企业战略管理重点南京林业大学..doc

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1、第一章 战略管理概论1. 基本概念 战略管理*:企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略经营单位*:大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。战略管理系统:指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。战略结构: 一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次：公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。公司战略：是企业总体的、最高层次的战略, 是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高

2、纲领。经营战略：也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。是在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单位”（SBU）的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。 职能战略：是为贯彻、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。 2. 基本理论 战略管理的本质：企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的

3、管理理论；（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业战略管理理论演进过程：（1）科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献（2）长期规划时代（3）战略规划时代（4）战略管理时代战略管理的特点和作用：特点：（1）战略管理具有全局性；（2）战略管理的主体是企业的最高层次管理人员；（3）战略管理涉及企业大量资源的配合问题；（4）战略管理从时间上来说具有长远性；（5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。作用：（1）使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品-市

4、场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动队外部环境的适应性，从而使二者达到最佳的联合。（2）使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用；（3）可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果；（4）使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。战略管理过程；战略管理过程是一个科学的逻辑过程： 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制 战略管理系统设计模式：1）自上而下的模式；（2）自下而上的模式（3）上下结合的模式（4）小组计划模式6. 战略定义的理解: 1）战略是一种计划

5、；（2）战略是一种计谋；（3）战略是一种模式（4）战略是一种定位（5）战略是一种观念一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的路线和资源的配置。 钱德勒，1962 企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。 伊戈尔.安索夫，1965 目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划的类型，其表述方式定义了企业目前或将来所在的行业，以及企业目前或将来的性质。 安德鲁斯，1971 简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。 奥迈，198 对战略的共识：战略影响着组织的整体利益

6、 战略与组织、环境（宏观因素、行业因素等）都有关系 战略的本质是复杂的 战略包括内容和程序 战略是分层次的 战略包括各种不同的思想过程 第二章 企业的外部环境分析1基本概念 企业的外部环境：企业与其外表客观的经营条件、经济组织及其他外表经营因素之间处于一种相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。这些影响企业的成败，但又在企业外部非企业所能全部控制的外部因素就形成了企业的外部环境。战略集团*：战略集团又称战略集群、行业内战略群，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众

7、不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略雷同。市场信号： 市场信号指一个竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手的行为以多种多样的方式提供信号。有些信号是虚张声势，有些信号是警告，还有些表示了某些行动的趋势。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使并非全部也有大部分竞争者的行为表达了某种信息，有助于分析竞争者情况和制定战略。 2基本理论 对企业外部环境和内部环境的关系的理解：企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环

8、境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。宏观环境因素的分析：宏观环境分析的意义，是确认和评价政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。包括：一、社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量；二、任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户。政治力量：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济力量：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本技术

9、力量：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度社会文化力量：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费从五种基本的竞争力量的状况及其综合强度掌握企业外部环境的分析方法*：五种力量分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的竞争程度。有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主；谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现；为潜在的进入者制造障碍。 为潜在的进入者制造障碍产业内部结构的分析战略集团：战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战

10、略集团间的竞争 ：战略集团间的市场相互牵连程度；战略集团数量以及它们的相对规模；战略集团建立的产品差别化；各集团战略的差异市场信号的辨别： 市场信号的含义：市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的功能：真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。常用的市场信号：（1）提前预告；（2）事后宣告；（3）同一产业竞争者的公开讨论；（4）竞争者讨论和解释自身的行动；（5）将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较；（6）战略变更的最初执行方式；（7

11、）偏离过去的目标；（8）偏离产业惯例；（9）交叉回避；（10）格斗商标；（11）秘密反不正当竞争行为诉讼。第三章 企业的内部环境分析（重点）1基本概念 企业资源*：是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。分为有形资源和无形资源。企业能力*：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业能力是指企业在生产，技术，销售，管理和资金等方面力量的总和企业的竞争力来源于企业的组织能力，而组织能力只能来源于企业在市场竞争中的学习：积累相关的知识和能力并将其嵌入到企业组织中，体现在企业的运作程序上。企业组织能力主要分为三种：技术能力、功能性能力（产品开发能力、生产能力、营销能力）和管理能力。企业核心竞争能力*：

12、是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。经验效益法：经验效益的概念：指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里的“经验”是指到目前为止的累积产量或服务量。经验效益可用经验曲线表示。经验效益的来源：1.提高劳动效率 2.劳动分工与重新设计工作方法 3.新的生产工艺 4

13、.生产设备效率的提高 5.产品标准化和产品重新设计 6.有效的利用资源价值链分析法等：价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成。价值活动又包括基本活动、支持活动。2基本理论企业资源的利用、应变力及平衡分析：分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源。分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行。分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡

14、分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析。企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡；企业人员构成的平衡。 企业的财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。营销能力分析：产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析

15、新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析市场决策能力分析：以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。生产管理能力分析：生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。质量分析：主要分析质量控制、质量检

16、验、质量保证和成本控制。组织效能分析：从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。企业核心能力的概念及内涵*：核心能力是组织中的积累性学

17、识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：（1）能够为用户带来巨大的价值；（2）能够支撑多种核心产品；（3）竞争者难以复制或模仿。企业核心能力分析：主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析经验效益法的理论：经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益曲线：数学公式为：Cq=Cn(q/n)b 式中：q现时的经验(累积产量)；n以前某时的经验(累积产量)；Cq第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn第

18、n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b常数，取决于学习率x。经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：一、 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。二、 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。三、 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。价值链分析法理论*： 价值链：即企业所

19、从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链：边际利润、价值活动。价值活动：基本活动、支持活动。(1) 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。 内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等； 生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； 外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动； 营销：包括消费行为研究、广告和促销活动； 商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。 (2) 支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面： 基础性活

20、动：计划、财务和质量控制及法律服务等； 技术活动：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。 第四章 企业使命与战略目标（重点）1基本概念 企业使命*：就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。企业哲学*：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观，态度，信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何

21、起这种作用的一个抽象反映。SWOT分析矩阵*：是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。S(strengths)：长处和优势W（weakness）：缺点和劣势O(opportunities)：机会T(threats)：威胁企业宗旨*：指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业的宗旨往往被认为是对企业生存的一种肯定。当然，每一个企业都有其独特的生存理由，尽管不一定刻意以书面形式表达出来。战略目标*：战略目标是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它

22、指明了企业的发展方向。2基本理论 对企业使命，企业哲学和企业宗旨的理解：（1）企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命确定的过程，常常会从总体上引起企业发展方向，发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。（2）确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础企业环境，战略，能力三者之间的匹配关系：（1）不同的外部环境，需要有不同的活动与其匹配，环境便成了企业制定战略的出发点，依据和限制的条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略（2）对于企业能力来说，环境也是企业战略制定的出发点，依据和限制条

23、件（3）战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。SWOT环境分析矩阵；SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。区别于战术目标、日常目标、个人目标：第五章 公司战略选择（重点）1基本概念 稳定发展战略：定义 :在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。特点: 企业对过去的成绩满意 ,企业过去的战略是成功的 ,企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）发展战略：定

24、义:企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力特点:企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先集中生产单一产品或服务战略：同心多元化战略*：同心多元化（concentric diversification），又称集中多角化，指企业利用原有技术、特长、经验，及各种优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。扩大现有业务经营范围。如电脑制造商制造电脑，同时也制造手机等电子产品。该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。纵向一体化战略*：经济学上，沿产业链占据

25、若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。向前一体化：在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制向后一体化：在公司的供应方面取得所有权或增加控制复合多元化战略*：复合多元化即大企业收购、兼并其他行业的企业或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。防御战略：收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 收获战略：减少公司在某一特定领域内的投资调整战略、定义：通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润放弃战略、（剥离）定义 ：变卖公司的分部或部分资产清算战略、定义

26、 ：变卖公司所有的资产，转化为切实的价值购并。 并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。企业为何要通过收购实现增长战略？ 速度更快地进入新的产品和市场领域；竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复；获取财务收益（通过收购获取资产榨取）；提高企业的成本效益 2基本理论 稳定发展战略的优缺点*：1.外部环境、内部实力决定 2.企业的经营风险小、利于积蓄待发 3.避免发展过快而导致的弊端 4.外部环境不稳定，战略面临着挑战 5.易产生安逸感觉，回避风险 规模经济及其来源：纵向一体化战略的利弊*；优点：1.向后一体化战

27、略可以使企业对原材料具有更大的控制权 l 2.如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润 l 3.向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道 l4.当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润 l 5.企业可以通过纵向一体化实现垄断 缺点：1.纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍 l 2.企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化 l 3.向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发 l4.可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题 相关多样化战略的优势*：一、 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一

28、经营业务中。二、 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。三、 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动非相关多样化战略的优缺点*：优点：一、公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险；二、多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用；三、可对公司内的各个经营单位进行平衡；四、公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力。缺点：公司发展战略的三种实施方式（即内部发展、购并、合资经营）的含义及优缺点*；1.外部发展（购并）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购

29、与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。2内部发展（新建）创业。内部发展指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。注意在这里我们这里给出了“外部发展”和“内部发展”一对发展战略，又相应地给出了“购并”和“新建”一对发展战略。这是因为，国内外教材中的不同提法。事实上，用广义的概念可能更好一些。3战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。事实上，在购并和新建这两种组织形态中存在

30、着一种中间形态，即企业战略联盟。四种防御战略（即收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略）的含义；战略组合的两种方式（即顺序组合和同时组合）的含义： 第六章 公司国际化经营战略1. 基本概念 国际化经营*：企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入外国市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营。产品标准化战略；实质是开发标准化的产品，将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售；目的是建立强大的世界分销网络实现规模经济；有利之处：降低生产成本、从规模经济和经验效益中获利。广泛产品线国际战略；这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化的

31、竞争。在世界范围内取得产品差异化或成本领先的战略地位。也可利用产品标准化战略，关键是建立一个强大的世界范围内的分销系统。有利之处：产品之间可以共享技术方面的投资以及分销渠道。但需大量的资源及长远的战略眼光。国际集中战略；这种战略是企业选择行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。在选择行业的特定部分，企业可采取差异化战略或低成本战略。国家集中化战略；这种战略是企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场。在服务于这一特定国家市场的独特需求方面，企业既可获得差别化的地位，又可成为成本领先者。受保护的空缺战略；寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际

32、竞争者的国家市场。该国政府排除国际竞争者的方式可能有多种，如要求产品中有较高的国产化、高关税、配额等。 为了保证使该国政府的保护政策继续有效，采取这种战略的国际企业必须在政府的限制范围内来经营，而且必须要与该国政府保持紧密的合作关系。许可贸易：特许经营*：由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动。国际战略联盟*：指两个或两个以上的潜在国际竞争企业之间为了实现某一特定目标所形成的合作协议。2.基本理论 国际化经营的原因与特点*；原因：利用技术领先的地位、利用卓越而强大的商标名称、利用规模经济优势、利用低成本的资源。区位经济效果：企业充分考虑世界

33、各国之间的劳动力成本、运输成本和贸易壁垒，将价值创造活动置于能够获得最理想结果的区位而产生的利益。如：一些跨国性的制衣企业将生产活动转移到中国，谋求成本降低，而将设计活动从美国转移到法国、意大利等国，达到产品差异化的目的。特点：1.经营空间广泛；2.经营环境复杂；3.竞争激烈；4.信息管理难度大；5.计划和组织要周密。公司一般国际竞争战略：企业进入国际市场的方式；出口进入方式：1. 非直接出口进入方式 指国际化经营企业通过企业所在国的中间商来办理出口业务。优点：成本低、风险小缺点：企业不了解国际市场环境、不能与国外顾客保持密切联系；企业要向中间商支付较高的手续费。适合企业：出口量不大而又缺乏充

34、分地经营出口业务能力的企业2、代理商或经销商 依靠目标国家的中间商来出口销售产品。 国外经销商对出口企业的产品拥有所有权，并将其转销给其他的中间商或最终买主。 3. 建立国外销售分店（或子公司） 外国销售机构承担在该国的流通业务，负责保管和推销业务，具有产品展示中心和服务中心的功能。合同进入方式：定义：一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立长期的、自始自终的、非投资性的合作合同。合同进入的方式：1.许可证贸易2.特许经营3.合作：生产管理合同、建筑或交钥匙工程合同。投资进入方式：独资经营、合资经营进入模式优点缺点出口有利于实现区位经济和经验曲线效果运输成本高、受关税

35、壁垒威胁、当地营销代理不力授权生产本地开发成本和风险比较低难以控制技术、难以实现区位经济效果、难以进行全球性战略协调特许经营市场开发成本和风险比较低难以控制质量、难以进行全球性战略协调合资公司能够获得当地合作伙伴的知识、分担市场开发成本和风险、在政治上比较容易接受难以控制技术、难以进行全球性战略协调、难以实现区位经济和经验曲线效果独资子公司保护技术、有利于全球性战略协调、有利于区位经济和经验曲线效果成本和风险太高许可证贸易类型及其优劣：许可证贸易是技术许可方将其交易标的的使用权通过许可证协议或合同转让给技术接受方的一种交易行为。许可证合同，视其标的的不同分为:专利许可证。是一种古老的技术转让方

36、式， 其含义系指专利所有人或其授权的法人及自然人在一定范围内允许他人使用其受专利保护的技术权利。专有技术许可证。专有技术系指生产秘密、技术知识、经验、制造方法等。专有技术许可证不同于专利许可证，它是靠合同中的保密条款来保护的，专有技术的有效期比专利更富有伸缩性。商标许可证。商标称为商品的牌子。商标权是商标的使用者向主管部门申请、经主管部门核准所授 予的商标专用权。商标许可证是指拥有商标专用权的所有人通过 与其他人签订许可合同，允许他人在指定的商品上及规定的地域 内使用其注册的商标。优势：(1)是避开进口国限制、作为产品出口转换形式的最佳途径。(2)可大大降低或避免国际营销的各种风险。例如，授方

37、的资金没有进入国际市场，减少了受方所在国的外汇管制风险;纯粹的技术使用权许可，不存在独资或合资的企业被东道国没收征用的政治风险;由受方利用技术进行产销活动，使市场竞争与汇率变动等风险转移到受方身上。(3)可节省高昂的运销费用，提高价格竞争的能力。(4)有利于特殊技术的转让。某些关系到进口国国计民生的重要工业产品无法采用投资或产品出口方式，而通过许可证贸易便能顺利地涉足于这些产品的生产经营领域。(5)便于服务性质的企业进入国际市场。如各种类型的咨询公司、技术服务公司等企业本身并不制造产品，许可证贸易便为它们的无形产品(技术)进入国际市场提供了便利条件。(6)使小型制造企业也能进入国际市场。这一优

38、点对于我国众多的制造企业来说尤为重要。小型制造企业实力不足，缺乏资金，难于采用直接投资在国外生产经营产品的方式。不足之处：(1)必须具备一定的条件。并非任何企业或任何技术都能进行许可证贸易。当企业拥有驰名商标、良好商誉、先进技术并对受方有吸引力时，许可证贸易才能成为现实。(2)授方对目标国家的市场经营难于控制。许可证贸易双方并非从属关系，而是等同于买卖关系，不管受方的市场经营状况如何，授方也不能对其加以直接控制，充其量只能把受方视为自己在国外的经销商，市场经营状况不佳可能会对授方及其产品的声誉造成不良的影响。(3)授方的纯收益可能会受到目标国家经营状况的制约。当采用提成的办法计算转让费用时，授

39、方的纯收益的多少就要由产品在目标国家的竞争能力、销售数量、盈利水平来决定。(4)授方可能在国际市场上培养了自己的竞争对手。许可证贸易实际上是授方把一部分技术的优势、独占的权力转让给了受方，说到底是让出了一部分现实市场和潜在市场，这是授方的风险损失。因此，在技术出口之前就要权衡利弊，估算这种风险损失，拟定补救的办法，然后才作出决策。1影响企业进入国际市场方式的内外部因素的分析；国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式。政治法律环境；经济环境；地理、社会、人文环境。建立有效的国际战略联盟的原则*：要确定合适的联盟伙伴：伙伴必须具有本企业所缺乏的重要能力；伙伴的愿景必须与企业相同；伙伴在联

40、盟过程中不能有机会主义行为。明确联盟伙伴之间的关系联盟各方要保持必要的弹性坚持竞争中的合作在战略联盟中向联盟伙伴学习第七章 经营单位的竞争战略选择（重点）低成本战略*：低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的制定：确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；了解和分析竞争对手的价值链；研究价值活动的成本形成机制；控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；差异化战略的含义：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞

41、争优势的一种战略。差异化战略的制定：1.确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响2.确定买方的购买标准3.评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源4.制定差异化战略方案5.检验差异化战略的持久性 最优成本供应商战略的含义：所谓最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。最优成本供应商战略的制定：制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定

42、过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。集中化战略的含义：所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的制定：制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战

43、略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。新兴产业的含义：新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。成熟产业；衰退产业；市场领导者：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。市场追随者：它与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战

44、而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。竞合战略*：所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 基于博弈论的竞合战略的制定布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。 竞合战略的主要实现形式战略联盟是竞合战略的主要实现形式。2基本理论 经营单位的基本竞争战略的含义与制定过程*：1. 低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的制定：确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；了解和分析竞争对手的价值链；研究价值活动的成本形成机

45、制；控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；低成本战略的战略利益、风险及误区。2. 差异化战略的含义：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定：确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；确定买方的购买标准；评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；制定差异化战略方案；检验差异化战略的持久性 。3. 优成本供应商战略的含义：所谓最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。最优成本供应商战略的制定：制

46、定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。4.集中化战略的含义：所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的制定：制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业

47、基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。不同产业结构下的竞争战略的选择*；1.分散产业中的竞争战略选择：建立严格管理下的分权组织结构。采用统一化的设备。增加附加价值。产品类型或产品部分专门化。顾客类型专门化。订货类型专门化。集中于地理区域。简朴实惠。2.新兴产业中的竞争战略选择：尽快使产业结构成型。进入新兴产业时间的选择。3.成熟产业中的企业竞争战略选择：产品结构的调整；正确定价；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客；购买廉价资产；开发国际市场。4.衰退产业中的企业竞争战略选择：领先