宝龙内部状况.doc

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1、宝龙内部状况 宝龙集团当前发展概述2007年底，总部位于厦门的宝龙集团筹备香港IPO的时间表，让早前并不知名的宝龙集团成为房地产行业关注的对象。作为国内为数不多以商业地产为核心主业的多元化集团公司，宝龙集团的扩张速度和商业地产项目开建、项目储备规模，令房地产业界关注。2008年，在国际金融危机、内地经济和房地产调整重合、全球证券市场低迷的背景下，宝龙集团在6月份冲击IPO的进程，显露出该企业在资本推动下，高速扩张的实质内因。同时，在高门槛的商业地产领域，先前实力并不突出的宝龙集团，何以能实现快速复制的连锁扩张？对宝龙系列问题的求解，将揭示宝龙商业地产的模式和竞争力所在。 宿迁宝龙新乡宝龙烟台海

2、阳武夷山宝龙福州宝龙厦门明发商业洛阳宝龙无锡宝龙太仓宝龙常州宝龙无锡玉祁花城线形标注 2: 宿迁宝龙青岛李沧蚌埠宝龙成都宝龙郑州宝龙盐城宝龙泰安宝龙淄博宝龙已开业项目 即将开业项目 在建项目 开工项目 储备项目青岛城阳表 1： 宝龙城市广场项目基本列表 项目名称规模项目进展建成项目厦门明发商业广场40万（纯商业）2002年开工；2007年开业福州宝龙城市广场22万（商业16万）2004年11月开工；2007年4月开业厦门宝龙酒店（五星）189间客房1997年拿地；2001年开业晋江宝龙酒店（准五星）338间客房2002年开工；2005年开业即将 建成青岛宝龙城市广场（城阳）70万（商业50万）

3、2007年4月开工；商业试运营郑州宝龙城市广场25万（商业19万）2006年7 月开工；部分开业在建项目苏州太仓宝龙城市广场30万（商业25万）2005年2月27日奠基泰安宝龙城市广场30万2006年11月开工青岛李沧宝龙城市广场38万（商业23万）2008年11月17日奠基洛阳宝龙城市广场100万2006年11月开工蚌埠宝龙城市广场49万（商业28万）2006年9月开工无锡宝龙城市广场32万（商业24万）2007年4月23日奠基无锡玉祁宝龙湖畔花城36万（商业2万）2007年4月23日奠基，10月开工宿迁宝龙城市广场50万（商业13.5万）2008年12月15日奠基盐城宝龙城市广场45万20

4、08年12月24日奠基常州宝龙城市广场92万2008年9月20日奠基烟台海阳宝龙城90万2007年11月拿地，2009年3月奠基土地储备项目武夷山宝龙欢乐城94万2008年2月协议山东淄博宝龙城市广场80万（商业40万）2006年8月签约成都宝龙世界城100万2006年11月签约新乡宝龙城市广场110万2007年12月竞得宝龙借鉴适用性分析（一）宝龙集团SWOT分析表 2： 宝龙集团SWOT分析表竞争优势（S）竞争劣势（W）1、 “现金流滚资产” 商业模式，有“小万达”的称号。2、 拿地低成本，地价分期支付，对滚动开发模式形成有力支持。3、 选择三四线城市的新城投资，获得政府的大力支持土地、城

5、建配套、税收等。4、 大体量商业项目，项目建成后易确立区域地标地位。5、 销售回款能力强：住宅面积占项目比例30%-40%，住宅全部用于出售；商业开发面积中的30%用于销售。6、 项目土地成本低、城市综合体定位，对销售产品的定价形成支持，开发利润高。7、 商业建筑标准成本低，但建筑外观设计符合三四线城市消费者的价值取向。8、 产品业态组合注重娱乐、休闲，“吸客”能力强，符合消费潮流，相对三四线传统商业有较强的竞争力。1、企业资金实力并不突出，跳跃性进入快速扩张期后，资金链压力偏大。2、企业管理和人才不足，对快速扩张态势形成制约。3、自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸索期，存在较长的成熟

6、期和经营风险。自营产业品牌号召力较弱，需要调整和增强竞争力，尤其是百货类业态。4、产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。5、投资决策的前瞻性偏弱，对市场大势、经济周期的把握能力，对企业投资周期的影响大。6、产品建标相对落后于一二线城市潮流，缺乏超前性，持有物业的外观耐久性存在疑问。7、五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期支持获取土地资源，但长期经营的投资边际效应递减。潜在机会(O)外部威胁(T)1、宝龙香港IPO计划仍在继续，如果能成功将提供有力资金支持。2、三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为宝龙提供较多投资机会。3、产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储备较多。1、新

7、城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长，孵化时间较长，开发投资和招商、后期运营的潜在风险性大，对区域投资决策的要求高。2、房地产市场调整对销售产生影响，对企业资金链可能产生影响。4、现有投资项目存在市场压力，潜在负面消息对后续项目影响比较大。5、商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。6、在建项目比例大，成熟项目少，IPO模式更加接近传统开发企业，在IPO的认可程度上，受证券市场追捧的机会偏低。IPO成功后，公司治理水平将面临考验。 （二）宝龙长板与短板分析长板：1）低价土地获取能力强，支持“现金流滚资产”的商业模式。2）选择三四线城市新城，大型商业项目具备成为地标性建筑的条件。3）在单个项

8、目投资中，产品、商业模式、企业操作能力，具有协同性。项目可获得地方政府的大力支持，企业具备运营经验和操作能力，内外部条件使单体项目投资成功几率大。短板：1）对应扩张速度和项目体量，企业自有资金实力偏弱2）企业管理水平有待提高，专业人才团队有待加强3）高速扩张的商业地产开发支持体系能力有待加强4）商业地产的产品设计和业态规划科学性有较大提高空间（三）核心竞争力评价1）大型城市综合体的多业态组合、大体量商业、部分国内品牌商家、五星级酒店等产品组合，在三四线城市的新兴城区，具有市场竞争力，受到地方政府的支持。2）超低地价，对其“现金流滚资产”的商业模式，形成强有力支撑，销售部分利润高。开发收益补开业

9、后出租收益率之不足。低成本为商业部分提供了低租金的价格空间，有利于项目操作和孵化。3）休闲、娱乐业态组合，具有较强的吸客能力，符合消费潮流，业态规划较超前。对商业项目开业“旺市”形成有力支持。相对三四线城市传统商业形态占据主导的商业格局，具有长期发展的竞争力。4）注重前期招商，招商能力较强，行业招商、团体招商对小商业形成支持。（四）外在、内在竞争力评价外在竞争力：1)产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力。2)资本推动，进入高速扩张期，开发的规模效应，夸大了其品牌性。3)已建成运营项目的外在观感，对地方政府具有较强的说服力。4）自主投资的五大连锁商业体系，增加了其商业

10、运营能力的说服力。内在竞争力：1）产品、盈利模式、区域市场选择等构成的整体商业模式，具有可行性。2）具备大型商业项目开发、运营经验，把握商业地产开发核心问题方向，在资源投入、资源整合方向上比较明确。3）注重招商投入和招商经验积累，能够基本支持项目开业，以及度过后续孵化期。4）产品设计为获取低价土地提供很大支持，项目前期启动的资金压力小，后续利润空间大。同时，低成本为项目整体经营腾挪出较大空间。 （五）借鉴适用性分析借鉴性 1：盈利模式和市场定位的可借鉴性宝龙在行业内有“小万达”之称，在“现金流滚资产”的盈利模式上借鉴了万达第三代产品的精髓；虽然从商业资源品牌和产品开发品质来看，与万达仍有较大差

11、距，但在三四线城市形成优势。 借鉴性 2：土地操作的适用性部分项目的地价达到超低水平；成本优势为后续操作提供了极大空间；多项目土地操作经验，显示出可复制性。 借鉴性 3：注重商业经营宝龙自主投资的商业体系、对招商的重视和资源投入，以及在物业管理方面的重视，显示出商业地产连锁发展过程中的现实需要和发展趋势；虽然宝龙在自主商业体系建立上，更多处在探索和完善阶段，但其体现出的商业思维和内在必要性，仍值得思考。 借鉴性 4：形成较好的外在竞争力产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力；已建成项目的外在运营观感，增强了拿地过程中的说服力；自主投资的五大连锁商业体系，加强了商业运营

12、的外在竞争力。一、宝龙集团企业背景宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，始于80年代。许健康80年代初在澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。90年代，许健康回内地发展，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。自2006年开始，在三四线城市高速扩张，“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式。 基本情况：. 宝龙号称在福建、山东、河南、江苏等省份的14个二、三级城市（备注：项目分布实际为三四线城市），开发和储备近20个大体量商业地产项目。（备注：建成仅二个，即将开业两个，但部分

13、项目受经济环境影响，进展延期。）. 宝龙集团宣称计划在三四线城市，每年以5-6个“宝龙城市广场”速度扩张。. 自持商业部分，引入家乐福、沃尔玛、乐购、韩国乐天玛特超市等国际品牌主力店。. 自主投资五大连锁体系康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店。. 2008年5月，宝龙集团通过香港联交所上市聆讯，计划6月底挂牌上市，首发IPO融资30亿至40亿港元，其上市保荐人是高盛及麦格理。（一）发展历程和家族企业特点宝龙集团作为一家家族民营企业，其创始人许健康的特点，贯穿宝龙集团的发展历程、发展阶段、企业风格、核心竞争力等系列核心问题。在此，我们首先对许健康以及其家族企业核心管理层的情况做一介绍：许健康许

14、华芳（许健康之子）许健康宝龙集团董事长兼总裁澳门创业部分：. 许健康（现年约57岁），其父亲为农村医生，许健康少年时期为乡村郎中。. 1980年10月，在县卫生学校临毕业前，赴澳门，并定居和创业。. 据许健康介绍，其初到澳门仅有10元钱，第一份工作在一间藤艺编织厂做编织工，收入微薄。一个月后，他靠亲属资助，做无牌小商贩，售卖手袋。. 1981年-1982年，当他积蓄到一万元时，在澳门搜集购买制衣厂的下脚料。过了一年多，许健康在澳门创建了自己的第一家公司金龙贸易公司。. 1983年，他投资20多万元在晋江创办了制衣厂，并取得不错的收益。. 1986年，筹资近百万元，在珠海创建一家制伞厂，通过自己

15、的贸易公司，实现洋伞外销。之后不久，他又与人合资在晋江开了福建东伦织造公司。. 1990年，许健康筹集5600多万澳元，成立宝龙集团，在澳门从事地产开发。. 1991年，宝龙与第一国际集团联手，以五亿澳元收购了新口岸国际中心；在澳门地区，开创了联合集资的经营方式。此后，宝龙又在澳门购进了多栋大厦。. 1992年，许健康在拓展房地产业的同时，还在澳门投资经营珠宝、金融、娱乐、建筑、设计、物业、纺织、贸易等多种行业。（备注：据业内不确切传言，许健康在澳门以赌博起家，进入内地发展时携较大量资金。）内地房地产投资：. 1991年，宝龙集团拿下了厦门4幅土地的使用权，开发了宝龙中心一、二期、宝华花园，总

16、建筑面积20万平方米。. 1997年，许健康投资2亿人民币，在厦门市区风景区，开发五星级宝龙大酒店。2001年，五星级宝龙大酒店投入使用。. 1997，创办的宝龙信息产业的OA产品区域授权代理商。1998年，投资1200万美元在厦门集美创办宝龙工业股份有限公司，从事锂离子电池生产。. 2003年，许健康与厦门明发集团联手开发厦门市最大旧城改造项目厦门明发商业广场。许健康以资金方式参股，参股比例为40%，为第一个涉足商业地产的项目。该项目以散售形式回笼资金，之后在经营上面临散户的较大压力。. 福州宝龙城市广场，是宝龙集团第一个自主产权的商业项目，2003年9月开工；2007年4月开业，出租率90

17、%，取得不错的市场效果。. 福州宝龙城市广场取得成功后，宝龙集团在香港IPO有所突破，获得1.4亿美元私募。宝龙集团在福建、山东、河南、安徽、江苏等省的三四级城市，迅速扩张拿地，筹备香港IPO事宜。 许健康特征：. 个性内敛、极富冒险精神、实用主义、事必躬亲、具有战略眼光、做事随性。社会名誉：. 第十届全国政协委员（港澳委员）、 澳门晋江同乡会会长、福建侨联副主席。. 2003年，许健康被评为“新世纪中国改革百名优秀人物”荣誉称号，同年，当选为“第十届全国政协委员”。. 澳门晋江同乡会会长。据称，在澳门回归的后过渡期，澳门晋江同乡会做了大量的事情，永远名誉会长颜延龄被推选为澳门特区筹委会委员，

18、许健康被推选为澳门特区推委会委员。资料片段：参与慈善事业（在参与慈善事业上宣传相对较高调）2006年11月，澳门地区全国政协委员会宝龙集团董事局主席许健康，捐资内地新农村建设启动仪式在人民大会堂举行。全国政协副主席、中央统战部部长刘延东出席仪式。中央统战部副部长、全国工商联党组书记、全国工商联第一副主席胡德平在启动仪式上发表了讲话。捐款为3900万元。计划分3年，重点在河北、河南、福建、四川等地展开。 宝龙集团企业文化：企业经营理念：诚信、恭谦、创新、敬业“诚信、恭谦、创新、敬业”诚信恭谦做人，创新敬业做事。 宝龙名言：模式是用来被打破的！ 家族公司管理结构：扩张之前典型的家族企业，裙带关系浓

19、重。2006年快速扩张之后，在人才引进上，有所改善。着力培养接班人，唯一的儿子许华芳参与集团核心工作, 许华芳六年前毕业于厦门大学企业管理专业。. 副董事长：许黄丽真（许健康之妻）. 常务副总裁：许华芳（许健康之子）. 董事、监审部总监施思妮（许华芳之妻）. 集团董事、招投标委员会副主任、无锡公司执行董事许建满（许健康之妹） （二）企业定位与业务结构宝龙集团虽然是拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业的多元化公司，但核心主业已经明确向商业地产开发和经营转型。在商业地产的行业地位定位上，宝龙集团仍未明确对外定义，这与宝龙集团长期低调、内敛的行为风格有关，也与宝龙商业仍属扩张的初期有直接联系。同

20、时，从宝龙集团商业地产始自2006年-2008年地爆发性增长的短周期分析，与IPO上市的利益推动，也有本质联系。符合宝龙集团实用主义的定位。当前宝龙集团的多元化主业中，传统的OA办公设备销售和宝龙工业（锂电池生产），已经呈现显著收缩态势。宝龙集团OA和工业两大传统领域，2006年底确定的目标是扭亏为盈，在过去几年基本处于收缩态势。宝龙集团当前在OA业务上，定位夕阳产业；在宝龙工业领域，采取长线孵化、待变的策略。宝龙集团在资金、运营、资源、人力上更多倾斜于高利润的地产和商业。在商业地产运营上，房地产业界将宝龙集团定位为“小万达”，此定义并不完全准确，但能反映部分特点。即：借鉴了万达城市综合体的住

21、宅物业销售，平衡现金流减轻资金压力，核心在于“通过现金流滚资产”。同时，借鉴“订单商业模式”，在主力店和次主力店上注重招商和合作，以及自主商业产业培养。宝龙商业地产模式与万达之不同在于，宝龙在企业发展的起始阶段，对商业经营有实际经验。宝龙集团在商业地产模式上，采取 “地产”+“商业”并行，非常注重销售回款。宝龙集团对商业的定位是“宝龙商业是宝龙集团的新产业，也是宝龙城市广场延续的关键产业”。宝龙集团核心主业明确为商业地产开发和商业经营。自营商业配套多为噱头，实为商业管理公司。 三）宝龙集团发展阶段在宝龙集团房地产投资的整体发展过程中，住宅并未占据长期发展的核心位置。在初涉厦门住宅开发后，宝龙集

22、团的投资主线侧重倾向商业、酒店等持有型物业。但同时，宝龙又是一个具有强烈的销售意识的企业，以平衡资金压力。宝龙集团内地房地产第一个阶段的发展周期中，厦门明发商业广场（销售为主）、厦门宝龙大酒店、福州宝龙城市广场、晋江宝龙大酒店，显示出宝龙集团的投资倾向和经验积累过程。厦门明发商业广场虽然为宝龙集团参股40%的项目，但项目为宝龙后期运作提供了两方面的可行经验：一、销售部分对现金流的巨大支撑；二、商业散售对物业后期经营的巨大伤害。厦门明发商业广场的商场、写字楼的销售收入，不完全统计达到30亿元，从开发投资的角度，收益理想。但同时，商场散售后也遭遇了很大的空置，促使此后的宝龙城市广场在核心商业上自持

23、的调整；同时出售住宅和非核心商业。自主商业配套产业康城百货宝龙乐园影城美食宝龙酒店自营配套机构：配合商业开发、后期经营百润顾问（销售）、商业物业管理、建筑设计中心商业地产核心业务支持注重外部商业资源招商和资源整合核心主业：商业地产住宅：30%-40%集团业务OA产业（集团内夕阳产业）定位宝龙工业（08年扭亏为盈长线孵化）IPO. 厦门明发商业广场商场批准销售套数为2538套（总面积21.41万平方米），销售套数2080套（9.8万平方米），商场销售均价为24829元/平方米，销售金额24.33亿元（商业还剩11.64万平方米，多为明发自留的主力店经营）。售出的写字楼面积达3.65万平方米，销售

24、均价17574元/平方米, 销售金额6.32亿元。. 宝龙集团商业地产项目福州宝龙城市广场的产品设计为：B14层店面，516层为精装修酒店式单身公寓，商业自持。同时，极其注重招商与后期经营，成为当前宝龙的对外的商业地产展示项目。宝龙在“福州宝龙城市广场”之后，异地发展的第一个项目苏州（太仓）项目为例，28.5万平方米总建筑面积中，住宅占比为10万平方米，而太仓项目的商业部分以步行街和酒吧街为主，项目显著侧重于销售。2005年2月开工，此后成为宝龙极少提及的一个项目，其在商业地产的后续经营部分是不成功的。太仓项目的五星级酒店，为项目获得低价土地的条件。在异地扩张“试水期”过后，宝龙的项目产品构成

25、发生实质变换。内地房地产2005年-2007年的繁荣期，加之房地产证券市场泡沫化的财富增长案例，使宝龙集团在扩张速度上，跨越式的进入了高速发展期。这与许健康内在的“极富冒险精神”不无关系。从发展阶段看，在仍不具备证券资本渠道下，进入超高速发展期的宝龙集团商业地产，其资金链必将遭遇压力，仅依靠销售回款难以完全支撑。这迫使许康健延续IPO“赌局”2009年仍极其关注上市推进。 文本框: 创业期第一桶金艰辛创业1980-1990 1、澳门地产开发2、厦门住宅开发（20万平方米）1992-1999 1、厦门明发广场2、厦门宝龙酒店2000-2003 1、福州宝龙城市广场2、稳步进入两个城市2003-2

26、005 1、全国性扩张拿地。2006年、2007年强力蓄势。2、08年年中香港IPO通过聆讯。3 、计划2009年9月再次冲击香港IPO，成功与否，决定高速扩张能否持续。2006-20091、受经济环境影响，建设进度放缓。2、2009年，宝龙的总体方针为：“夯实基础、稳中求进”，工作重心是项目的竣工开业和商业运营。创业期 扩张期与高速发展期团项目公年份年设立公司. 资金压力显现，拿地国际金融危机、内地.港IPO未成行。执行“稳住地产，发展商业”的策略，加强项目销售和重在建项目。同时，为2009年的冲刺IPO做铺垫。1、项目公司：常州宝龙置业发展有限公司；盐城宝龙置业发展有限夷山宝龙置业发展有限

27、公司。2006年经营管理有限公司；厦门联商物流有限公司成立。. 香港IPO的筹备期，私募1.4亿美元，用于买地。系统性建立自主投资的商业品牌资源体系。. 早期商业地产项目，内地房地产泡. 多个大型商业项目启动，资金投入大。1、项目公司：青岛宝龙房地产发展有限公司；新乡宝龙置业发展有限公司；烟台宝龙体育置业有限公司；有限公司。2、商业产业支持：厦门宝龙地产管理有限公司；厦门宝龙影院管理有限公司；厦门康城百货管理有限公司；厦门宝龙餐饮管理有限公司；厦门宝龙乐园管理有限公司；厦门妮珂商贸有限公司。3、项目运营服务公司：厦门宝龙商贸发展有限公司；厦门德创投资管理有限公司；青岛宝龙乐园旅游发展有限公司；

28、厦门原作建筑设计咨询有限公司；郑州宝华商业物业管理有限公司；河南华龙商业地产管理有限公司；蚌埠华龙物司。、项目公司：宝龙集团（青岛）置业发展有限公司；无锡宝龙房地1限公司；蚌埠宝龙置业有限公司；洛阳宝龙置业发展有限公司。2、商业产业支持：厦门宝龙标码石材科技有限公司；3、项目运营服务公司：太仓宝华物业管理有限公司成立；联网中心成立；福建平安报警网络有限公司成立。. 宝龙集团的异地扩张“试水期”，进入二个城市：苏州、郑州。. 宝龙集团OA业务异地布点，为宝龙商业地产异地扩张做了一定铺垫。. 商业模式和产品模式确立：苏州、郑州项目在产品形态上，场”的产品组合成型，住宅销售部分的资金回流模式得以加.

29、 商业地产受到政策限制，银行信贷受限，建设1、 项目公司：郑州宝龙置业发展有限公司成立、项目运营服务公司：山东宝龙实业发展有限2有限公司；厦门宝龙软件产业发展有限公司1、项目公司：苏州宝龙房地产发展有限公司2、项目运营服咨询有限公司3、OA产业：漳州宝龙信息办公设备有限公司；沈阳宝龙盛业数码科技有限公司；厦门宝龙信息系统工程服务有限公司；合肥宝龙盛业通信发展有限公司. 2000年-2003年，内地房地产市场开始回暖，但主流市场以住宅为主。. 在该阶段，宝龙集团启动了1、 持续在建的厦门宝龙酒店2、 晋江宝龙酒店（许健康的故乡）3、 厦门明发商业广场(宝龙集团以资金参股，占40%股权，项目销售为

30、主)4、福州宝龙城市广场（大体量商业项目，自持1、 项目公司：福州宝龙房地产发展有限公司2、 项目运营服务公司：福州宝龙商业经营管理1、项目公司：晋江宝龙大酒店有限公司成立2、项目运营服务公司：厦门宝龙装饰工程有限公司3、OA产业：厦门宝龙利办公设备有限公司；厦门宝龙办公耗材制造有限公司；成都宝龙金泰信息产业发展有限肥 1、项目公司：厦门宝龙大酒店有限公司2、OA产业：广东宝龙天安信息产业有限公司；厦门宝龙鸿洋信息技术有限公司；郑州宝龙信息产业发展有宝龙信息数码科技有限公司1992年-1999年，是宝龙集团在内地发展的锂电池生产准备和厦门地区的住宅开发。该阶段房地产所处市场环境（由于时间较长，

31、对该难以具体了解，但可从环境因素做大致判断）：1、1993年开始的内地宏观调控周开发住宅，面积20万平方米。2、1997年开始的亚地，2002年建成。从市场环境看，两项房地产投资的市场环境皆比较严峻。OA产业：杭州宝龙盛业数码科技有限公司；京宝龙苏之杰商务系统有公司；北京宝龙盛业数码科技有限公司；西安宝龙数码信息有限公司. 宝龙工业：厦门大学宝龙电池研究所成立；厦门宝龙工业股份有限公司OA产业：澳门销售公司成立1997年武汉宝龙三通信息产业有限公司1995年厦门宝龙信息产业发展有限公司成立1993年厦门华龙物业管理有限公司成立（四）公司管控和治理人力资源和管理对其扩张的支持仍不足作为具有庞大O

32、A销售网络和物流产业的宝龙集团，在管理经验积累上，看似应优于传统的房地产企业。不过，受制于家族企业的局限，宝龙集团在商业地产扩张中，遭遇的最大发展制约因素之一，就是管理问题和人才的短缺。 宝龙集团2006 年工作报告进入扩张期的瓶颈1、人才队伍还不能满足企业发展的需要06年是集团快速发展的一年，对人才的渴求上升到了一个前所未有的高度。人才要引进来，还要留得住！为此，集团在人才培养、福利待遇等方面作了一系列尝试，取得一些经验，但还难尽人意。目前，企业急需引进房地产运营人才、规划设计人才、商业管理人才、酒店管理人才和资本运作人才。2、企业文化建设跟不上企业发展的步伐创建以“诚信、恭谦、创新、敬业”

33、宝龙精神为核心，由物质文化、精神文化和制度文化共同构成的宝龙特有文化体系，并使之成为所有宝龙员工认同的价值观和行动准则，我们依然任重而道远。3、内部管理制度和流程还尚未形成体系2007年我们将在房地产业重点推进以项目公司为主导的运营架构，进一步梳理、重建或改进相关管理制度和流程，以构建一个能够充分发挥招商、销售和工程等部门作用并协同运营的管理系统。集团房地产管理中心组织架构也将于3月份调整出台，我们将在新的架构下，梳理、整合与完善现有集团管理制度及营运流程，以强化公司规范管理，提升各层次员工执行力。人才短缺是我们存在问题的一个集中反映。根本还在我们要花大力气进一步建设我们的企业文化，在2007

34、年，宝龙经营的基本思路是：强化管理、稳步发展。1、加强管理，解决制约企业发展的瓶颈问题特别是宝龙房地产业，经过前两年的快速发展，取得了很大的成绩。但是，人才短缺，管理水平滞后，已成为制约宝龙进一步发展的瓶颈。必须避免盲目追求速度，而要练好内功，强化管理，解决瓶颈问题。要加强人力资源管理，把积极引进、努力培养和优化使用人才作为头等大事来抓。2007年是宝龙发展的关键年，为练好内功，不仅要加强内部管理，还要适当控制发展速度。集团垂直管理与公司运营在企业管控上，宝龙现在强调集团的垂直管理。项目投资由集团决策委员会负责；规划设计、招标采购工作由总部负责；财务与融资工作由总部财务管理中心统一调配；销售由

35、百润公司（宝龙参股公司）负责；招商由商业管理中心统筹。图 4： 宝龙集团组织架构图 各区域项目，实行执行董事制度对总经理的监督。项目公司是集团下独立法人，主要负责与外部沟通和内部协调。项目执行董事制度，保障各种关系网络畅通，建立良好信息渠道，运用灵活的手段和较好的沟通方式理顺各种关系。项目公司总经理，负责政府关系、工程建设进度与质量等工作。除了无锡宝龙广场宝龙集团持有80%股权之外，其余的所有项目均持有100%的股权。 图 5： 宝龙集团董事制度架构图 近年来宝龙集团强化管理的举措宝龙集团为一家港澳台独资企业，注册资本1400万美元，注册于澳门的“宝龙集团发展有限公司”持有内地“宝龙集团发展有

36、限公司”100%股权，为一家典型的家族企业。家族企业弊端是存在一些复杂的裙带关系，宝龙集团开始扩张后，开始引进了一批专业素养的职业经理人，以适应快速扩张企业的需要。同时，2008年，宝龙开始推行“集团化管理、公司制运作”的管控机制，对项目公司进一步放权。人才和管理的不足，在宝龙集团扩张时期显现明显，也成为宝龙集团全国扩张成败和效果的重要影响因素。在2007年、2008年，人才和管理问题成为宝龙集团最核心的强化重点之一。近年宝龙强化管理的举措：1. 将成本控制提到了“企业生命线”的高度。2. 加强招投标采购管理，强化招投标采购团队水平和管理。建立各项目所在城市的采购信息体统，方便总部决策和管理。

37、3. 效果追求：“招标采购工作应快、好、合理”。一、每个项目初期，招投标采购人员提前介入，根据项目的不同需求，进行市场调研，了解当地施工队伍（供应商）、价格信息、计价方式等，为集团领导提供较为详实的成本信息，也为后续招标采购赢得时间和节约成本。二、是建立战略合作伙伴，有效降低成本。4. 集团开展的“关于深入开展廉洁自律教育活动的通知”以及“员工廉洁自律行为规定”，与每一个员工签订了“廉洁自律承诺书”。5. 强化企业文化工作，增强内在凝聚力和归属感，以达到增强执行力和稳定团队。6. 项目公司高层管理层的业绩考核与激励制度。总部决策委员会决策执行和管理职能投资部 采购部门 营销与招商 财务部设计与

38、技术支持项目执行董事制度项目总经理内外部协调和监督执行7. 在业务骨干和基层工作人员上，注重“纳新”。8. 从项目设计、建设流程、缩短建设周期、招投标采购管理等角度，进行制度化建设。主体商业结合了宝龙此前的经验，进行集团标准化开发模式探索。计划项目采用标准化模式后，将成本降低20。9. 完善财务管理和内控管理。对内部审计、应酬管理进行制度化管理。10. 引进一系列办公室自动化设备，使用远程视频会议系统等。降低遍及十几个城市的项目公司与总部之间的管理半径。 （五）集团及项目管控任何一个企业的发展都是分阶段的。它包括：起步阶段、成长阶段、发展阶段、可持续经营阶段四个阶段。宝龙集团从成长阶段向发展阶

39、段快速推进，在这个阶段里原有管理方法出现了不适用，早前集团垂直管理支持体系对应扩张迅速开始出现滞后。2008年初，宝龙集团加速推进“集团化管理，公司制运作”新制度的实施。将项目公司与集团，项目公司自身的责权进一步细化。目的是搭建责任和权限对等的平台，推进“规模经营和标准化、程序化、专业化管理”。在“集团化管理、公司制运作”，管理重心下沉一线的情况下，宝龙要求项目公司应勇于承担责任，主动解决问题。根据集团“项目公司由单纯负责工程建设转变为全面担当营销、招商、工程管理职能的开发公司”的指导精神，对项目公司从工程、行政、财务、营销等方面入手，对公司化运营需涉及的相关管理制度、流程及权责提出了具体要求

40、。工程方面，放大项目公司在工程招投标、材料、设备采购、设计变更、现场签证、工程决算等方面的权限，简化集团与项目公司间的审批流程。如涉及大额的招标工作，由项目公司申报，集团招标中心派人至项目现场进行开标、定标。这样既可大大提高项目公司与集团间的沟通效果，也使招标审批效率提高。人力行政方面，充分认识到人力资源管理在公司各项工作的重要性，引进人才和培养人才同步进行。在人员任免、薪资待遇、员工福利、行政管理等方面，集团根据项目地的不同，采取项目总额确定、年度计划控制的方式，给予项目公司更大的自主权和灵活性。财务管理方面，要求集团加强监审力度，确定合理、科学、可行的财务权限额度，明确年度目标计划的奖励与

41、惩罚办法。资金使用上，在确保项目公司资金正常使用的前提下，进行集团资金统一调配使用。营销管理方面，重新界定百润公司与项目公司权责关系，加强项目公司对百润项目部的现场行政管理，在佣金支付方面考虑增加人员现场管理、业绩完成、客户投诉、交房率等综合内容。二、发展状况（一）业务结构与发展战略外界对宝龙地产“商业地产开发商”的定位，与宝龙集团自身“地产+商业”的定位，在内涵上存在差异。从宝龙自身定位看，在经历商业地产建设期之后，未来宝龙集团的定位并非房地产开发商，而是更加侧重运营商。宝龙集团当前的第一个未来五年计划是“至少20家宝龙星级酒店和30个宝龙城市广场开业。”从当前宝龙已建成项目4个、在建项目的

42、进程看，宝龙集团从“商业地产开发商”向商业运营商的转变，在无重大外力推动下，将会经历比较长的阶段。由此，“商业地产开发商”的定位仍将持续。在发展策略上，宝龙采取“转身、瘦身、强身”三大举措，该定位起始于2006年的产业方向调整，而转型向商业地产和商业运营的“强身”正在塑造中。2006年宝龙集团的产业发展策略：“大力发展房地产业、巩固酒店旅游业、调整信息产业、整合宝龙工业、努力拓展商业”。厦门明发商业广场的丰厚回报，以及对当时即将落成的福州宝龙城市广场的期许，是促使这一转型的动力。相对商业地产而言，宝龙2006年对OA市场和宝龙工业的判断是“市场不仅没有好转，竞争反而比2005年进一步加剧，OA

43、产品毛利率进一步下降；而宝龙工业在2006年经营管理指标，才刚刚实现了扭亏为盈的历史性突破！ ”宝龙集团在“商业+地产”领域，最强力的蓄势期在2007年，市场表现最抢眼的是2008年。截至2008年3月31日，宝龙建成的项目总建筑面积为489243平方米，在建的大约3183717平方米，储备的大约2780954平方米。截至同一日期，宝龙持有的商业物业面积为103408平方米。根据宝龙的2008年建设计划，2008年开发面积达472万平米，计划竣工面积189万平米，其中商业竣工面积149万平米，住宅和公寓40万平米；新开工面积240万平米。若开业竣工商业面积达原计划的65%，开业面积就会达到10

44、0万平米，将创造商业地产奇迹。宝龙项目建成、在建、储备面积图（截止2008年3月31日，单位：万平方米）48.9318.4278.1建成在建储备图 6： 宝龙项目建成、在建、储备面积图 2008年在开发计划实施的过程中，也遭遇了巨大冲击：首先，2008年的巨大开工量，使“确保资金平衡”成为决定性因素。而2008年的宏观形势变化、房地产销售萎靡、信贷紧缩、香港IPO未成行，使宝龙商业地产的建成量、工程进度受阻。到2009年，宝龙的总体方针为：“夯实基础、稳中求进”，工作重心是项目的竣工开业和商业运营。从宝龙历史项目建设周期看，其商业项目建设工期偏长，基本在3年左右。这一点与万达城市综合体1年半的

45、周期有显著差距。可预期，在现有环境和自身条件下，2009年宝龙集团的重点将转向在建项目的竣工和招商。相对过去两年的快速扩张期，宝龙集团如果在2009年未能IPO，将进入收缩调整期。不过，受益于宝龙商业地产在商业模式上的定位低土地成本+注重销售，在合理控制的情况下，宝龙有望实现“稳中求进”的目标。 表 4： 宝龙集团近年发展战略5年规划1. 制定了第一个五年计划，至少20家宝龙星级酒店和30个宝龙城市广场开业。2. 宝龙未来的定位并非房地产开发商，而是运营商。3. 采取转身、瘦身、强身三大举措。4. 计划无锡、淄博、成都、沈阳、合肥、济南、徐州、淮安、上海储备项目。2009年1. 2009年总体方针：“夯实基础、稳中求进”，工作重心是项目的竣工开业和商业运营。2. 面临的核心问题：“2008年经济形势发生了变化，但是宝龙在各地投资建设的宝龙城市广场项目一直深受当地政府的高度认同和鼎力支持，必将持续稳定、健康地发展。目前，宝龙所面临的难题是所有民营企业都会遇到的。”(该表述应该是指向资金问题)2008年1. 2008年总体：“积极应对变化、主动适应市场、调整创新策略、确保资金平衡”。2. 集团实施效果内部评估：地产业健康发展；商业、物业管理进步明显；酒店、信息和工业稳步