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1、事业单位管理的信息化解决思路事业单位管理的信息化解决思路 北京赛迪时代信息产业股份有限公司 国家信息化领导小组第五次会议指出：信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会发展和变革的重要力量。制定和实施国家信息化发展战略，是顺应世界信息化发展潮流的重要部署，是实现经济和社会发展新阶段任务的重要举措。要按照全面贯彻科学发展观的要求，站在现代化建设全局的高度，大力推进国民经济和社会信息化，不断把我国企事业单位信息化提高到新水平。本文从企事业单位的信息化建设的现状、发展及存在问题进行阐述,研究企事业单位信息化建设发展的道路。 自20世纪末,信息化建设有了良好开端。信息技术在我国得到广泛的采用，信息资
2、源也得到很大程度的开发利用，但是信息化建设状况并不理想，整体水平不高，在信息化建设过程中还存在着大量亟待解决的问题： 1、不是没有系统，而是系统太多。因缺乏科学的前期规划和顶层设计，应用系统的建设水平参差不齐，相互独立，难以集成，数据不能共享，因而整体的IT战略价值很难体现； 2、跨区域运作，架构复杂。很多企事业单位是跨区域运作，有些集团企业甚至是跨国经营的，而且对于多元化的大型集团企业来说，业务线和产品线与区域经营形成了矩阵式架构，组织架构非常复杂。在网络规划方面，要考虑如何有效利用IT资源，实现业务线的垂直管理与区域机构的横向管理之间的平衡和资源共享。在复杂的矩阵式的集团架构下，如何建立支
3、持矩阵式运作的IT架构，也是企事业单位面临的主要问题； 3、顶层管控的支持能力有限。目前企事业单位中，IT对顶层管控的支持能力方面普遍缺乏有效的机制，如何实现总部对下属单位的财务和战略管理，实现风险监控，达到顶层管控的目的，也就是如何通过IT平台解决“空心化”的问题，许多企事业单位还没有找到合适的解决方案。 赛迪时代推出的“企事业单位一体化管控平台”，利用统一的平台和集成的系统，很好地解决了企事业信息化过程中的这些问题： 门户系统：包括门户应用管理和用户管理与认证两部分核心功能模块，以及系统管理功能模块； 协同办公系统：办公系统由电子公文管理、协同办公流程管理、辅助办公、信息发布服务、融合应用
4、服务和其他服务六大部分组成； 项目管理系统：实现全单位范围内的项目立项、项目预算、项目执行、项目文档控制、项目完工决算的全过程管理； 知识管理系统：分为知识采集编目、知识共享发布、知识权限管理、知识库管理、数据统计分析管理等五个模块； 财务辅助管理系统：实现项目建设过程中的财务审批、项目资金管理等功能，并与总账管理等系统实现接口，实现一体化的财务审批、项目资金管理。 赛迪时代一体化管控平台自推出以来，已在多个部委、大中型企业、事业单位成功使用，为这些单位的信息化腾飞贡献了重要的力量。 人力资源管理信息化不能被神化，更不能被矮化。 人力资源管理信息化不是万能的，当然人力资源管理信息化也不是无能的
5、。 人力资源管理信息化是辅助支撑工具，是为人和管理服务的，而不是人迁就于系统或者说服务于、奴役于系统。 人力资源管理信息化是服务于管理的，是要解决人力资源管理问题的，而不是单产的数据库应用或者说是信息的收集工具。 3、人力资源管理信息化的关键价值 动态信息集中：主要是通过人力资源管理信息化获得整个企业动态集中的信息，实现组织体系、岗位体系、人员基础信息、人员变动情况等信息的实时动态汇总、查询和分析，并通过报表的形式对信息查询结果进行呈现。在信息利用深度上处于基础层次，即重点解决人力资源基础信息的动态集中问题，使企业人力资源信息由过去集团本部和各子公司各自离散状态转向集团动态集中的状态，是人力资
6、源信息化的关键和基础。 业务协同：基于集中信息的已有成果，实现三个方面的应用，第一是人力资源管理内部各项核心职能应用领域的协同，包括人事、劳资、调配、绩效等职能的协同；第二是人力资源管理与其他各职能业务之间的协同，例如：劳资管理与企业财务的协同，绩效管理与企业业务系统的协同等；第三，实现集团企业内部各机构和职能部门之间的协同，实现集团企业作为管理职能机构与下属子公司之间应用协同的职责。 决策支持：这是集团人力资源管理信息化的第三个层次，主要服务于企业的决策层，围绕企业的战略方向，分析、部署和落实人力资源战略，确保支撑企业整体战略目标的实现。让领导层能够实时掌控全局的人力资本开发、职业生涯规划、
7、关键人员管理等等重要信息。在这个阶段，企业能够在日常工作汇总起来的、真实的海量数据基础上，借助人力资源价值分析工具和各种决策分析模型，并可以辅助管理咨询手段，帮助决策层实现及时、准确、科学的决策，是对信息的深层利用，取得对企业最大的信息价值，帮助企业合理规避法律风险。 人力资源管理信息化的管理价值： 优化绩效管理，规避运营风险：经济形势和政策法律要求我们对人力资源管理更加精细化管理，必须通过人力资源管理得优化运营有效提升管理水平，向管理要效益。 例如，福建南孚电池有限公司占据国内电池行业60的市场份额，除生产外，销售的绩效考核是南孚人力资源管理的关键。合同制、第三方派遣以及经销商处的直销员、促
8、销员等就近1000人。对销售人员除按照销量进行考核外，还要评估渠道达成情况，促销执行，分销覆盖率等6项5档指标，同时对销售人员进行“4+1”能力考核。南孚电池人力资源部建立一套健全、完整的销售人员季度绩效考核方案及绩效管理流程；通过实时监控功能全过程查看考核对象的考核进展状况，提高了绩效考核的组织与实施的效率。 同时，作为生产制造企业，在合同管理方面采取了预警提示，合同到期前进行时间提醒。在休假制度方面能够自动计算年假天数，保障员工休假权利的实现。合同管理和制度管理功能的实施防范了企业可能遇到的法律风险。 优化集成系统，提升协同效率：人力资源管理不是孤立的应用，是与企业战略紧密结合，并为企业经
9、营提供支撑得最重要管理资源，因此，必须将人力资源管理纳入企业业务经营的管理范畴之内，与财务、生产、项目管理等有效衔接，共同推进企业管理水平提升和企业发展。 例如，令国内外瞩目的长江三峡，现在已经发展成为包括工程建设、电力生产、金融服务、多种经营四大板块多元发展的近万人的集团公司，集团化发展对人力资源管理工作提出了巨大的挑战。三峡整合已有的TGPMS、ePMS、电子服务和结算等业务系统和eHR系统，以配置、开发、评价、激励四大职能为核心，制定集团统一规则，规范、统一人力资源管理模式和业务流程，为总公司人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的管理平台。提升集团管控的能力和效率。 强化核心业务，
10、提升管控能力：对于集团企业来说，庞大的组织机构、子公司众多，如何有效的发挥整体效益，通过有效管控提升整体组织绩效，是人力资源管理业务的关键。 例如，中国房地产明星企业大连万达为了抓住市场商机平均每年同步经营超过10个以上的大型地产项目，跨行业、跨地域经营院线文化产业、商贸购物中心、物业管理公司。各行业人力资源管理差异性大。商业地产行业主要由集团采用项目组复制模式，而院线产业则由下属机构实施相对独立的管理。集团人员管理和人工成本管控难度增加，人员流动性大，项目组织和管理必须具备快速的市场反应能力。 万达通过人力资源管理实时掌控各行业人力资源信息，根据项目情况及时搜索和调配新项目的核心管理人员、高
11、级咨询人员、专业人员以保证项目的顺利开展。集团能够通过单位编制、部门编制和岗位编制集中控制人员数量和人工成本。尤其是对人工支出最主要的薪酬部分，实现流程化的统计和发放，通过系统与财务系统集成，监控人工成本的支出。 管控人工成本，创造管理利润：统计表明，人工成本越来越是企业成本的重要组成部分，一般来说，企业人工成本支出是企业总成本的2070，随着劳动合同法的全面实施和全球经济危机的冲击，企业人力的管理成本也将逐步凸显出来，如何更有效地通过管理提升管理利润进而降低人工成本，是大型集团企业人力资源管理的关键之一。 例如，在政企分离改革下，中国邮政成为了一家需要自负盈亏的企业单位，然而由于企业肩负服务
12、偏远地区信件、邮品传递的社会义务，中国邮政在日常业务经营中，首先面临通过内部管理降低成本。中国邮政向eHR系统求解减少集团人力资源管理中的人员浪费和成本流失，通过严密的人员管理节约管理成本，堵跑冒滴漏，从而实现管理利润。 通过人力资源管理系统，中国邮政形成了清晰的多级组织结构图，实现了各级管理者全面掌握所属员工各类信息，实施有效、及时控制的需要。基于对单位人员规模和各序列用工总量两个途径的主动节流，对员工进行精细化信息管理，控制员工规模，最大限度地发挥现有员工人均产出能力，简化不必要的中间层管理，节省了管理开支。 支持战略决策，实现发展蓝图：人力资源管理只有与企业战略紧密结合，并为企业战略提供
13、决策支持，才能很好的实现企业战略发展蓝图。 例如，中国联通在全国业务发展中，面对一大问题是跨区域的人员管控，通过及时的上线eHR系统联通在快速人员增长的数年时间内，人力资源做到了集中管理，有效避免了因高速扩张出现的发展问题。做到了集中不集权，对下属子公司放权管理，但放权不放弃，总部依然可以通过集中的系统数据获知实时业务信息，提前规避问题的出现。人力资源管理数据，对联通的战略决策起到了关键作用。联通决策者能够实时掌握企业人工成本的区域、结构和人员差异，及时采取薪资结构调整、员工编制控制等措施控制成本的异常变化，提高员工的平均产出率。对全国资源进行优化配置。进而进行组织调整、流程再造，为业务扩张、
14、愿景规划做数据支撑。 ESPRIT服装则通过eHR系统完成了飞跃式发展。ESPRIT在全国业务拓展中，需要在各个新店面管理中，快速复制之前ESPRIT其他成功店面的管理经营经验，通过系统化管理，ESPRIT将店面人力资源管理实现标准化并快速复制，有力地支撑了企业扩张战略。 强化实时管控，适应变革需要：企业面对纷繁复杂的政治经济形势和环境，必须不断的通过变革来适应新的企业发展环境，因此，人力资源管理必须适应企业变革甚至推动企业变革的发展。 例如，对于中国人民财产保险股份有限公司来说，拥有6万名正式员工，4万多名非在编员工以及13万名代理营销人员，还有上万名离退休人员，历史包袱相对较重，人员情况复杂。作为一家上市公司，PICC认为，需要加快提升人力资源管理水平，提高公司的市场响应速度，加强企业的规范化管理才能适应多变的市场竞争环境。为此，PICC以客户服务为中心开展了业务流程的再造。 在这个过程中，PICC借助能够基于完善、统一的人力资源信息和发展规划，实时、详细的展示出变革后企业组织的新型架构和各险种部门的人员配置，同时折射出业务的成本与收益。并通过系统实现下属各分支机构不同岗位序列薪酬水平和绩效的有效监控，明晰整体人工产出和收入状况。
