组织结构培训ppt课件.ppt

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1、,三、组织结构,管理情景：“我们”当如何工作？,1990年，张平从部队转业后到一家国营电器公司当技术工人。两年后由于企业经营效益不好，张平就从亲朋好友那借了一笔钱，离开公司，投资办了一家小型的电器生产厂，专门生产电饭锅。选定地址后，张平雇佣了30名员工和他一起创业。一切准备就绪后，张平觉得他首先要做的是建立起一个有效的组织结构，让如家快捷酒店员工清楚的知道“我们”应当如何工作。但是设计什么样的结构？有哪些结构可供选择呢？张平陷入了沉思。,思 考,张平的工厂应如何设立有效的组织结构？常见的组织结构类型有哪些？,组织结构类型,直线制,直线职 能制,事业部制,矩阵制,网络型,组织结构类型,管理情景：

2、“我们”当如何工作？,创业初期的关键问题是生存下去!,?,控制成本，保证质量，完成销售额,沟通顺畅，有效监督与管理,直线制组织结构,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,生产组长,车间主任,生产组长,生产组长,直线制：从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链 连接起来，上下级之间是直线关系，即命令与服从的关系。,直线制组织结构,生产组长,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,生产组长,生产组长,优点,权力集中，指挥统一责任明确机构简单，沟通迅速灵活机动，管理成本低,管理情景：“我们”当如何工作？,张平的工厂在直线制组织结构的运作下，生意日渐红火，三年后，员工由30人发展到65人,产品的销

3、量也不断攀升。随着规模的扩大，工厂的各项管理事务也越来越多，而他自己则并不擅长人事、财务等方面的管理，也越感力不从心。一次，因他忙于处理人事上的问题而错失了一笔大生意。因此，张平担心如果继续这样的话，企业会面临着大问题，甚至如家快捷酒店会出现亏损关门的局面。因此，他又一次陷入沉思：为什么原来有效的直线制结构，现在却成了工厂发展的障碍呢？,?,直线制组织结构,生产组长,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,生产组长,生产组长,缺点,横向协调性差权力过分集中，容易发生决策失误对管理人员要求高不利于全面管理人才的培养,直线制组织结构,权力集中，指挥统一责任明确机构简单，沟通迅速灵活机动，管理成本低,横

4、向协调性差权力过分集中，容易发生决策失误对管理人员要求高不利于全面管理人才的培养,又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。,优点,缺点,适用于企业规模不大，人数不多，生产和管理都比较简单的情况。,管理情景：“我们”当如何工作？,张平的再疑惑:组织的结构要如何进行调整?,直线职能制组织结构,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,生产组长,车间主任,生产组长,生产组长,财务部长,人事部长,财务科,财务科,直线职能制组织结构,特点：直线管理人员对下级发布命令。职能管理人员职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等。职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接

5、对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。,直线职能制组织结构,既保证了统一生产和指挥，又可以发挥各类专家专业管理的作用,各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通直线与职能部门目标不易统一、矛盾较多，上层主管协调工作量大适应性较差不利于组织内全面管理人才的培养,优点,缺点,适于简单稳定的环境，以及进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的企业，不太适用。,管理情景：“我们”当如何工作？,实践证明，采用了直线职能制结构后，工厂的工作效率明显提高，公司集中资金形成了品牌拳头产品，规模日益扩大。公司决定推行相关产业的多元化，增加产品的品种。随着多元化战略的

6、推行，张平发现他的主要任务是在各部门之间进行协调，这样往往顾此失彼；无暇顾及组织的重要决策；组织内缺乏能全面管理的人才，因而对新经济增长机会的把握上带来损失。这时，直线职能制的弊端暴露无遗。在管理专家的建议下，张平决定采用事业部制结构。,事业部制结构的起源与发展,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。,当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以

7、事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。,什么是事业部制组织结构？,事业部制组织结构亦称M型结构（）,简称()，或多部门结构。即在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。,事业部制组织结构的基本特点,1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的

8、事业部。2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。,事业部制的应用,事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和

9、监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。,事业部制的划分形式,（1）产品事业部（又称产品部门化）产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。,产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业

10、的扩展与业务多元化要求。,产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。,（2）区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。,地

11、域部门化的优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。,地域部门化的缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。,案例讨论,当斯隆接受通用汽车公

12、司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术。在1920年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60%的市场份额，通用公司仅仅占有12%。在这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未形成的中间市场。斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的”供应汽车。,当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。1920年，斯隆将公司按八个事业部的形

13、式组织起来五个汽车事业部和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。,钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛。每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能，完全有能力充分发挥积极性和进行合理发展。”这项被斯隆称之为“联邦式分散管理制”政策的实施标志着这种分散管理制、多事业部制组织的诞生。多事业部的体制使得斯隆既能如家快捷酒店利用公司的规模效益，又不致变得臃肿笨拙。高层管理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题，操作方面

14、的决定则由总部下放给第一线的人们。,到1925年，通用汽车公司超过了福特公司，前者拥有新的组织形式，每年都会推出新款车型，而后者始终坚持毫无变化的黑色T型车。各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望，总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。,1、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？2、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？,1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。2、主要优点有：（1）权力下放，利于高层抓大；（2）各事业部独立核算，利于发挥积极性；（3）事业部之间的竞争，利于提高效率；（4）便于培训管理人才。,事业部制结构,权力下放，利于高层抓大；各

15、事业部独立核算，利于发挥积极性；事业部之间的竞争，利于提高效率；便于培训管理人才。,资源重复配置，管理成本高；各事业部容易产生本位主义，协调难度大,优点,缺点,适用于产品多样化，从事多元化经营或市场环境复杂多变，或地理位置分散的大型企业,企业选择事业部制组织结构形式需要具备的条件,（1）产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。,（2）市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，如家快捷酒店同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。,（3）经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，

16、事业部经理才能发挥对利润的管理作用。,（4）授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售人事等权限。,超事业部制组织结构,超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。,产生背景,70年代中期，出现了事业部制的变种超事业部制.其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多,以通用电气公司（）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难.于是从1

17、971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责;事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。,超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。,（四）矩阵型组织结构,是由威廉.大内在1981年出版的Z理论一书中首次提出

18、来的。大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向 日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。,矩阵型组织结构,什么是矩阵制组织结构？,矩阵型组织结构是职能型组织与项目型组织的混合体。它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目

19、小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。,矩阵分类,按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。,1、弱矩阵 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。,2、平衡型矩阵 对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。,3、

20、强矩阵应用 在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。,案例思考：矩阵式组织结构,1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意()、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到香港公司，做产品经理。由于个人斗志旺盛，业绩不错，而且官运亨通，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是大中华区服务器系统事业部40

21、0产品的总经理。,从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到400产品经理，10多年来，叶成辉一直在的巨型多维矩阵中不断移动，不断提升。他认为，的矩阵组织是一个很特别的环境，在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的也不例外。近七八年以来，才真正做到了矩阵组织。这也就是说，公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了活着的立体网络多维矩阵。,既按地域分区，如亚太区、中国区

22、、华南区等；又按产品体系划分事业部，如、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是大中华区的一员，又是公司400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。,公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市

23、场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。,如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。叶成辉说。比如说在中国市场推广400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。

24、,首先，我作为400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。,从产品销售的角度看，400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为莲花宝箱(为中国市场量身定制的400)除了主打银行外，还要大力

25、推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，莲花宝箱往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为客户关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广400。叶成辉说。,任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。叶成辉进一步强调，其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，的经理们都知道

26、一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。,显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，公司只有唯一客户出口，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？,叶成辉说：其实，经过多年的探索，早已经解决这个问题

27、了。现在，我们有三层销售产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套400，那么这个销售额给华南区、400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。,在外界看来，这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入，做400的销售，差不多四五年时

28、间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得变动缓慢。,但是，在矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。叶成辉说，我在公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。,从这个案例中，可以看出矩阵式组

29、织结构有哪些优缺点？,矩阵结构的优点,（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。,矩阵结构的缺点,（1）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，有时责任心不够强。（2）放弃了统一指挥，人员受双重领导，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争。,如何管理好矩阵型组织结构,（一）保持目标一致 矩阵型组织运营的主要困难在于如何协调许多不同方面(如产品、客户、地理区域等

30、)之间的目标。57的公司都认为“目标不一致”是公司常面临的困境。,例1：一个化工企业，当工程部门的管理者提出针对本部门员工的培训计划时，她并没有事先和主管人力资源的副总裁进行沟通。但是所有的培训费用都是从人力资源部门预算中支出的，随之而来的冲突也就不足为奇了。,例2：一家公司的品牌经理向负责盈亏的车辆计划经理汇报。同时，他们又向负责车辆销售数量的职能经理汇报。最近，那位品牌经理发起了一项销售激励活动，这项活动提高了销售量，实现了他的职能目标。但却对车辆计划经理要求获利的目标产生了负面影响,因为销售激励活 降低了每台售出产品的潜在获利能力。,高绩效的矩阵型组织是如何解决这些目标上的冲突的呢?1.

31、优秀的矩阵型公司承认他们通过使用创新手段确保目标与评价指标相一致。例如另一家汽车制造厂的经理就采用图表来统一目标。每个预算年度初期，他首先用图表描述公司目标，并在组织内部将它们纵横交错地连接起来。如果运用得好，目标会按横向和纵向分别累积。于是，某个业务单位的目标就总能加强或促进其他部门的目标。,2.始终与员工就公司目标进行沟通。由于矩阵组织有许多个接触点，与其他传统结构相比，员工必须进行更多的沟。一个优秀矩阵组织的经理说，花在与员工进行沟通上面的时间大概占到他所有工作时间的40到70。,（二）明确各管理层的职责 职责混乱几乎是所有的矩阵型组织都会遇到的一个问题。特别是对于那些正从传统的单一报告

32、层级结构向矩阵结构转变的组织来说，双重报告方式尤为困难。要解决这一问题，就必须明确划分项目经理和职能经理的职责权限。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。,（三）设立流程监理 大多数矩阵型组织都意识到业绩评估的重要性，但只有少数几个公司会跟踪矩阵结构的绩效。没有业绩衡量标准，就很难找到问题并采取措施解决这些问题。,例如：一家全球性消费品公司正面临这种状况。首席执行官收到员工口头和书面的反馈，反映公司矩阵结构的缺陷如何妨碍他们达成业务目标的能力。然而，当他向高层管理者询问矩阵结构的问题时，他们却无法提供答案。由于缺

33、乏适当的机制以衡量矩阵的绩效，高层领导者对问题及其可能对企业造成的影响没有清楚的概念。,可以通过流程监理或委员会来监督矩阵的绩效表现。如果选择流程监理进行监督，则受命者应在组织内颇具影响力且相当受尊重。譬如一家日本制造企业选择即将退休和深受尊敬的高层管理人员担任流程监理。另一个优秀的矩阵型组织则指定流程监理直接向汇报。,（四）协调员工的行为 员工行为也许是矩阵型组织面临的最艰巨的挑战。由于双重报告结构和多重组织部门的存在，矩阵组织对协作的要求程度很高。但大型组织的员工多半是“井底之蛙”：他们只把自己看作是组织内某个部门的一员，并对该部门保持忠诚。,那么，组织应该采取什么措施来减少员工当中“井底

34、之蛙”的行为，从而形成“公司一家”的思维方式呢?,确定期望值 预先确定期望值的公司能够更好地使员工步入正轨。比如，一家企业的领导者在推出新的矩阵结构时，用整整一天的时间为经理人员提供了澄清问题的机会，甚至利用计算机模拟的方式来说明需要采取哪些新的行动。,开展培训 培训对矩阵能否成功有着重要作用。通过培训，经理人员和一线员工逐步培养起了谈判、建设团队、推销观点、领导能力、冲突管理以及解决问题等方面的技巧。,建立跨部门员工关系 为员工提供相互了解的机会被看作是优秀矩阵型组织的最佳实践经验。行为学研究告诉我们，事先建立关系能使人们更好地合作。非正式关系网往往比正式关系网更有价值，如每周一次自带午餐的

35、聚会或假日酒会都是员工建立关系网络的好机会。,矩阵结构的适用范围,矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位。,美国国家航空航天局,网络型组织结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。,（五）网络型组织结构,网络型组织结构,优点,一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应

36、链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，这种组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。,缺点,一、动态网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效性是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。二、外部合作组织都是临时的，如果某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。三、网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的

37、忠诚度也比较低。,适用性,网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。,网络型组织结构的典范耐克公司,耐克()公司是利用虚拟公司抢占市场成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供应商和制造商，公司将主要的财力、物力、人力投入到产品的设计和销售上，甚至样鞋也不靠自己生产，其生产活动完全在台湾企业和其他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合适的生产合作伙伴。,20世纪70年代，耐克与菲律宾、马来西亚、英国、爱尔兰的制鞋厂合作，80年代耐克转向台湾、韩国等地谋求合作，90年代耐克对中国大陆、印度尼西亚、泰国等国又信心十足。耐克的

38、成绩是惊人的。从1985年到1992年，耐克的纯利润增长了24倍。耐克成功的关键是恰当地组建虚拟公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得了低成本、高利润。,思科公司的网络型组织结构,思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。1992年，公司高级副总裁彼得苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统，从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案组（）也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。2

39、000年3月27日，思科公司股票市值达5550亿美元，首次超过微软，成为全球股票市值最高的公司。,思科公司的约翰钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持；第二层是虚拟生产和结帐；第三层是电子学习。思科庞大的生产关系管理系统（）和客户关系管理系统（）就全部基于这三层网络结构系统之上。,思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网

40、络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。,学习组织结构的启示,1、没有绝对的最好。一定的环境要求有一定的结构形式，没有放之四海而皆准的最的组织结构形式，这是必须强调的一点。2、组织结构是随着组织战略的调整、规模的扩大与发展不断调整的。,原来组织结构可以更好的！,案例思考,凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这里简称之A 中心、B 中心。,A 中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选

41、择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。,凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。,最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B 中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。,市场部成立后不久，刘利听到了各种不同的意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守陈规、缺乏远见。,刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？,