《谁杀死了订单讲师版资料课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《谁杀死了订单讲师版资料课件.ppt（108页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、谁杀死了订单,Internal,2009年3月12日,主讲：常兴,Page 1,课程介绍,关键时刻Moment of Truth,Jan Carlzon，1986“Moment of Truth”,“Anytime a customer comes into contact with any aspect of a business,however remote,is an opportunity to form an impression.”,Page 2,我们的小组与个人,组名+组长每人介绍我最怕什么？为什么？,Page 3,课程守则,准时到达，全程参加培训；认真对待每一次讨论与练习，积极
2、分享；互相学习，一次一个人发言；手机静音；,Page 4,对此表现你如何看待,对此表现你如何看待?,Page 5,我的顾客体验：最气愤！最美妙,分享,Page 6,客户忠诚如何得来？,不是拉拢来的，不是贿赂来的是在我们和客户每一次互动时创造出来的是客户的价值感知,Page 7,销售过程,Page 8,满足过程,Page 9,1.1 课程简介,本课程中将要观看的案例，是下面三家公司的互动实况：FILTEX：一家制造和配销纺织品的国际性公司 MYCO：一家提供信息科技服务及解决方案的国际性公司，为FILTEX长期以来的主要供货商 TNS：一家网络解决方案供货商，亦为MYCO的竞争者,Page 10
3、,Stephen Cheung,Michael YanCEO,Asia Pacific,Simon Li,Jean Norman,Dannie Elliot,Tom Hyde,FILTEX,Page 11,MYCO,MichelleConference Organizer,DavidService Eng.,JohnAccount Mgr.,Jim,Sales VP,Peter,Helpline,Page 12,TNS,Nancy,Sr.Sales Consultant,David,Technical Consultant,Page 13,课程目标,建立面对客户时的共同目标：为客户创造更多价值
4、学习一个行为模式：透过态度及技巧影响客户的认知掌握一套实用技巧：改进行为习惯建立一个正面的团队环境：相互支持，从而提高团队整体绩效,Page 14,课程安排,Page 15,模块一为客户着想,Page 16,1.2 是谁杀死了合同?录像:INTRANET 的决策,(14 mins),Page 17,讨论练习,Michael Yan不选择MYCO的三个理由是什么?在讨论过程中，你认为FILTEX的决定是公平合理的吗?Simon Li 对MYCO持强硬反对态度，你觉得这是MYCO应得的吗?尽管如此，Stephen Cheung仍强烈地支持MYCO，为什么?,（10 mins）,Page 18,客户
5、的认知,人们对他人的认知是从其所见所闻中产生的不同的人对相同的人或事可能会有不同的认知认知一旦形成将很难改变,Page 19,客户满意来自客户对我们的认知,没有人能和客户的认知争辩！,Page 20,是谁扼杀了合同?,MYCO和它的客户FILTEX之间的五个互动:,我们将分析其间的互动，看看他们如何影响客户认知后，我们将选出：,无辜的留话者好意的同事繁忙的客户经理不倾听的业务副总裁于事无补的求助专线,是谁扼杀了合约?,Page 21,背景：担任现职：Michael Yan对他的要求：目前主要工作：,FILTEX亚太地区信息系统副总裁Stephen Cheung,财务及规划18个月彻底革新信息系
6、统部门，使其充分迎合企业需求规划新的区域信息系统策略改善不同国家及设施间的沟通品质,1.3 无辜的留话者,Page 22,录像：搞砸的留言,Stephen Cheung信息系统副总裁新加坡,FILTEX亚太地区,Michelle Jones 会务组织助理悉尼,MYCO,（5min）,Page 23,Page 24,讨论练习,1、你认为Michelle了解Stephen 对她的看法吗？她怎么想？2、你认为Michelle可在哪些地方改进，从而为Stephen 提供更多的价值？,Page 25,关键时刻行为模式,行动action,提议offer,确认confirm,探索explore,了解客户的需
7、求与想法,确认你达到或超越客户的期望,了解客户的需求与想法,执行先前所提议或承诺事项,提供适当的行动建议以符合客户期望,确认你达到或超越客户的期望,Page 26,录像：理想情境,注意Michelle怎样实行关键时刻行为模式的四个步骤采用互动分析记录表记录相关行动,（3 mins）,Page 27,探索explore,提议offer,行动action,确认confirm,互动分析记录表,Page 28,Page 29,分析互动的情形,你认为Michelle是如何实行关键时刻行为模式的四个步骤?,Page 30,Page 31,关键时刻,在任何与客户的互动中:关键时刻是.一个你对客户服务的真实情
8、形所产生的一个持续的印象,不论是 正面的 or 负面的,Page 32,关键时刻,目标是.达成正面的关键时刻挑战是.尽可能为客户创造最多的价值,Page 33,练习,找出我们与客户接触的八个关键时刻,(3 mins),Page 34,为客户著想 Think Customer 客户期望 Customer Expectation 积极倾听 Active Listening,1.4 探索,Page 35,录像：为客户着想,(5 mins),Page 36,为客户着想,探索explore,企业利益有助于客户的业务：改善客户的服务、增加收入、降低成本个人利益个人有利:减轻压力、协助个人成长、增加收入、提
9、升地位,Page 37,讨论练习,请为Stephen Cheung着想，就这个INTRANET的项目来说，他的企业利益和个人利益包括哪些？,(5 mins),Page 38,为Stephen Cheung着想,企业利益：改善FILTEX各个部门间的通讯改进对客户的服务减少重要程序的循环次数，增进组织效率降低营运成本帮助员工建立专业技能（透过网络培训）,Page 39,为Stephen Cheung着想,个人利益：与主管委员会建立互信改善与重要人物的关系（例如：Simon Li)取得他在这个领域内所欠缺的专业知识减轻工作压力因工作出色获得提升提高个人威信获得个人成就感,Page 40,客户期望,
10、探索explore,为客户著想 Think Customer 客户期望 Customer Expectation 积极倾听 Active Listening,Page 41,准确了解客户的期望,显而易见的期望错误的期望表面简单，隐含潜在需求的期望表面上没有，实际上可引导的期望,Page 42,客户期望：结论,在探索需求的过程中，必须了解客户期望从要求中获得何种结果?藉由探索完整的要求，了解潜在的期望与需求发掘潜在需求可以帮助你超越客户的期望,Page 43,MYCO John Cameron 重要客户经理新加坡,MYCO David Yo 技术支援经理新加坡,1.5 好意的同事,（4 mins
11、）,Page 44,Page 45,互动分析,你认为David是如何实行关键时刻行为模式的四个步骤?,Page 46,讨论练习,谁是客户？双方各有什么责任？谁的责任大，为什么？如何改进？,Page 47,MYCO John Cameron 重要客户经理新加坡,MYCO David Yo 重要客户经理新加坡,录像：理想情境,(3 mins),Page 48,Page 49,练习,你认为David是怎么实行此模式的四个步骤?,在互动分析记录表上写下你的看法?,John原本的期望是什么？在理想情境中，David Yo帮助John建立了哪些新的期望?David的正面响应如何协助John达成其企业利益与
12、个人利益?,Page 50,John原本的期望,立刻到FILTEX表达MYCO的关心 提供与上次相同的解决方案以解决系统应该升级的问题,John的新期望,在决定修复服务的对策前，David会找出问题发生的原因David会协助John提供理由让FILTEX投资所需的升级系统,Page 51,做个好内部客户为每一环节增值,解释,澄清,配合,反馈,Page 52,如何为客户创造价值,我的一个客户,他的价值链,企业利益,个人利益,我与他有哪些主要活动？,他对互动的具体期望为何？,我现在做什么为他创造价值？,我还能做什么为他创造价值？,Page 53,MYCO John Cameron 重要客户经理新加
13、坡,Stephen Cheung信息系统副总裁,FILTEX亚太地区,1.6 繁忙的业务经理,（7 mins),Page 54,Page 55,互动分析,你认为John Cameron是怎么实行此模式的四个步骤?,Page 56,积极倾听,为客户着想 Think Customer 客户期望 Customer Expectation 积极倾听 Active Listening,探索explore,Q:什么是有效倾听的障碍？,Page 57,有效倾听的障碍,你的心思被其它事情所盘据你不同意那个人的论点/你认为那个人不具有价值你想要表达自己的点子和想法你在寻找别人论点的缺陷你想回去谈你原本计划好的事
14、情你离席了一会儿，就跟不上了你对这个话题不感兴趣你误解了对方的话你的身体状况欠佳语言障碍,Page 58,当好听众的七个好习惯,1.积极的肢体语言2.问对的问题3.不要打岔对方的谈话4.做笔记5.及时确认6.对观感做出回应7.和对方站在相同的立场,Q.在Michelle对Stephen Cheung的正面回应里你看到上述好习惯的哪几项?,Page 59,FILTEX Susan Weston:Mr.Cheung的助理Stephen Cheung:亚太地区信息系统副总裁,TNS Nancy Ramon:资深销售顾问David Kohler：网络顾问,录像:专业竞争者,（8 mins）,Page
15、60,Page 61,互动分析,TNS团队（Nancy Ramon 与David Kohler)是怎么实行以下四个步骤?,Page 62,Page 63,小组讨论,John 和Nancy都提到了要进行实地示范，为什么Stephen的反应完全不同？由于Nancy探索的提问，挖掘出了Stephen怎样的潜在需求与期望？（他原本的期望又是什么？）客户最认可TNS的哪一点?,Page 64,Stephen Cheung原本的期望,John Cameron将提供INTRANET的相关信息，包括：技术、配置与使用者经验等,Stephen Cheung的新期望,Nancy Ramon的支持将有助于他与同事之
16、间建立更良好的关系(Personal Win)TNS的示范简报使得主管委员会支持他对此计划的期许及时间表(Business Win)TNS将对他的事业计划有所帮助并使Mr.Yan支持他的计划(Personal Win and Business Win),Page 65,客户最认可TNS专业知识的价值,人们经常不清楚自己不知道的是什么，因此导致不完整或不正确的需求。在此情况下你的专业知识可以成为可观附加价值的来源Q.Nancy Ramon以怎样的专业知识来提高Stephen Cheung 的附加价值?,Page 66,模块二创造双赢,Page 67,2.1 提议,Page 68,录像：提出建议,
17、企业利益个人利益,FILTEX,TNS,企业利益个人利益,Page 69,提供适当的行动以达成客户期望“适当”意指：完整：满足了客户的所有期望或所有客户的期望实际：能够在你和公司的能力范围内来完成双赢：兼顾客户与销售方的利益,提议,Page 70,小组讨论,Nancy关于进行一次Intranet示范简报的提议是否：完整？实际？双赢？,意即：FILTEX赢得那些企业利益？Stephen Cheung赢得那些个人利益？TNS赢得那些企业利益？Nancy Ramon赢得那些个人利益？,(10 mins),Page 71,FILTEX的企业利益：短期：减少冲突，采用可行的进度表，降低失败风险长期：改善
18、FILTEX之沟通，客户服务，留住人才Stephen Cheung的个人利益：改善与主管委员会间的关系，在主要目标上的进展：新的资讯系统策略,提议offer,提议：一次INTRANET 示范简报,Page 72,TNS的企业利益新客户，新合约机会（收入、利润）潜在的长期合作关系Nancy Ramon的个人利益成就感，自我实现，自我成长，金钱上的报酬,提议offer,提议：一次INTRANET 示范简报,Page 73,双赢测试,评估合格性的问题：该类问题可以用来检测机会对客户与你的公司利益是否契合“你可以告诉我Stephen在企业中的职位吗？”“我们是否可以讨论TNS对您所提供的协助？”“什么
19、时候能把我的建议书放到你的提案中？”“你们的预算是多少？”,Page 74,提议的时机,只有在满足了下面的条件后才可以做出提议：完全了解客户的需求客户表现出兴趣，并已经建立了信任关系已经对客户的期望进行了管理确保是个双赢的提议,Page 75,2.2 不倾听的业务副总裁,Michael Yan 亚太区总裁,FILTEX,MYCO,MYCO,Jim Dobell 亚太区业务副总裁,John Cameron 新加坡重要客户经理,Page 76,分析互动过程,John期望副总裁Jim利用总裁午餐会实现什么目标？MYCO公司与TNS相比，有何优势，存在哪些劣势？,Page 77,录像：不倾听的业务副总
20、裁,Michael Yan 亚太区总裁,FILTEX,MYCO,Jim Dobell 亚太区业务副总裁,Page 78,Page 79,分析互动过程,你认为Jim Dobell是怎么实行此模式的四个步骤?,他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给Michael Yan?,Page 80,演练：假如我是业务副总裁,Page 81,录像：关键时刻,Michael Yan 亚太区总裁,FILTEX,MYCO,Jim Dobell 亚太区业务副总裁,Page 82,Page 83,分析互动过程,你认为Jim Dobell是如何实践关键时刻行为模式的四个步骤？,Page 84,Michael
21、 Yan原本的期望,无确切的期望，只是对此项目仍有顾虑。,Michael Yan的新期望,MYCO将以积极行动来重建彼此间的合作关系，并在未来提供FILTEX更好的服务 MYCO将会同意与TNS一起合作这个专案 MYCO将会帮助他让主管委员会相信由MYCO来支持的价值,Page 85,探索explore,就倾听和为客户着想而言，他：发现INTRANET的策略重要性（Michael Yan的企业利益)学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持将是Michael Yan的个人利益）确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关系中扮演致胜关系,对Jim
22、 来说，有什么意义,Page 86,2.3 行动,Page 87,你想买一部新车，但它要六个月之后才会送到，但你现在就想要你和代理商A讨论时间的问题，但他说：“很抱歉，但这就是货物运送必需要的时间，相信我”所以，你买了这部车六个月之后，它交到了你手上你对于这个代理商的服务感觉如何呢？,Page 88,代理商B说：“交给我吧，我保证四个月之后你就可以拿到了。”四个月之后他说：“抱歉再一个星期就行了。”经过好几次的联络之后，代理商通知你那部车到了，而时间刚好是你订车之后的六个月你对于这个代理商的服务感觉如何呢？,Page 89,行动：5个C,为客户着想 Customer 防患未然 Continge
23、ncy 沟通 Communicate 协调 Co-ordinate 完成 Complete,Page 90,2.4 确认,回顾：我们的挑战,在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的价值！,Page 91,然后我们采取行动来实践提议,我们探索出需求,我们做了一个适当的提议,在我们的认知中:我们已有进展我们已创造价值我们已满足了要求但我们忘了一件事,已经做的事情有,Page 92,确认confirm,获得客户认知！(记住，只有客户的认知才算数)Q.你会有什么字眼来确认客户期望？不论是：简单要求?复杂要求?,Page 93,确认confirm,为什么去确认是否达成或超越客户期望是重要的?这显示说你
24、重视客户的要求有时或许不能满足客户的需求，这个方法帮助你面对这件事，或者还有时间可以去做一些事改善这将让你的客户在脑海里产生正面的关键时刻,Page 94,2.5 与事无补的求助专线,Page 95,Page 96,分析互动过程,你认为 Peter 完成了这个模式四个步骤中哪些部分?,Peter对于Linda Tan的回应可以做些什么改变?,Page 97,录像 有帮助的求助专线,Page 98,Page 99,分析互动过程,分析 Peter 是如何完成这个模式的四步骤?,Page 100,事实,当一个客户受到不好的服务时，平均而言，他会告诉另外12个人；同样的统计显示，即使是额外服务，客户也只会告诉其它2-3个人；这就是-“坏事传千里，好事难出门”,Page 101,录像：谁杀死了这个合同?,无辜的留话者 好意的同事 繁忙的客户经理 不倾听的业务副总 于事无补的求助专线,Page 102,2.6 付诸行动,Page 103,想想这张MYCO评分卡,正面与负面价值之间的差异产生于：是否关心客户是否遵守关键时刻行为模式,Page 104,总结,倾听和寻问的技巧,Page 105,个人练习,课程对我最有帮助的三点：我接下来要做的几件事：,Page 106,如果你不付诸行动.它就不会实现,
