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1、非人力资源经理的人力资源管理课程,部门经理的角色,谁是人力资源主管,CEO是公司的第一人力资源主管部门经理是本部门的第一人力资源主管人力资源部是合作伙伴,人力资源事务的专家、咨询顾问、服务者CEO,部门经理和人力资源经理共同肩负着以下责任：,选人用人育人留人,主要人力资源杠杆,招聘与面试培训与发展绩效管理和评估薪酬与福利,如何选、育、用、留人才+绩效管理,部门经理的人力资源管理,选人,招聘如何为公司带来竞争优势经理应该具备的招聘技能如何进行职位分析和职位评估职位描述的具体内容面试的流程及注意事项结构化面试的相关技巧,公司的竞争优势是由人创造出来的,招聘如何为公司带来竞争优势,吸引到非常合格的人
2、选,提高成本效率降低流失率创建一支优秀的多样化的队伍,招聘流程,步骤1：识别工作空缺,步骤2：确定如何弥补空缺,招聘,应急,核心,临时/租用/承包,内部外部,步骤3：辨认目标整体,步骤4：通知目标整体,步骤5：会见候选人,不新雇人,加班工作重新设计防止跳槽,内部招聘和外部招聘的优缺点,职位分析,任职条件工作环境工作职责工作强度工作特征,职位说明书,体检,体检报告,使命与目标为什么做(Why)主要工作内容工作是什么(What)怎样做(How)在哪儿做(Where)成功标志,职位分析的作用,是招聘录用的基础是进行职位评估的基础是人员定编的基础是绩效管理和考核的基础是员工培训和发展的依据是职业生涯规
3、划的内容,招聘:HR经理和部门经理,招聘:HR经理和部门经理的不同职责,HR经理设计申请表格参与面试实施心理和能力评估测验取证参与雇佣决定给经理适当的招聘培训,部门经理确定该职位所需的能力评估候选人直接做雇佣决定,选才的方式,顺序性面试系列性面试小组面试,面试的流程,填写求职申请表,收集相关信息,行为表现的记录,客观的评分,0。38,测评取证,0。66,面试的好问题STAR,Situation 情景Target目标Action行动Result结果,识别“真实”与“谎言”,回答的语气和熟练程度眼神身体姿势手势面部表情,拟定面试的围度,硬技能软技能 面试的围度一个职位最好找5项围度,例：考察销售代
4、表的围度自我指导和自我激励与别人和谐相处有说服力和影响力交流技术信息专业的行为举止,根据围度书写面试计划,基本信息简历中的疑点或问题根据围度预设问题（一般每个围度预设3个问题）记录每位应聘者的答案,面试之前的准备,面试计划应聘者简历公司介绍册名片手机关闭或语音留言确保面试的私密性、减少干扰,面试技巧,面试前观察自我介绍确保双方的位置舒适解释面试的时间长度，程序及要谈的内容,15分钟：闲聊15分钟：问简历上的疑点和问题30分钟：根据围度而做的面试计划 提问,系统化地探询答案,修改重述跳过发展,结束面试,允许候选人问问题说明下一步的程序和大概时间真诚地感谢候选人等他走了,把笔记记全,专业的结构化面
5、试技巧,问获得行为表现的问题做完整的行为表现记录倾听时全神贯注掌握面试的速度维护候选人自尊避免非语言性的暗示,招聘过程中传递给候选人的信息,描述公司的经营范围提供有关的事实和数据描述公司的历史描述空缺职位描述工作环境描述职业生涯发展机会,雇佣中的误区,刻板印象相信介绍人非结构性面谈忽视情商要求真空里的答案寻找超人,晏子曰:国有三不祥:夫有贤而不知，一不祥知而不用，二不祥用而不任，三不祥,用人,用人的成语,知人善任,用人不疑，疑人不用,唯才是举,量才录用,用人所长，容人所短,人尽其才，才尽其用,用才,讨论：1.你在用才上碰到什么难题?2.什么是将合适的人放在合适的岗位上？3.有才干没德行，怎么办
6、？如何用好问题员工？,管理存在问题员工团队的策略,管理者应对“问题员工”开辟出一块新领地,以免他们破坏其他人的工作环境,管理者不应对“问题员工”的不良品行出尔反尔,时而嘉奖时而惩罚平衡业绩与和谐的工作环境-建立考核机制-认可能力和业绩-制订改进计划-给予指导,用才和育才,育才,育才的方法培训的种类部门经理在培训工作中担任的角色及其职责,育才的受益,培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力培育员工能提高他们的工作绩效培育员工能提高他们的满意度,减少流失率培育员工能为公司储备必需之人才,育才的方法,教室正规培训独立式学习独立完成一项具有挑战性工作贴身式学习跟随教练开放式学习感兴趣的知识领域，形
7、式不拘度假式学习离岗培训和获得相关证书轮换式学习工作调换,培训的种类,领导开发项目/工作辅导,生产作业,市场营销,人力资源管理,财务管理,新员工入职培训,产品开发,其他技能,销售技巧,培训流程,培训需求分析,培训计划,培训评估跟踪,培训实施,部门经理在培训过程中的参与度：,培训中不同角色的作用,培训需求分析,需求(1)公司战略关注点 组织分析 需求(2)业务发展需求点 业务分析需求(3)绩效考核结果点-员工分析,培训需求分析,培训的原因法律法规基本技能的缺乏绩效不佳新技术顾客要求新产品更高的绩效标准新工作,谁需要培训?,在哪些方面需要培训?,培训的背景是什么?,分析结果受训者需要学到什么谁接受
8、培训培训的类型培训的频率外部购买还是自己设计进行培训还是采取其他人力资源措施或其他的解决方法,培训需求分析工具,企业目标,企业现状,员工目标,员工现状,任务目标,任务现状,差异,差异,差异,企业需求,任务需求,员工需求,培训需求,培训目标,企业经营发展,员工个人发展,培训需求分析时需思考的问题,培训是促成完成业务战略的手段吗?培训如何支持我们的公司战略?那个部门需要培训?我们的团队成员有相关的知识/技能和能力去和竞争对手竞争?我们的培训预算是多少?谁需要被培训?经理?专业人员?还是关键岗位员工?对哪些岗位进行培训可以使我们的产品质量和客户服务变得更好?这些岗位的哪些知识/技能/能力或者品行是必
9、须的?,培训应避开四大雷区,雷区一:忽视团队学习与协作雷区二:全盘引进流行课程雷区三:培训不是救火雷区四:培训不是治病,培训后的跟踪,一线经理要关心员工参加的培训课程的情况查看培训报告和行动计划给他运用培训知识的环境定期交流,培训后的认知不一致,使受训员工更受挫,所以要提倡团队学习,成为学习型组织,项目规划,推荐-面试-测评,晋升水平调动保留,360度评估,项目报告,通报和表彰定期跟踪,回岗观察,人才培养计划模型,留人,留人理论留人的方法留人的案例,马斯洛需求层次论,等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考
10、虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。,2.双因素理论,影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的,影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人
11、们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的,3.公平理论,一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。,调查一,7000多名荷兰男女调查结果,调查二,资料来自:通能太平国
12、际业务顾问公司(Towers Perrin),研究表明:对员工 尤其是高技能/高职位的员工而言,非物质激励如领导能力,发展机会,晋升机会以及工作挑战,甚至对社会的贡献这些激励方式正在变得越来越重要.,留人的方法,没有规矩不成方圆 制度留人工作着是快乐的 事业留人家的感觉真好 企业文化留人得人心者得天下 感情留人有钱用在刀刃上 福利留人,案例：惠普量身打造留才方案,TMS（Talent Management System）方案定义优秀员工:即对自己工作使命资源清楚的人;沟通能力佳;具有想要赢,积极心态;可以在挑战、有压力的环境下发挥工作能力；愿意承担合理风险及完成所交待的使命把人才划为：专业人才
13、；管理人才；业务人才；综合能力人才,调查员工离职原因主管的领导能力，对下属的教导与指正工作生活品质,绩效管理流程“聚一聚”：要求主管一个月内至少有两次与员工坐下来谈1：公司经营业务状况 2：与员工个人较相关的主题 3：向员工表达谢意及认同,员工满意度调查,抛砖引玉,留人与留才,什么是绩效管理,绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，最终形成组织目标所预期的利益和产出。,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。,
14、高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效期间,绩效管理的系统流程,绩效管理的管理职责明确,前期4.选择评估方法5.设计评估表格6.建立制度流程7.沟通政策制度,中期11.观察员工绩效12.记录员工绩效13.回馈员工绩效14.修正业绩目标,人力资源部门的责任,地区部总经理的责任,初期8.回顾、确认岗位 职责9.讨论确定业绩目 标10.签定业绩合同,直接主管的责任,直接主管的责任,前期1.明确实施绩效 管理的目的2.推动绩效管理3.沟通、明确地区部年度和长远目标规划,源动力和带头人,专业支持者,绩效管理的管理职责明确,后期15.指标数据收集16.绩效评估17.绩效面谈，制定员工发展计
15、划,直接主管的责任,后期18.审核评估结果及发展计划19.协调实施业绩结果强制分配20.协调解决评估争议,业绩管理小组的责任,后期21.评估结果反馈22.执行员工发展计划23.根据评估结果执行人力资源决策及管理,直接主管的责任,主角,仲裁者,业绩目标从哪里来,资金、人员、技术、信息支持,每个职位的关键成功因素,工作分析,每个职位的目标,职务目标,业务单元目标,工作分析,岗位说明书,使命与目标为什么做(Why)主要工作内容工作是什么(What)怎样做(How)在哪儿做(Where)成功标志,工作说明书,明确岗位目标确定主要任务（从客户、数据调查、计划、财务、人员管理、培训、项目等方面考虑）界定衡
16、量标准界定岗位能力要求(知识/技能/能力)、工作环境要求练习：为您的下属完成一份工作说明书,确定关键成功因素,整体上评价关键的成功因素：与公司的策略目标相一致提高最终客户满意度提高内部运营效率能影响财务数据与自身的工作密切相联系探讨是什么因素是真正的关键成功要素(H/O),业绩指标的类型,指标类型举例数据来源数量产量业绩记录销售额财务数据利润质量破损率生产记录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据管理费用率时限及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期,关键业绩指标(KPI)设置原则（SMARTS）,Specific-所描述的内容必须具体，而非一般的泛泛而谈。Measurable
17、-所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。Attainable-所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的技能条件下可行的。Result oriented 所设置的指标有明确的结果导向，是对目标达成有重要的影响的关键因素，而不是什么都考核。Time-bounded-所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。Successful-所描述的目标需有挑战性。目标需在目前的水平上进一步发掌提高才能获得，应跳一跳才能构够得到。,KPI设计举例,例1:
18、财务经理例2:品控部经理,关键业绩指标(KPI)设定练习(25 分钟),每位学员为自己或自己的下属设计2004年KPI(5 分钟)和同组成员进行交流(5 分钟)每组挑选两个KPI与全体学员交流(10分钟)全体讨论(5分钟),业绩目标(KPI)的沟通,直接的沟通方式：面谈、会议双向的沟通方式-鼓励员工提出意见建议，有很多时候员工比你更清楚地知道自己的工作提供弹药签署业绩合同 获取员工的公开承诺,绩效反馈步骤一:绩效跟踪,利用“重要事件法”，根据评核因素及衡量标准，随时留意员工表现特别好及特别差之处，并加以记录。建立内部的关键信息的记录、收集、统计、分析的管理体系；要求员工定期缴交日报、周报、月报
19、或季报。搜集员工平时缴交的报告、联络文件或会议记录。检视员工的工作时间应用（Time Sheet）检视员工的出勤记录（请假、上下班时间）与奖惩记录。征询内部顾客的满意程度。要求员工自我批评，提出“重要事件”或绩效事证。,绩效反馈步骤二:非正式评估,定期回馈如果期中观察所得为小型重要事件，可以每月定时回馈绩效一次。适时回馈如果期中观察所得为大型重要事件，必须立即回馈绩效。,表扬:告诉员工他/她在哪些方面表现出色并表示感谢.阐释这些出色的业绩是如何影响公司业务的.指导:指出他/她哪里方面需要做得更好.阐述这些对公司业务意味着什么.计划:请员工告诉你他/她将如何提高.激励:询问员工你能做什么来给予帮
20、助.告诉员工你对他/她的进步充满信心,非正式评估的工具,表扬+批评,表扬表扬行为表扬要及时表扬要具体告诉他们对在哪里你是怎么认为的鼓励他们（感情要真挚）握手,批评批评行为批评要及时批评要具体告诉他们错在哪里你是怎么认为的鼓励他们（感情要真挚）握手,目标达成,目标未达成,绩效评估,正式评估年中评估年终评估,评估的目的,就公司对员工的期望值达成一致讨论他们的业绩确定他们的强项和弱项给出正面评价,进行建设性的批评理顺与合作同事之间的关系向他们提供必要的支持,其中包括发展和培训,年中/年终绩效评估面谈,录象,绩效面谈的原则,让员工与你坦诚相见鼓励下属说话认真倾听给予反馈集中在绩效，而不是人本身着眼于未
21、来，而非过去重点在于解决问题，而不是评判,绩效评估结果强制分配,业绩结果强制分配：将业绩评估结果强制排序使得每个分类都达到一定的百分比 A、超级明星5-10%B、中坚力量15-20%C、表现尚可者40-60%D、业绩需改进者15-20%E、业绩不佳者 5-10%,执行绩效评核的原则,尽量以结果取向观察及记录员工绩效以相对标准衡量、比较及判断员工绩效考绩不应该是轮流的考绩必须保密，尤其不可透露他人考绩，以博取被考核者的认同考绩必须反映实际绩效，不能被扭曲以讨好员工考绩必须力求正确，不能因发现偏误而一改再改绩效评核是主管的权责，如果考绩正确，并不一定要取得员工的同意,如何让部署相信绩效评估是公平的
22、,熟悉组织之绩效评核制度(程序、目的、内容)熟悉下属之工作内容、工作要求及工作结果起初与下属就评核因素及衡量标准达成协议期中时常评核绩效并定时或适时回馈部署（观察、记录、回馈员工绩效）期满与下属绩效面谈，请部署协助提升绩效并就员工发展计划达成协议请下属协助改良绩效评核制度,面谈反馈练习,请回想并写下您某位属下在过去半年中的业绩或表现(3分钟)请每位学员回想并写下自己在过去半年中取得的业绩或表现(3分钟)与本组成员交流(10分钟)角色扮演(14 分钟),绩效管理与绩效评估的区别,被要求，才会做有测评，才会做好有奖励，才愿意做得更好有发展，才能做得最好,人们之所以做事是因为他们做了以后随之而来的结果,绩效管理以终为始,绩效管理结果,奖金调薪招聘/选拔培训聘雇职业发展明年企业/部门目标,绩效结果/反馈,聘雇,企业/部门目标,培训发展,调薪,奖金,招募 选拔,部门经理,人力资源经理,
