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1、第七章 生产控制与JIT,、生产控制1.内容按计划派工:开具各种指令及传票,安排每个人,每道工序的作业内容。测定偏差:按一定顺序,定时检查实际执行情况,发现并测定与计划安排的偏差。纠正偏差:根据造成偏差原因,采取相应对策,保证计划目标顺利实现。提供信息:及时向有关部门提供生产状况报告 和各种统计分析报告。,同期控制 信息流向（问题发生时进行纠正）纠正措施 投 入 转 换 产 出（生产要素）（生产过程）（生产结果）前馈控制 反馈控制（对预计问题采取预防措施）（问题发生后再加以纠正）,控制过程与类型,扁鹊故事,麦当劳规定,面包厚度1.7cm；牛肉饼一律重47.32克；直径9.85cm，厚6.65c
2、m；烤面包55秒，煎肉饼1分45秒，可乐和芬达的温度为4；所有的柜台都是92cm；炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟便毫不犹豫地扔掉；顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒；工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉搓时间最少是20秒。,S1,S2,100,S3,S4,S5,S6,S7,S8,95,合格品率：95%,合格品率2：98%,合格品率5：99%,合格品率7：95%,合格品率：87.6%,分析：林彪的经验,第七章 生产控制与JIT,按功能划分：进度控制：（时间与数量）质量控制：（?）成本控制：（?）,时间与空间：白日依山尽 黄河入海流 欲穷千里目 更上一层楼,质量观点红珠实验虾仁,生产一头断奶
3、仔猪的成本分析,劳 动 力,饲 料,种 猪,折 旧,利 息,水 电 气,动 物 健 康,其 他,标 准 能 力 控 制 进 度 库 存,第七章 生产控制与JIT,生产管理控制全息对应关系序号 生产要素 点（工序）生产线 面（现场）体（系统）管理技术 1 对象 整理 库存 供应 销售 MRP 2 手段 清扫 标准 设备 质量 IE 3 劳动 整顿 能力 技术 人事 OB/HR 4 资金 清洁 进度 车间 财务 BPR/GT 5 信息 素质 控制 生管 计划 ERP/MIS,第七章 生产控制与JIT,协调肺（金）仁 肾（水）礼 脾（土）信 心（火）智 肝（木）义 成语,第七章 生产控制与JIT,奥
4、迪生产体系APS,能力调节,固有能力,在制品水平,上道工序到达任务,控制信息,“漏斗”控制模型,2.常用图表：A.甘特图/线条图/横道图工作项目合同谈判 计划时间签定合同 实际完成时间制订计划 时间控制线资料准备实施 当前时间 时间（周）,第七章 生产控制与JIT,B.生产进度坐标图(罗针盘)Q 累计 日计划 T,第七章 生产控制与JIT,前锋线 日期线 关键路线,C.前锋线图,D.平衡线（折线）图数量零件号 配套性横道图,第七章 生产控制与JIT,E.流动数曲线图 Q 斜率:生产速度 Q 弯曲:波动状况 Q:在制品 T T:生产周期T,工序1,工序2,第七章 生产控制与JIT,单位时间加工费
5、,F.成本控制示例,全国人均粮食占有量比1949年增长近1倍！,和谐2型电力机车，从首台机车国产化率不足1%到后续机车国产化率达到80%以上，最大限度地实现了机车的国产化。,我公司xx产品的市场份额是国外竞争对手的2倍,只用一船衬衣就换来了几十万个零件组成的飞机,8亿件衬衫才能换来一架空客A380,某镇有一家大医院和一家小医院。大医院每天约有45个婴儿出生，小医院每天约有15个婴儿出生。男女比例大致相同，但每天都有差异。在一年里，两家医院都记载了超过60%是男婴的天数。你认为哪家医院这样的天数更多一些？A.大医院 B.小医院 C.两家医院相同,旅店业的创新：价值曲线,饮食建筑美感大堂房间大小服
6、务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格,3.常用控制文件,A.部内标准,B.部内规程,C.各种记录,D.其它（临时）,二、控制原理-最优生产技术OPT/TOC OPT(Optimized Production Technology)定义：通过分析生产现场出现的”瓶颈”现象,最大限度地提高产出率，降低库存.基本思想：当市场需求量超过了企业的生产能力时，产品的产出就会受到某些工序产出率的限制，无法充分满足用户的需求。企业只有通过最优进度计划，同时提高产出率、降低存货和生产加工费用，才能有赢利的可能性。瓶颈 实际生产能力小于生产系统负荷的资源 限制整个系统(企业)的产出量,第七章
7、生产控制与JIT,方法：找出瓶颈工序,使其资源得到充分利用,同时,使非瓶颈工序生产速度与之同步,将在制品减少到最低限度。,第七章 生产控制与JIT,OPT运行机制“鼓点”：瓶颈工序生产率，指挥整个系统生产量,瓶颈工序（鼓）缓冲器 绳子,第七章 生产控制与JIT,例：生产能力100 任务(负荷)80 钻 车 镗 刨 铣 磨 工序（设备）瓶颈：镗,刨办法：铣代刨,车代镗另：加班,增加工作时间 减少辅助工作,提高利用率,第七章 生产控制与JIT,OPT十大要点：非瓶颈部位的利用率不取决于该部位的潜力，而决定于系统中的其他限制 资源的利用和使用是两个不同的概念 瓶颈部位损失一小时时间等于整个系统损失一
8、小时时间 非瓶颈部位节约一小时无实际意义 瓶颈左右着系统的生产率和存货损失 输送批量与加工批量可能不同，而且在许多时间里应该不同 加工批量数应该是个变量，而不是固定量 要同时考虑加工能力和加工优先权两个问题，而不是相继考虑 应该注重平衡物料流动而不是各环节的能力 各单元最优化的总和并不等于全系统最优化,第七章 生产控制与JIT,其它：OPTgame“约束理论”-TOC，Theory of Constraints应用分析软件,第七章 生产控制与JIT,三、准时制生产/适时管理 JIT（Just In Time）1.定义：生产线的各道工序只在必要的时候,按必要的数量,生产必要的产量 从而尽量减少在
9、制品库存,提高效率,降低成本的生产管理思想,第七章 生产控制与JIT,2.出发点：严格按用户需求生产产品,尽量缩短生产周期,压缩在制品量,彻底消除无效劳动和浪费 无效劳动/浪费 制造过剩零件 待料/工 无效搬运(布局)库存积压 工艺不合理 动作不合理 不合格品 不需要产品/服务,-“零废品”-“零准备时间”-“U形线”-“零库存”-“提前期最短”-“TPM”-“批量=1”-“BPR”,可乐生产消费过程时间分析过程 进货储存 加工（分钟）成品储存 累计时间（天）铝土矿 0 20 2周 14 还原 2周 30 2周 42 冶炼 3个月 120 2周 146热轧 2周 1 4周 188 冷轧 2周
10、1 4周 230 制罐 2周 1 4周 272 罐装 4天 1 5周 311 配送 0 0 3天 314零售 0 0 2天 316消费 3天 5 319合计 5个月 3小时 6个月,第七章 生产控制与JIT,3.管理要点：下道工序到上道工序提取零部件 用户观念延伸:”下道工序即上帝”小批量生产,小批量传送“只生产一件,传送一件,贮备一件”“宁可中断生产，决不积压在制品!”效益观念 用最后的装配工序来调整平衡整个生产过程 用最后工序拉动组织生产！,第七章 生产控制与JIT,Ex：出国旅行 1.旅行社预约 2.收到机票 3.预约出租车 4.等候出租车 5.装行李（8：00）6.开车至机场（3小时1
11、5分）7.卸行李 8.排队换外汇 9.排队登记 10.排队安全检查 11.排队过海关 12.候机厅等待 13.排队登机,14.飞机内等待15.飞机滑行16.飞行3小时17.下飞机18.排队取行李19.排队检查20.排队过海关21.装行李22.车内等待23.去别墅45分钟24.卸行李25.别墅登记（21：00）,第七章 生产控制与JIT,时间统计结果：全部旅行时间：13小时 旅途时间：7小时 排队等待时间：6小时过程统计：排队次数：10次 行李拿上拿下：7次 检查次数：8次,第七章 生产控制与JIT,四、JIT的实施1.方式：看板管理看板：卡片、标识牌、标签、信号灯等分类：订货看板单件/批量取货
12、看板工序间/外协,第七章 生产控制与JIT,看板传递：规则：一件一看板不见看板不取货、不生产、不传递特点：从后往前拉动生产进行,第七章 生产控制与JIT,看板管理示意图,部件装配,总装,待加工零件箱,已加工零件箱,待加工零件箱,待加工零件箱,已加工零件箱,零件装配,原材料,客户,合格产品,看板管理示意图,部件装配,总装,待加工零件箱,已加工零件箱,待加工零件箱,待加工零件箱,已加工零件箱,零件装配,原材料,客户,合格产品,月度生产计划,生产作业计划,工序1,工序2,工序3,投入,产出,生产指令,反馈,缺件,库存,上级生产调度,库存A,库存B,推 动 式 生 产,工序1,工序2,工序3,投入,产
13、出,库存A,库存B,推 动 式 生 产,月度生产计划,生产作业计划,工序1,工序2,工序3,投入,产出,生产指令,反馈,生产控制中心,看板A,看板B,拉 动 式 生 产,看板0,工序1,工序2,工序3,投入,产出,看板A,看板B,拉 动 式 生 产,看板0,2.优点：生产过程实现同步化（节拍相同）在时间上无滞留，空间上无积压 按统一原则进行整个系统的管理 使操作者熔于集体行动之中，有助于相互激励，提高积极性 不仅考虑生产局部同步化，而且考虑整个企业的同步化 形成个人、班组、工序、车间乃至全厂的配套网络系统 有利于生产管理功能的整体优化 通过生产设备的重新布局，实行一人多机的劳动组织形式 有助于
14、大幅度提高劳动生产率，提高企业整体效益,第七章 生产控制与JIT,3.前提条件：实施平准化生产鼓点法 物流与市场需求合拍，平稳运行（每月节拍固定）构造无库存生产单元“U形生产线”将库存搬在生产线上，消灭在生产线上。低成本快速调整技术高柔性 实行预防性设备维修TPM 实行TQC 培养多技能操作者 培养合作精神 与供应商长期合作,第七章 生产控制与JIT,差不多先生！,神舟五号发射前进行船箭地的联合检查时，检查到地面测控系统时，一声不正常的尖利啸叫声让技术人员吓了一大跳。,连忙切断电源，经过反复检查，发现是地面测控系统的一个插头插错了。,此前，该插头已经6个人的反复检查，都没有发现问题，检查报告还
15、签有这6人的名字。,插头插错在对飞船进行联合测试时，会造成飞船发动机的空转。发动机空转会不会对发动机造成影响？如果影响很大，就意味着要更换飞船的发动机。,为确保飞船安全可靠，求证发动机空转对发动机本身有无影响，投入300万元，进行专项试验。,五、精益思想 1.精确地定义价值 目标成本 2.价值流分析 3.平准化运作 4.拉动式经营 5.尽善尽美为目标大野耐一：“常识往往是错误的！”,第七章 生产控制与JIT,8大类未能创造价值的浪费,1.生产过剩；2.在现场等候的时间；3.不必要的运输；4.过度处理或不正确的处理；5.存货过剩；6.不必要的移动搬运；7.瑕疵；8.未被使用的员工创造力。,精益生
16、产的14项关键管理原则,原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现,原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩,原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化）,原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化,原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础,原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏,原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工 及生产流程,原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为 领导者，使他们能教导其他员工,原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队,原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并
17、助其改进,原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）,原则13:不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策,原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织,精益化前的天线制造流程,提前期3.75天,WIP在制品存货C/T加工处理时间,FIFO,FIFO,精益变革后的天线制造流程,焊接,C/T 34分钟,提前期0.8天,WIP在制品存货C/T加工处理时间FIFO先进先出存货控制法,关于丰田生产方式的迷思与事实,13个诀窍：1.从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。2.先从做中学，再实施训练。3.以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个
18、观摩的典范。4.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。5.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。6.根据价值流程来构架管理工作。,7.把精益行动变成命令。8.一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。9.随时留意可以产生重大财务影响的机会。10.检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。11.在你公司的根基上建立自己的发展模式。12.聘请或自行培养精益领导者，并建立接班人制度。13.善用专家以教导员工，并快速获得成效。,六、案例分析1.“一汽”制造模式 2.电容制造部的现场管理,第七章 生产控制与JIT,13个价值连城的习惯挺经故事,戴明论质量管理
19、（美W爱德华兹戴明 著，钟汉清，戴久永 译.海南出版社，2003）,今天的课程您有什么收获？,改变观念了吗？请列举：,学习新知识了吗？请列举：,觉得应该掌握什么新技能吗？请列举：,有采取行动的冲动吗？请列举您的行动计划：,Learning By Doing!,You hear,you knowYou see,you believeYou do,you realize,管理者需要掌握两类知识：言传性知识可通过语言或文字来传递 意会性知识只能通过实践来领悟,三流管理者：学管理知识二流管理者：学管理技巧一流管理者：修炼管理心智,管理学科课程体系,观念性课程,概念性技能,管理学,战略管理,核心职能课程,职能课程分解,技术性技能,人际关系技能,四水江第一，四时夏第二，先生居江夏，谁是第一，谁是第二？,战略 市场 财务,技术 生产,三教儒在前，三才人居后，小子本儒人，何敢在前，何敢在后.,
