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1、人力资源管理中绩效考核人力资源管理中绩效考核 摘要： 随着经济的迅速发展，人力资源管理业逐渐从人事管理部门上升至企业战略部门的地位。人力资源管理是以工作分析为基础，以绩效管理为核心的一项管理活动，而绩效考核体系作为绩效管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动，在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。一方面激励员工提高生产工作的积极性，另一方面促进企业人力资源管理工作的其他环节更加合理有序进行，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。 关键词：人力资源，企
2、业管理，绩效考核，作用 正文： 1.效绩考核基本理论 1.1绩效考核的概念 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核是企业依据既定的标准，对其企业员工的工作岗位行为与表现，所进行的情况收集及分析评价和效果反馈的整体过程，绩效考核同时也是人力资源管理中的核心问题，它能够有效的促进和保障企业的内部管理机制健康有序运转，是实现企业既定的各项管理经营目标，所必须运用的管理手段。其基本目的是在运转过程中，为企业员工的职位升降及职位离调提供必要的鉴定评估标准，为员工薪
3、酬的制定提供依据，为招聘工作与分配决策做到有效评估，系统了解员工生活教育所需，以便为工作计划与评估预算及人力结构规划提供切实有效的参考信息依据。 1.2效绩考核的意义 绩效考核是企业在发展中必备的管理职能，在当前对于企业而言具有着现实的实施意义。其首先是员工岗位职能发挥是否称职的重要管理工具，能够提前发现思想意识职能素养不达标的职工，以做好事前控制准备工作。其次绩效考核手段还能够有效地就企业人才进行发掘，对工作有激情有能力的企业员工做好选拔依据的提供，以合理的安排到定点定向的工作岗位之中，为企业创造多大的利润，再者通过绩效考核的结果，为员工制定科学公平的薪资待遇，以明细的奖惩制度达到分配激励的
4、作用。 2.绩效考核在人力资源管理中的作用 2.1绩效考核在人力资源管理中的作用 2.1.1绩效考核是平等竞争的前提 在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力 2.1.2绩效考核是
5、人员任用的依据 在企业的发展过程中，存在着部分不求进取思想觉悟较差的员工，自根本上影响着企业的健康有序运行，同时也对工作积极性高的员工，造成思想认知方面的影响，认为“多干与少干都无太大区别，没有人能够对自己的努力给予肯定”，逐渐出现岗位懈怠。但通过绩效考核效能的发挥，可以针对性的对每一位员工做到综合的评价，以具象到人的工作考核实施发现每个人的专长及工作能力态度，从而做到人员的任用分配。 2.1.3绩效考核是员工培训的依据 新时代加诸于对员工业务技能培训及职业素质培训，是企业文化思想良好的体现，能够为企业创造出极大的潜在的效益价值。对员工的培训是企业经营活动中不可或缺的一个关键环节。合理有效的培
6、训在为企业增添合格的人才的同时，也帮助企业极大的节约人力资源管理成本。而在员工这两个方面的培训无外乎是通过对员工通过精神上的激励及行为上的感化来做好工作的深层次推进。而绩效考核作为评定及认可员工工作业绩的重要体制措施，具备了良好的激励功能，可以使员工在工作中体验到深刻的自豪感与成就感，从而增加员工在企业环境中的满足感，使员工能够自愿的投入到企业的发展培训，技能学习中，因此做好绩效考核工作，是企业员工培训工作正常开展的基础依据。 2.1.4绩效考核是员工职务调整的依据 伴随科技力量的强化，企业对于专项人才的重视度也经历了提升，深刻的领悟到岗位用人应做到扬长避短，尽可能的发挥员工的长处。员工的调配
7、和职务升迁是现代企业生产发展中遇到的棘手而又必须要解决好的问题，而通过考核可以自不同方面准确的收集到员工工作信息，通过对此类信息的整合分析，可以做到切合实际对人力资源结构方面进行调整，帮助企业评价员工的工作表现和工作业绩，了解员工的使用情况，进行有效的岗位分析，调查人岗匹配程度，从而实现员工的合理配置，促进企业各项工作的健康有序发展，决定对岗位员工职务的定向调动，做到合适的岗位安置，为员工的个人所长发挥提供一个良性的平台。 2.1.5绩效考核是促进员工成长的主要手段 员工在进入企业的一刻，公司便有义务满足其在企业中的成长需求，因此制定优良的人才成长计划也是一个公司规范化的体现，而绩效考核作为规
8、范企业员工行为的重要保障，自然成为了员工成长的必要保障形式，通过绩效考核，可以就员工在企业中树立良好的成长计划，以高昂的斗志投入到工作学习之中，同时强化自身专业技能的运用熟练程度，获得来自不同方面的业务往来经验，逐渐的成长为一个优秀的企业精英人才。 2.1.6绩效考核是确定薪酬分配和奖励的依据 在现代的企业管理中，必须要做好在员工薪酬非配方面的公平效率性，坚持公平效率为原则，才能使员工更好的服务与企业的建设发展。绩效考核以得出的实际的员工工作数据结果，来实施按劳分配，以贡献值释以奖惩，极佳的凸显了公共公正原则，保证了企业各阶层间的和谐稳定。因此依托绩效考核作为员工的薪酬奖励依据，成为企业薪资结
9、构调整的必然手段。 2.1.7 绩效考核是企业提高管理效率的重要途径和方法 经济一体化进程的加快使企业间的竞争日益激烈，在其他各项条件都日趋相同的情况下，人是最为重要的可变因素，决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。因此，对员工的有效管理是企业实现发展目标的关键，而绩效考核是对员工进行有效管理的根本。 成功的绩效考核有利于企业进行有效的人力资源管理，从而提高管理效率，是企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。 2.2经典案例中体现效绩考核的价值 索尼衰败，微软失去十年，暴露出绩效考核的弊端。就绩效考核，有两个跨国企业的案例颇能吸引人眼球：一是索尼前高管天外伺郎撰文指责“绩效考核扼杀了索尼的激情集团
10、，毁灭了挑战和团队精神”。 另一则是美国杂志名利场刊文称，“不讲情理、残酷严厉”的绩效考核制度，成为微软过去十年中一步步走向衰落的主要原因之一。“两石激起千层浪”这两篇文章的确广泛激起中外管理界对绩效考核弊端的口诛笔伐。 “索尼为什么衰败？微软为什么失去了十年？绩效考核在其中的功过是非又如何？”索尼、微软绩效考核问题的关键在于如何优化、转型以鼓励创新和适应企业长期战略发展，因此洞悉绩效考核价值，明确发展路径，把握成功关键，以寻求突破之道，应是大部分规模化民企提升经营、管理的当务之急。 3.完善企业人力资源绩效考核的对策 3.1考核指标制定要准确量化 在考核中对于考核指标，要做到明确的量化标准制
11、定，就部门量化及员工量化进行具体的详细的量化方案出台。将“优秀”做到对优秀范畴的针对性指出，对“不称职”做出不称职范畴事宜标准的标明。通过对考核指标的明确使员工具体了解到考核指标的范围及标准，以规范自身的工作行为，以积极的态度投入到企业绩效目标建设之中。 3.2引入360度考核实现考核主体多元化 360度考核方法，顾名思义其是通过对以上方法进行总结提炼而得出的一种全面统筹兼顾方法，其具体的实施是通过以不同的考核者进行绩效考核，在考核的指标选择方面做到最大可能的量化优化，同时协调目标管理及一定层次的强制排序及硬性分布进行实施。但其也存在着相应的缺点，即工作的总量过大，在考核的周期选择方面具有一定
12、的抉择困难性。因此在实施前必须就其做出良性的完善分析，确保其切实运用成为可能。 3.3将考核与薪酬等其他制度结合起来 绩效及薪酬是员工与企业间的对等承诺关系，绩效是员工对企业的承诺，而薪酬又是企业对员工的保证，二者存在着互利的意义，因此在企业中做好绩效考核与薪酬制度的结合挂钩具有着重要的作用意义。在企业绩效考核中还应做到在企业人力资源管理方面的制度结合，以定量定性的考核方法相结合的形式，以精细化、标准化人力资源管理的形式，以加强考核者培训，健全考核体系等具体的管理形式进行管理制度设计，完善促进绩效考核向着更深层次发展。 3.4加强对考核者的监督 在企业的内部应当完善的加强对考核人员考核行为的监
13、督，以确保考核人员的自身职能有效发挥，保证考核的公平公正性。注入可以将绩效考核管理作为一项企业项目看待，采取对待项目监理的形式，做好考核人员的工作监督，以各部门的负责人作为绩效实施管理的主体力量，对上做好对企业绩效实施体系的负责，对下做到对绩效考核人员的行为审核，确保自身部门员工的绩效考核真实性。 3.5建立考核申诉制度 公民具有言语权和上诉权，考核申诉制度是企业民主性的体现，企业员工在绩效考核中，若发现绩效考核与自身实际的工作行为不相符合，均可依据考核申诉制度进行企业管理阶层申诉，经调查确认属实后，由企业管理阶层商议做出结论，对考核人员予以职责执行不力惩处，对申诉员工做出补偿。这一制度的建立
14、可以良好的保障企业员工地正常权利和工作效果不受损害，同时也可规范考核人员的工作态度，促进绩效考核工作的健康有序发展。 4. 总结 绩效指标的确定要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要问题，同时也是比较难解决的问题。员工的绩效评价指标中有一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为行为绩效。对任务绩效通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对行为绩效通常采用行为性的描述来进行
15、评价。这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。 理顺绩效评价的主客体关系。通常来说，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。评价关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而评价小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过评价小组进行评价是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其他方面获得信息。 参考文献： 1 奚玉芹.企业薪酬与绩效管理体系设计，机械工业出版社 ，XX年 2 赵曙明著.人力资源管理研究，中国人民大学出版社，
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