企业绩效考核实施细则(1).docx

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1、企业绩效考核实施细则绩效考核实施细则 一、本方案制定的依据及成功实施考核的前提 . 1 二、绩效考核基本知识 . 1 三、考核的组织机构和职责 . 2 组织构成. 2 总经理办公会. 2 人力资源部. 2 经营管理部. 2 各部室、项目部负责人. 3 四、考核内容 . 3 工作业绩. 3 工作态度. 4 工作能力. 4 五、考核指标的设定 . 4 关键业绩指标和工作目标设定. 4 周边绩效和工作态度考核指标的设定. 5 工作能力考核指标的设定. 5 考核指标权重设置应注意的事项. 5 六、月度考核 . 5 公司高层管理人员的月度绩效考核. 5 公司部室负责人的月度考核. 5 公司总部其它员工的

2、月度考核. 6 项目部领导班子的月度考核. 6 项目部科室负责人的月度考核. 6 项目部基层员工月度考核. 6 七、年度考核 . 6 公司高层管理人员年度考核. 7 部室负责人年度考核. 7 公司总部员工年度考核. 7 项目部领导班子年度考核. 7 项目部科室负责人年度考核. 7 项目部基层员工年度绩效考核. 7 八、绩效考核评分 . 8 关键业绩指标的量分及计算方法. 8 周边绩效考核指标的评定及量化见下表. 8 员工工作态度考核指标的评定及量化. 9 高中层管理人员能力考核指标的评定及量化. 10 一般员工能力考核指标的评定及量化. 11 九、附则 . 13 1 绩效考核实施细则 一、本方

3、案制定的依据及成功实施考核的前提 为指导和便利各部门及全体员工顺利地实施绩效考核根据集团有限公司绩效管理制度特制定本细则。 绩效考核管理制度是公司实施考核的基本依据，因此实施绩效考核前各部门认真系统地学习、掌握绩效考核管理制度是成功实施绩效考核的基本前提。 二、绩效考核基本知识 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。 首先，必须对绩效考核的涵义有一个全面、正确的认识； 第二，

4、必须科学完整的设定考核指标； 第三，各部门都必须全面参与，进行组织实施。绩效考核不仅仅是人事部门的责任，而是各部门的一项具体工作任务。人事部门是具体组织员工绩效管理工作的常设机构，各部门则是实施绩效管理的执行人。 绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源的管理提供决定性的依据资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也是作为公平合理地酬赏员工的依据。 根据绩效考核的基本原理，对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级

5、相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力)，也最有可能反映真实情况。这样便明确了考评责任，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 1 三、考核的组织机构和职责 组织构成 公司绩效管理体系的组织构成包括总经理办公会、人力资源部、经营管理部及各部门(项目部)负责人。 总经理办公会 总经理办公会是总经理领导下的非常设机构，其组成包括公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经济师。在讨论、决策考核有关事项时，总经理可指定人力资源部和经营管理部等相关部门负责人参加。 总经理办公会在绩效考核方面主要承担以下职责： 1、绩效管理方案及相关制度制定、修订的审批； 2

6、、议定公司的绩效管理体系重要原则问题； 3、决定公司的总体绩效目标，负责对考核制度的执行情况进行监督； 4、负责对考核期内被考核者考核指标及权重、考核目标调整的审批； 5、对部室月度工作总结汇报和年度述职报告进行评议； 6、员工考核等级比例的确定； 7、员工考核申诉的最终处理。 人力资源部 人力资源部是具体组织执行员工绩效管理工作的常设机构，承担以下职责： 1、拟定员工绩效管理及相关制度，针对实施中的问题提出修改建议； 2、对考核各项工作进行组织、培训和指导； 3、对考核过程进行监督与检查； 4、汇总统计考核评分结果，提出考核等级比例建议； 5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 6、

7、员工绩效考核指标库的管理和完善； 7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 8、为员工建立考核档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比等的依据。 经营管理部 经营管理部是具体组织执行部门和项目部业绩考核工作的常设机构，主要承2 担以下职责： 1、负责根据公司年度经营目标，组织制订部门年度策略目标，全程参与部门任务考核目标值的商定、变更和管理； 2、负责审查、备案部门年度、月度计划； 3、收集与部门和项目部考核指标相关的资料信息，对部门和项目部考核指标进行得分计算，提出部门考核等级建议； 4、建立部门绩效考核档案，作为部门和项目部奖金兑现、经营目标调整、培训、

8、奖励惩戒等的依据。 各部室、项目部负责人 各部门负责人是绩效管理的执行人，承担以下职责： 1、负责帮助本部门员工制定工作计划、KPI考核指标、工作目标及权重； 2、负责组织本部门的考核工作； 3、负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标； 4、负责根据考核结果帮助员工制定绩效改进计划。 四、考核内容 公司从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面对员工进行绩效考核。 工作业绩 工作业绩考核是对员工在考核期内履行职责情况或对工作结果的考核，是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小。业绩考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。 1、任务绩效。适用于全体员工

9、。在任务绩效考核中具体包括关键业绩指标评价和工作目标效果评价。KPI指标和GS指标已在公司任务绩效指标库中列明。 工作目标指标是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的任务完成情况的评价方法。它是对关键业绩指标的有效补充。 任务绩效指标的设定步骤是：了解公司的战略；以部门内绩效目标3 为依据；进行职务分析，设定工作要项；从公司任务绩效指标库中选取指标或另设定新指标。 2、周边绩效 周边绩效适用于高、中层管理人员。它从主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面进行考核。它的作用在于增强相关部门间的

10、团队合作精神，促进流程在部间的顺利进行。 工作态度 工作态度考核主要用于部室负责人以下的员工。它主要是考核被考核者的工作态度和工作作风。工作态度主要从员工的积极性、协作性、责任心和纪律性等四个方面进行考核。 工作能力 工作能力能力考核适用于所有员工，且根据员工类别的不同，其考核内容也不同。它主要是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位需要的素质能力。 五、考核指标的设定 设定考核指标是实施绩效考核过程中最关键的环节。在北大纵横管理咨询过程中，已将各岗位指标库设定，需各部门负责人根据公司经营战略和部门绩效计划选定考核指标。当指标库中没有满足当前所需指标时，可新设指标，并充实到指标库

11、中。 关键业绩指标和工作目标设定 在设定这两个指标时应突出关键和重点，选取那些与公司价值关联度大、与岗位职责紧密结合的业绩指标和工作目标。当目前指标库中缺乏与当前工作内容相关联的指标时，应当根据实际情况另行设定指标并充实到指标库中。关键业绩指标和工作目标指标最多不能超过5个。设定关键业绩指标时要注意指标是一般指标、控制指标还是否决指标，它们在考核评分时有不同的计算办法，在指标库中备注栏内没有任何标注的即是一般指标，其它指标已标明。 4 周边绩效和工作态度考核指标的设定 其考核内容已经设定，各部门只需根据阶段工作目标设定各考核内容的权重即可。 工作能力考核指标的设定 高、中层管理人员工作能力考核

12、是从人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力和判断和决策能力等五个方面进行的，而一般员工是从沟通能力计划和执行能力、专业技能和知识能力等四个方面进行的。考核内容已经设定，各部门根据实际情况设定各项内容的权重即可。 考核指标权重设置应注意的事项 1、每项指标权重大小的设置应当体现突出重点的原则，要和本部门绩效目标和其岗位职责相结合。 2、每一类指标的各项考核指标权重小计应为100%。以一般员工的绩效考核为例：在任务绩效考核中它的权重小计应为100%；同样工作态度和工作能力考核权重小计也应为100%。 六、月度考核 月度考核的周期为为每个自然月度；月度考核于每月结束前5个工作日内确定下一月绩效目标

13、，确定月度任务绩效考核表；每月结束后5个工作日内完成月度任务绩效考核表、月度周边绩效考核表、月度工作态度考核表的得分评定。 公司高层管理人员的月度绩效考核 1、高层管理人员是指副总经理、财务总监、总工程师和总经济师。 2、各考核内容权重分配。任务考核占80%，周边绩效考核占20%。计算公式为：高管月度考核得分=任务考核得分80%+周边考核得分20%。 公司部室负责人的月度考核 1、部室负责人的月度考核即部室负责人业绩考核，包括部门月度业绩考核及周边绩效考核两部分。 2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，周边考核占20%。计算公式为：部室负责人月度考核得分=任务考核得分80%+周边考核得

14、分20%。 5 公司总部其它员工的月度考核 1、月度考核中由两部分组成：月度业绩考核及工作态度考核。 2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，工作态度占20%。计算公式为：公司总部员工月度考核得分=任务绩效考核得分80%+工作态度考核得分20%。 项目部领导班子的月度考核 1、项目部领导班子成员包括：项目经理、项目总工。 2、项目经理、项目总工的月度考核由两部分组成：月度任务绩效考核和周边绩效考核。 3、各考核内容权重分配。月度任务绩效考核占80%，周边绩效考核占20%。计算公式为：项目经理、项目总工月度考核得分=任务考核得分80%+周边考核得分20%。 项目部科室负责人的月度考核 1、

15、项目部科室负责人包括：设备科长、供应科长、综合办主任、工程科长、质安科长、计划科长、财务科长、试验室主任；拌合站长、机械队长适用于项目部其它员工绩效考核办法。 2、月度考核中，任务绩效占70%，周边绩效占15%，工作态度考核占15%；计算公式为：项目部科室负责人月度考核得分=任务绩效考核得分70%+周边绩效考核得分15%+工作态度考核得分15%。 项目部基层员工月度考核 1、基层员工的月度考核由两部分组成：月度业绩绩效考核及工作态度考核考核； 2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，工作态度绩效占20%。计算公式为： 项目部基层员工月度考核得分=月度任务绩效考核得分80%+月度工作态度考

16、核得分20%。 七、年度考核 年度考核的周期为每年x月x日至x月x日；年度考核于每年2月前确定年度绩效目标，确定年度任务绩效考核表；下一年度2月前完成年6 度年度任务绩效考核表、年度能力绩效考核表的得分评定。 公司高层管理人员年度考核 任务考核占70%，周边绩效占10%，能力考核占20%；其计算公式为：高管年度考核得分=高管业绩考核得分70%+各月度周边绩效得分之和/月数10%+能力考核得分20%。 部室负责人年度考核 年度任务绩效占70%，周边绩效占20%，能力考核占10%；其计算公式为：部室负责人年度考核得=年度任务绩效考核得分70%+各月度绩效考核得分之和/月数20%+能力考核得分10%

17、。 公司总部员工年度考核 不同类别的员，其业绩考核、能力考核和态度考核权重不同，见下表： 员工类别 科长 技术人员 一般职能员工 计算公式为：总部员工年度考核得分=各月度业绩考核得分之和/月数业绩权重+各月度态度绩效考核得分之和/月数态度权重+年度能力考核得分能力权重。 项目部领导班子年度考核 项目经理、项目总工年度考核得分=年度任务绩效考核得分70%+各月度周边绩效得分之和/月数10%+能力考核得分20%。 项目部科室负责人年度考核 科室负责人月度考核得分=年度任务绩效考核得分70%+各月度周边绩效得分之和/月数10%+各月度态度考核得分之和/月数10%+年度能力考核得分15%。 项目部基层

18、员工年度绩效考核 不同类别的员工、其业绩考核，能力考核与态度考核权重不同，见下表： 60 20 20 业绩权重 70 60 能力权重 20 30 态度权重 10 10 7 员工类别 技术类人员 其他员工 业绩权重 60 60 能力权重 30 20 态度权重 10 20 其计算公式为：基层员工年度考核得分各月度任务绩效考核得分/月数业绩权重各月度态度绩效考核得分/月数态度权重年度能力考核得分能力权重。 八、绩效考核评分 考核评分是一项严肃认真的工作，评分是否客观、公正将直接影响到考核的公信力和真实性，因此，考评者需认真、严肃的执行。 关键业绩指标的量分及计算方法 1、一般指标。一般指标的考核直接

19、得分=实际值/目标值100； 2、控制指标。控制指标的考核直接得分=目标值/实际值100。 3、否决指标。否决指标是一种最为严格的指标，是指在工作中不得出现的事项，通常这种事项都带来极大的负面影响或严重后果。如果在工作中没有出上述事项，那么这项指标得分将是满分，否则归为0分。 加权得分=考核直接分权重。 每项指标的类别、定义、公式、评分标准及规则已在指标库中明确规定，评分时需严格参照执行。 周边绩效考核指标的评定及量化见下表 评价等级 分数区间 经常主动101分-120分 分 有时去其分 几乎不去从来不去A 超出目标 B 达到目标 86分-100C 接近目标 61分-8560分以下 D 低于目

20、标 主动性 去其他部门询他部门询问是其他部门询问其他部门询问问是否有工作否有工作协作是否有工作协是否有工作协8 协作需要 其他部门响应时间 需要 其他部门作需要 其他部门作需要 其他部门/人员提出合/人员提出合/人员提出合/人员提出合理工作协助要理工作协助要理工作协助要理工作协助要求时，每次及求时，多数及求时，少数及求时，从不及时响应 尽快协时响应 尽快协时响应 协助解决时响应 对于需协解决问助，解决问题助，解决问题问题超出预期助解决的问题题时间 远低于预期时在预期时间内 时间 间 协助工作协助工作协助工作协助工作根本不处理 完成后，每次完成后，多数完成后，偶尔完成后，从来信息反都及时将完成能

21、及时将完成能及时将完成没有及时将完馈及时 情况反馈到要情况反馈到要情况反馈到要成情况反馈到求协助部门/求协助部门/求协助部门/要求协助部门人员 服务质量 果非常满意 果比较满意 果不太满意 果很不满意 员工工作态度考核指标的评定及量化 评分等级 分数区间 A 超出目标 101-120分 长期坚持积极性 识；对于额外动承担一般的识；有时主动知识；很少主任务能主动请额外任务；工完成一般额外动请求承担额分分 主动学习B 达到目标 80分-100分 偶尔主动基本上不C 接近目标 60分-790分-59分 D 低于目标 对协助工作结对协助工作结对协助工作结对协助工作结其他部门人员 其他部门人员 其他部门

22、/人员 其他部门学习业务知业务知识；主学习业务知主动学习业务 9 求并且能高质作中有时能够任务；能提出外任务；不能量完成；工作提出新的思路个别的新思路提出新思路和中善于发现问和建议 题，并经常提出新思路和建议。 主动协助能够与同根据同事不能积极和建议 建议 同事出色的完事保持良好的的请求能够提响应同事的请协作性 成工作 合作关系，协供一般协助 助完成工作 求或者协作任务的完成质量较差 责任心 强的责任心 能够长期强的责任心 能够遵守定的责任心 基本能够心不强 不能遵守工作有很工作有较工作有一工作责任严格遵守工作工作的规定和遵守工作规定工作规定和标规定与标准，标准，有较强和标准，基本准，经常发生

23、纪律性 有非常强的自的自觉性和纪能够遵守纪违规情况，自觉性和纪律性 律性 律，但有时出觉性和纪律性现自我要求不差 严的情况 高中层管理人员能力考核指标的评定及量化 A 评分等级 超出目标 分数区间 -120分 人际交往能力 人建立可信赖人建立可信赖不易与他人建不易与他人相的积极发展的的长期关系 立长期关系 处，自我封闭 容易与他分 能够与他分 较为自我，刚愎自用,101分达到目标 80分-100接近目标 60分-790分-59分 低于目标 B C D 10 长期关系 能积极影影响力 方式和努力方领大家努力工向 能合理评作 能较为合能够按公无法正确能以自己有时能影对他人几乎无影响力 响他人的思维

24、积极的言行带响他人 价他人的技能理的评价他人司要求对他人评估他人 和绩效，使下属的技能和绩效，作评估 领导能力 心服口服，并能指出其不足 使下属明确努力方向 简明扼要，沟通能力 通技巧，易于理意见，不太需要意图，有时需反解 能透过现重复说明 能够根据复解释 主要忙于对公司的抓住要点，语言欠清含糊其词，具有出色的沟表达意图，陈述晰，但尚能表达意图不明 象看本质，把握现状，了解组织事务性工作，有将来不太关心，判断与决组织面临的挑面临的挑战和时也会注意公也不注意工作策能力 战和机会，兼顾机会 短期和长远目标 一般员工能力考核指标的评定及量化 A 评分等级 超出目标 分数区间 分 沟通理解能力 表达能

25、力101分-120分 表达能力工作中和刚愎自用,达到目标 80分-100接近目标 60分-79分 低于目标 0分-59分 B C D 司的前景和对上可能出现的策等问题 机会和挑战 出色，工作中和一般但工作中领导及同事沟不易与他人相 11 领导及同事沟和领导及同事通有时会出现处，自我封闭 通顺畅；能完全沟通没有问题；问题；基本能理理解领导的意工作中能理解解领导的意图图；能完全理解领导的意图和和岗位的职责岗位的职责和岗位的职责和和分配的任务 分配的任务 个人工作分配的任务 个人工作工作是由对他人几计划安排合理，计划安排合理，个人计划，上级乎无影响力 计划和执上级安排任务上级安排任务安排任务基本行能

26、力 及时完成，工作及时完成，工作能按时完成，但效率高，成果出成果令人满意 色 业务水平业务水平结果还有些不尽人意 业务水平无法正确高超，理论功底能达到岗位要基本能达到岗评估他人 专业技能 实，并能得到领级安排的各项一定的努力才导和同事的一岗位职责范围能完全胜任该致认可 能够积极内的工作 认真学习岗位工作 能够学习含糊其词，和技术水平扎求，能够完成上位要求，但仍需的学习各方面工作所需的专工作中所需的意图不明 的知识，注重不业知识和岗位专业知识和岗断提高自己的技能，并在工作位技能，参加公学习能力 能力，遇到问题中能不断总结司组织的培训，虚心向别人请提高解决实际培训的考察能教，能不断的积问题的能力 累经验 够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 12 九、附则 绩效管理流程和有关申诉及受理的事项依绩效管理制度执行。 本细则由人力资源部负责解释。 二00八年二月二十八日 13