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1、第二篇 零售战略与组织,第三章 零售竞争战略,第四章 零售扩张战略,第五章 零售组织设计,零售竞争战略,第三章,零售竞争战略指零售商确定将主要服务于哪些目标市场的顾客及提供什么样的商品和服务，并确定零售商将如何积聚长期战胜竞争对手的优势。建立竞争优势，意味着零售商在竞争中为自己所占据的零售空间竖起一座堡垒，使得竞争对手难以同自己所占据的目标市场发起攻击。从而保持竞争优势。,建立零售竞争优势,1,环境分析与确定零售竞争战略,2,总成本领先战略,3,差异化战略,4,5,目标集聚战略,本章主要内容,第一节建立零售竞争优势,竞争优势（Competitive advantage）是指零售商拥有不同于竞争
2、对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。它是零售商资源要素有机的运用，也是一种双赢。,思考：零售企业可以从哪些方面建立竞争优势？,一、零售竞争优势的来源,请举出取得竞争优势的零售企业,种类、质量、价格、更新,同质商品70%,人员素质、付款时间、安全卫生、商品陈列、环境气氛,与供应商建立信任关系,了解商品消费者动态,沃尔玛实施低成本模式主要体现在四个方面：第一，统一采购。与很多商家采取代销的经营方式不同，沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。第二，高效的物流管理。沃尔玛拥有自己的车队，并辅之 全球定位技术。第三，充分利用网络
3、科技。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统，并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。第四，与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。,家乐福中国低成本模式主要采取了三种方法：第一，直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采购价格，这与沃尔玛做法相同；第二，严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售收入的4%-5%，家乐福管理费用的目标为2%；第三，向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、促销费、节目费等，这一点让家乐福颇受争议。在2009年供应商满意度调查里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。,众所周知，超市里顾客与营
4、业员接触的机会较少，收银员的服务质量至关重要。调查显示，收银排队等待、收款员态度不好和因扫描设备问题而耽搁时间是影响消费者购物情绪的主要因素。有64.7%的顾客认为，在超市不愉快的购物经历主要由收款或者开发票队伍太长引起。设置、开通多少收款台最经济合理，而又能满足顾客需求呢？排队长度如果超过3人就难以容忍的顾客占45.4%，另有40.5%的顾客容忍长度为6人。,思考：排队人数达到多少人时候，您会发生不满意的情绪？,排队长度如果超过3人就难以容忍的顾客占45.4%，另有40.5%的顾客容忍长度为6人。,因此，提高收款速度，合理安排收银台，防止收款员因过度紧张疲劳而怠慢顾客，是当前超市改进服务质量
5、的重要环节。家乐福针对这个问题进行了收银方案的创新。收银排队具体操作流程是：（1）销售助理带着PDA扫描顾客采购的商品条码；（2）产生惟一性的扫描批次号码并打包；（3）客户带着惟一的批次号码和采购打包好的商品走到收银台付款；（4）收银员在收款台扫描此次号码，并获得所有顾客采购的商品信息及价款总额；（5）从CALYPSO POS系统重新找回预先扫描的商品信息数据；（6）付款,快,蒸,商品更新70%,3000种商品和附加服务,2023/3/12,18,2023/3/12,19,高610米,名字,地理位置,2023/3/12,20,2023/3/12,21,二、长远竞争优势,思考：是否当零售商建立自
6、己的竞争优势，这种优势能够永久的保持呢？,NO行业壁垒低,长远竞争优势（Sustainable Competitive advantage）是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。,企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。,核心能力：是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企
7、业带来长期竞争优势和超额利润。它有如下特点：1、价值优越性-使企业在创造价值和降低成本比对手更好2、异质性-独一无二的，决定企业效率的差异3、不可仿制性-难以复制4、不可交易性-很难像商品一样进行买卖5、难以替代性-受到替代品威胁,第二节环境分析与确定竞争战略,市场定位,形成核心能力和竞争优势,外部环境分析：*社会、文化与 人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素,内部环境分析：*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系,竞争战略选择,一、宏观环境分析,政治法律因素 经济因素 社会文化因素 技术因素,1、社会、文化与人口因素 社会、文化与人口因素的变化实际上对所有的产品、服务市场和
8、消费者都会产生重大的影响。人口总量、年龄结构、地理分布、家庭组成、性别结构、教育水平、宗教信仰、价值观念、消费习俗、消费潮流、购买习惯等这些社会、文化与人口因素正重塑当代人的生活、工作、生产和消费方式。随着中国消费者收入的变化，他们更加注重生活质量，愿意为更好的服务支付更多的费用。,2、经济因素 众多复杂的经济因素会影响零售商战略的变化，如利率、消费者收入水平和支出结构、通货膨胀率、税率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进出口总量、关税、世贸组织协议等。,9.24美国众议院筹款委员会通过针对中国汇率法案,9.23温家宝会见奥巴马,3、竞争因素 竞争是商品经济的基本特征。到目前为止，世界
9、50家最大的零售企业已有70%进入中国。从20世纪90年代初开始以连锁方式发展超市的热潮在中国兴起，年均增长速度高达70%，尤其是北京、上海、广州等经济发达地区增长速度则更快。,4、技术因素 技术的应用是零售商竞争优势的来源之一，技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易更加便利，带来了更高效率的运营，更快速而有洞察力的决策，更好的存货管理以及更高的员工工作效率。,5、政策法律因素 零售企业的战略规划无疑是要受到政府政策导向的影响。为保护公司公平的竞争环境，保护消费者利益，保护社会利益不受失去约束的商业行为的损害，政府通常制定相应的对企业进行管理的立法。当零售企业开
10、展跨国经营的时候，也会受到国际法律环境的制约。,2023/3/12,33,因为被怀疑偷了4元钱的袜子，师奶马女士被嘉荣超市东泰店的保安“带到”安全办公室。马女士称遭超市工作人员强迫掀开上衣和胸罩，但工作人员对此予以否认，并称马是自愿脱衣。经过有关部门调解，嘉荣总部确认马女士没有盗窃。,“别说是4元的袜子，就是4万，我也不应该被污辱啊！”,2023/3/12,34,二、行业竞争环境分析,同质竞争异质竞争垂直竞争系统竞争,现有企业之间的对抗供应商讨价还价力量潜在进入者的威胁顾客讨价还价力量替代的威胁,1、竞争类型分析,2、竞争结构分析,同业态或经营风格,同一商品不同业态,渠道之间的竞争,纵向一体化
11、,组织的机会,三、内部环境分析,内部环境分析是分析零售商现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度及这些资源的独特性等。具体有人、财、物和无形资源。,四、市场定位,定位（positioning）：是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。,（一）市场细分,零售市场细分（retail market segment）：是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。市场细分的标准有哪些？,（二）规划形象,案例：
12、,泰国正大集团投资约亿美元打造的大型购物中心正大广场在开业前的年就历经坎坷波折，不仅频繁换帅，运作思路也几经变更，开业后初期经营状况仍不如人意。2002年开业之初，正大广场与恒隆广场、新天地齐名曾是最受瞩目的三大商业地产项目之一。正大广场一度想做成上海的顶级品牌，选择了顶级品牌购物中心的定位。由于上海的消费力不能容纳两个恒隆，LV等奢侈品牌也不需要在上海同时开出两家店；传统的消费观念，使市民到浦东消费的意愿还不强，于是，正大广场意识到顶级品牌的定位并不合适。,在这种情况下，正大广场提出了“家庭娱乐消费中心”这一新的定位。在调整战略定位后，正大广场开始全面引进众多国际知名但价格适中的时尚品牌，欲
13、打造成上海乃至华东地区最具规模、功能最强、门类最齐全，结合购物、餐饮、娱乐与休闲为一体，能实现家庭“全员、一日、一处满足”的家庭娱乐购物中心。根据新的定位，正大广场开始进行脱胎换骨式的大调整，就此，正大广场先后引进室内真冰溜冰场、KTV、健身馆、美容美体馆、反斗城等等，填补了这些空间，出租率由60猛增至98。同时，近几年的租金也几乎翻了一番。一些大中型餐馆的租金已经从几年前的0.75美元平方米天，涨至1.5美元平方米天。,思考：是否定位确定了企业就能够获得长远的发展？真功夫的定位是否成功？,“营养还是蒸的好”，叶茂中当年凭细分市场定位这招救了真功夫;但同时也给真功夫戴了个马嚼子，马是有了方向，
14、却被马嚼子限制死了。这个定位基本没有延展性。从产品而言，蒸饭、清蒸菜只适合广东人的口味，在中国其它的地方并不受欢迎，所以真功想从广东走向全国较难;“营养还是蒸的好”，是产品定位，在发展初期是没问题的。但品牌发展起来后，就会制约品牌发展。肯德基的“有了肯德基，生活好滋味!”，倡导的是一种快乐的生活观念。麦当劳的“我就喜欢”，倡导的是一种张扬的个性。品牌定位要有高度，产品宣传要有深度。,五、竞争战略选择,图3-6 三种基本竞争战略,当零售商确定了自己所服务的客户后，接下来就采用什么样的竞争战略来赢得商店形象，确立竞争位置。,上面三种基本竞争战略的成功实施需要不同的资源和技能，基本战略也意味着在组织
15、结构、人力资源、控制程序等方面的差异性。所以企业想要在三个方面都做到成功基本不可能，保持战略的统一性和连贯性对企业来说十分必要。下图给出了零售商采用三种基本战略需要的组织内部资源和支持。,思考：从大的角度而言，零售业态整体需要竞争战略。那么零售业态中的综合超市、仓储商店、百货商场、购物中心、便利店和专卖店分别采用了什么竞争战略？,第三节成本领先战略,成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发
16、现和开发所有成本优势的资源。,一、车轮理论生成机理：成本优势,车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。,二、对成本领先的理解1、成本领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。2、“薄利多销”是成本领先战略最好的概括。而规模经济则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。,广东格兰仕企业(集团)
17、公司原是1979年成立的一家羽绒制品生产企业,1992年开始转产微波炉,经过短短10年时间的发展,目前已成长为我国乃至全球最大的微波炉生产企业,具有年产1500万台微波炉的生产能力。格兰仕微波炉自从1993年以来连续蝉联我国微波炉市场占有率第一名,目前在国内市场上的占有率高达67%;在国际市场上的占有率为18%,在欧美国家更是高达25%。那么格兰仕是如何做到的呢？做法：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。,案例：沃尔玛的成本控制-总成本控制零售企
18、业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。
19、*进货成本控制*销售成本控制*物流成本控制*其它费用控制,德国阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。在欧洲目前老龄人口的比重已达到20%。在德国已接近25%。因而，为适应这些人的需。阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。此外，阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。每个城市差不多都有10%以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有许多学生，平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋
20、布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。,德国阿尔迪沃尔玛的杀手,三、成本领先战略的盲区,成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视其它战略。从价值链角度看，成本领先是为了更好的为顾客让渡价值。不能忽视产品质量,成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成 本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价 竞争的风险之中。格兰仕微波炉利润减少，导致它多元化扩张,案例：美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世
21、，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础-忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。,第四节差异化战略,差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争
22、战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。,零售企业如果希望价格溢价，那么它必须提供一些自己经营的独特特色。在如今同类产品相差无几的情况下，在消费者需求个性多样化的今天。零售差异化更多的体现在服务的差异化上面。如果具有与众不同的商品组合、别具一格的购物体验和服务方式将会成为零售企业成功的法宝。如KFC的安心油条服务、港式月饼的差异化、华润的免费借伞服务。,一、差异化战略与服务优势,港式月饼的差异化,案例：美国诺顿百货公司的服务差异
23、化 美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司
24、能在这方面发挥得淋漓尽致。”,二、差异化服务战略的误区,任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。,任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。,案例：广州仟村百货公司的没落 仟村开设的男士休息厅颇得丈夫们的欢心，当太太去“疯狂”购物时，他们可悠闲地坐在这里享受免费供应的茶水、书报、皮鞋刷、纸巾以及健康咨询，为此，仟村每天要送出近4000杯茶水。仟村的售后服务也别出心裁，顾客在购买大件商品时，可先使用一个月感觉满意后再付款；对广州顾客提供的售后服务，若24小时
25、内不到位，商场则赔给顾客300元。此外，还有店内店外服务队，服务项目包括搀扶顾客上步梯、帮顾客拎重物、打伞、截出租车、免费修单车、擦洗汽车等，顾客光临或离开仟村，有若干线路的大巴免费接送；仟村在广州刮起的这场“人情服务”旋风，引起同行纷纷效仿。仟村总经理是这样解释他们的服务：顾客就是仟村的“父母”，服务就是“儿女”给“父母”的伺候和孝敬，凡是“父母”需要的，事无巨细，“儿女”都要尽心尽力去满足。,第五节目标集聚战略,目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场
26、顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。,目标集聚战略有两种形式：,成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势,差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。斯兰扎克，绿色沙漠,案例：反潮流购物广场 反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些1829岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。这家购物广场有两家主力店，一家是Urban Outfitters百
27、货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自有思想的服装和家庭装饰品。另一家是The Lab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。,选择标准：可测量性-购买力和规模可盈利性-市场不可太小可接近性-资源是否充足易区别性-与其他细分异,一、目标市场的选择,评估要素：细分市场的规模和潜力（有利）细分市场结构的吸引力（竞争）企业的目标和资源（战略一致）,二、目标集聚战略的实施,集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细分市场，但是，企业对于任何一个细分市场的优化能力通常都随目标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务的优越性越强。集聚战略者的价值链和服务于其它细分市场所要求的价值链相差越大，集聚战略就越持久,
