 定位型战略 观念型战略 核心要点 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后 强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生 强调战略是

23、威胁或击败竞争对手的一种手段，重在达成预期竞争目的 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动 战略的特征 1.全局性 2.长远性 3.系统性 4.风险性 5.持久性 6.层次性 二、战略管理 战略管理的概念 l 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 l 战略管理的关键不是战略，而是动态的、全过程管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。 战略管理的特征 1.全局性

24、2.长远性 3.主体是高层管理人员 4.涉及资源配置问题 5.需要考虑诸多外部因素 战略管理的过程 三、制定战略的方法 公司层战略的制定 1.SWOT分析法 2.波士顿矩阵法 事业层战略的制定 1适应性战略 2竞争战略 第五章 组织 知识目标 l 理解组织和组织工作的含义、组织工作的特点和内容； l 了解人员配备的含义、重要性与原理； l 掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的种类及相互关系、集权与分权的影响因素及授权的要点； l 熟知组织设计的任务；人员配备的内容。 技能目标 l 能够根据组织设计的一般规律和方法对组织进行设计，并对设计中的一些基本影响因

25、素进行判断和分析； l 能够对各种不同类型的组织结构的运行特点进行分析。 案例导入：狼与狗打仗，引出部门协作的重要性。 第一节 组织与组织工作 一、组织的含义 作为名词，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键点： 组织必须具有共同的目标。组织必须有分工与合作。组织要有不同层次的权力与责任制度。 作为动词，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。 二、组织工作的含义、特点与内容 组织工作的含义 组织工作的特点 1.组织工作是一个动态过程 2.组

26、织工作中要对非正式组织的影响予以足够的重视 组织工作的内容 1.明确实现组织整体目标所需的各项业务活动，并对这些活动进行分类。 2.将这些活动按照一定方式进行组合，形成可以管理的部门和单位，并授予各部门和单位的管理者相应的职权，建立正式的职权线。 3.为组织中的职位配备适当的人员。 4.从纵、横两个方面对组织结构进行协调整合，使各部门相互配合，使组织成为一个精干、高效的有机体。 第二节 组织设计 一、组织设计的任务 组织设计主要是对组织结构的设计，为组织设计一个清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构可以用

27、复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 二、组织设计的原则 纵向组织设计原则 1.指挥连 2.管理跨度 3.集权与分权 横向组织设计原则 1.工作专门化 2.部门化 三、组织设计的权变因素 组织设计决策 1机械式组织 2有机式组织 组织设计的权变因素 1战略与结构 2规模与结构 3技术与结构 4环境与结构 四、组织设计的类型 1直线制 2职能制 3直线职能制 4事业部制 5矩阵制 6团队结构 7无边界组织 8网络组织 第三节 人员配备 一、人员配备的含义 人员配备就是对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程，既包括管理职位的填充，也包括非管理职位的填充。这里的填充，是针对现有的职位空缺，进行

28、选拔、安置或从组织内部提拔或调整的各项活动；而不断填充，则是指针对未来可能出现的人才需求所进行的各种活动，包括人事考评、薪酬制度以及主管人员的训练和开发等。 二、人员配备的重要性 1.是组织有效活动的保证 2.人员配备的好坏关系到领导和控制工作的开展 3.人员配备上司组织发展的准备 三、人员配备应遵循的原理 1.因势择人原理 2.因才施用原理 3.公开竞争原理 4.人事动态平衡原理 四、人员配备的内容 主管人员的选拔 1职位要求与主管人员应该具备的素质 2主管人员选拔的途径 主管人员的考评 1主管人员考评的目的 2主管人员考评的要求 主管人员的培训 1培训的内容 2培训的方法 第四节 职权分配

29、与职权关系 一、职权的种类 职权也是一种权力，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力，是一种来自职位的权力或者法定的权力。 直线职权 参谋职权 职能职权 二、正确处理三种职权之间的关系 明确三中之权之间的关系 注意发挥参谋人员的作用 直线人员部位参谋人员所左右 适当限制只能职权的使用 三、 职权分配 组织在对下级分配职权时，首先应考虑的是采取集权为主的分配模式，还是采取以分权为主的分配模式，以及领导者怎样向下级恰当授权。 四、集权与分权 集权与分权的含义 影响集权与分权的因素 五、授权 授权的含义 所谓授权，是指将职权或权力分配给更低一级下属的行为，从而实现内部权力的共享

30、，激励下属员工努力工作。这些职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。 有效授权的要素 授权给有能力的员工。授权事项必须明确。遵循级差授权原则。适度授权。上下级之间要相互信任。对行使决策权的员工进行奖励。 第六章 组织变革与企业文化 知识目标 l 理解组织变革的征兆、企业文化的含义、内涵及企业文化的功能； l 了解组织协调的类型、组织变革的原因、企业文化产生的背景； l 掌握组织变革的类型、变革的程序、企业文化的结构层次； l 熟知组织生命周期理论中各个阶段的特点和相应的管理方式及企业文化的塑

31、造过程。 技能目标 l 能够用组织变革理论、方法认识和分析身边发生的组织变革实例； l 能够联系实际分析不同组织的文化塑造应该怎样进行。 案例导入：老鹰的重生，引出企业变革。 第一节 组织协调与组织变革 一、组织变革的含义 组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 二、组织变革的动因 外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。 内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。 三、组织变革的类型 战略性变革。组织对其长期发展战略

32、或使命所作的变革； 结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造； 以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。 四、组织变革的目标 提高组织的环境适应性；提高管理者的环境适应性；提高员工的环境适应性。 五、组织变革的内容 人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变

33、。结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。 六、组织变革的程序 通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈。 七、组织变革中的压力 压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。 产生压力的因素：组织因素；个人因素。 压力的特征：生理上的反应；心理上的反应行为上的反应。 八、组织冲突及其两种结果 组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在

34、工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。 破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。 九、组织冲突的类型、怎样避免冲突 正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素

35、的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。 直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是

36、一种监督权，同时，给予参谋人员必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。 避免方法: 对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。 对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系；其次应当授予参谋人员必要的权利；同时，给与他们必要的工作条件。 第二节 企业文化 一、组织文化的概念和特征 组织文化的基本概念 组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价

37、值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。 组织文化的特征 1、 一般特征： a. 超个体的独特性； b. 相对稳定性； c. 融合继承性；d. 发展性 2、管理特征： a. 组织文化的核心是组织价值观；b. 组织文化的中心是以人为本的人本文化； c. 组织文化的管理方式是以软管理为主；d. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力 组织文化的表现形态： 物化文化、管理文化、制度文化、生活文

38、化、观念文化 组织文化的构成要素： 组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。 二、组织文化的结构与内容 迪尔和肯尼迪的观点 认为构成组织文化的要素有五种 环境条件；价值信仰；英雄人物； 习俗礼仪； 文化网络 彼得斯和沃特曼的7S结构： 现代系统论的观点 1、组织文化的结构层次： a.潜层次的精神层: 核心和主体。员工的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等 b.表层的制度系统制度层。各种规章制度、道德规范、行为准则的总和，也包括内部协作关系的组织结构 c.显现层的组织文化载体物质层。组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品；

39、文化设施、工作环境最直观的部分 (四).组织文化的内容 1、从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括： a. 组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。 b. 组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉 c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为 d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组

40、织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚 e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。 三、 组织文化的功能与塑造途径 组织文化的功能 1、整合功能；2、适应功能；3、导向功能；4、发展功能；5、持续功能；6、辐射功能 组织文化的塑造途径 1、选择合适的组织价值观标准 2、选择合适的组织价值观标准要注意以下几点： a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点 b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效 d.发挥员工的创

41、造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式 3、强化员工的认同感具体做法 a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心； b.培养和树立典型； c.加强相关培训教育 4、提炼定格方法： a.精心分析； b.全面归纳；c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言表达出来 5、巩固落实 a. 必要的制度保障；b. 领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样；c. 培养良好的道德、行为、言行、举止； d.合理的奖惩 6、在发展中不断丰富

42、和完善 任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次 。 第七章 激励 知识目标 了解激励的概念和重要性； 理解激励的模式和要素； 熟知各种激励理论； 掌握进行激励的具体方法。 技能目标 能够运用各种激励理论来分析现有的各种激励方法； 尝试结合激励理论和激励方法来探索一些新的激励措施。 案例导入：猎人与狗，引出员工激励。 第一节 激励概述 一、激励的概念及其重要性 激励的概念 激励的重要性 激励对组织的重

43、要性主要体现在其在组织管理过程中发挥的重要作用。强化需要，有助于激发和调动组织成员的工作积极性。引导动机，将个体目标导向组织目标。提供条件，增强组织凝聚力，使各部分协调统一。 二、激励过程模式 三、激励要素 需要、动机、行为、目标 四、工作动机与工作效率 工作动机 工作动机是影响工作情境中行为之激发、导向与持久的状态。工作动机有三种成份：激发，导向，持久。 工作效率 工作效率是单位时间内所完成的工作量的多少，也可以理解为单位时间内所取得的效果的数量。 第二节 激励理论 一、内容型激励理论 需要层次理论 ERG理论 成就激励理论 双因素理论 二、过程型激励理论 期望理论 公平理论 目标设置理论

44、三、行为改造型理论 强化理论 挫折理论 归因理论 第三节 当代激励理论 第四节 激励方法 一、物质利益激励 二、社会心理激励 三、工作激励 第八章 领导与沟通 知识目标 了解领导方式，认识不同领导方式的特点和领导特质理论的内涵； 理解领导、协调、沟通的概念与本质，领导与管理的关系，人性假设理论， 沟通的过程、沟通的障碍； 熟知领导的作用、协调的作用和沟通的意义，协调的原则与内容，不同沟通类型的特点； 掌握领导行为理论和领导权变理论，协调的方法与途径，有效沟通的实施方法。 技能目标 能够通过对周围的组织进行领导职能的观察，分清领导者与管理者； 能够有效地运用领导方式和领导理论解决实践中的问题；

45、能够熟悉地运用沟通原理实现有效沟通，解决沟通中存在的问题。 案例导入：鹦鹉的价值，引出领导者的力量。 第一节 领导与领导职能 一、领导的概念及本质 从名词角度而言，领导指的是领导的主体，即领导者，是领导活动的发起者，是指既拥有组织的职位权力又具有个人影响力，从而影响他人行为的人。 从动词角度而言，领导是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制定组织目标和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务、实现既定目标的行为过程。 从名词角度而言，领导指的是领导的主体，即领导者，是领导活动的发起者，是指既拥有组织的职位权力又具有个人影响力，从而影响他人行为的人。从动词角度而言，领

46、导是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制定组织目标和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务、实现既定目标的行为过程。 二、领导与管理的关系 联系：从行为方式上看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，二者都是与组织层级的岗位设置有关。 区别：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随着的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权利。 三、领导的地位和作用 1.引导作用 2.控制作用 3.协调作用 4.激励作用 第二节 领导者权力和影响力来源 一、领导者的权力构成 1.法定权利 2.奖赏权利 3.强制权力 4.专家权利 5.参照权利 二、领导者影响力的来源 职位权力是领导权力的重要来源。 个人魅力是领导者不可忽视的影响力。 进行有效的领导，领导者需要充分发挥职位权力，并在