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1、从一天擦六遍桌子谈执行从一天擦六遍桌子谈执行 “一天擦六遍桌子”的故事我们并不陌生，它的大意是这样的：如果训练一个德国人或日本人，让他每天擦6遍桌子，他会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后一看领导不在，索性就不擦了。 在企业中当我们也很认同这个故事时，就会自觉不自觉地将很多责任归结为员工素质低，甚至成为很多管理者做不好工作的一个借口。 实际上一天擦6遍桌子其实包含了两个层面的意思：一是知，一天擦6遍桌子是目标，我们需要这样做；二是行，有一定的办法和手段保障能做到。对于企业员工和管理者而言，在认知的方面是没有什么问题的；关键是在行的方面，为什么我们的组织执行力特别
2、差、员工的执行力特别差呢？ 执行，是企业管理永恒的主题之一。执行的一个基本层面就是把简单的事情持续得做好。如何才能把一件小事情持续得做好呢？这主要看企业制度。 对于企业而言每一项工作实际上都有一定的价值，对于是否做一件事情经过长期的实践认知，应该是非常明确的，比如说一天擦六遍桌子。而这种坚定的认知通过制度、规范、培训、处罚等方面的工作又具体的落实到工作当中去了。企业必须准确、清晰地告诉员工所从事工作的重要性、责任、考核等。长期的制度坚持，就产生了责任文化和执行文化，又不断地影响着后面的人。 目前我们的企业在一定程度上并不清楚哪些是关键性的工作，对待很多问题就像搞运动一样，搞一搞、停一停。对某些
3、具体工作，时而重视、时而忽略，不能持之以恒，不能明确标准，不能经常检查，不能将这些工作常态化。很多事情就这样循环往复而又没有推进。所以才会有“员工只会做领导检查的工作”这句流行语。在这样的氛围中，容易形成一种投机文化。 同时要对这些标准化的关键性工作进行检查。不管是什么样的工作标准，缺乏对过程的监督，缺乏对结果的核查，就很难执行下去。在一个PDCA的管理循环中，检查是非常重要的一环，是每一个管理者都必须承载的重要职责。当然检查是要按照工作的标准进行的。企业要明确工作的标准，并将标准告诉每一位下级员工，最好是将它转化成文字性的东西，贴在墙上、刻在脑里。当然，最重要的，管理者首先要做标准的执行者和维护者，不要做标准的破坏者。 一天擦6遍桌子，说难不难，需要一点点坚持；一天擦6遍桌子，说容易不容易，难就难在管理者的自我约束能力。说到底，组织的制度化能力、执行力，集中体现在领导的执行力。 海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他第一天可能擦六次，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次。到后来，就不了了之。有鉴于此，他表示，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
