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1、研发管理的改善与项目管理,课程目录,3.产品开发的结构化流程,4.研发项目计划制定,1.研发管理最佳实践,6.如何成功实施产品开发管理体系的优化,2.产品开发的组织与团队,5.研发项目计划控制,2,研发管理的业界最佳是什么？,3,推荐读物,推荐读物：培思的力量1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理,4,产品开发的理念,产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱
2、动研发部？,5,市场、研发、销售的关系,6,项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：PMBOKPDMA手册,7,项目管理的9大知识领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,8,5个过程组,9,产品开发任务书剖析,业界优秀公司的产品开发任务书比较与下页的任务书的区别,10,某公司的产品开发任务书,项目名称：项目经
3、理：部门：,11,课程目录,3.产品开发的结构化流程,4.研发项目计划制定,1.研发管理最佳实践,6.如何成功实施产品开发管理体系的优化,2.产品开发的组织与团队,5.研发项目计划控制,12,学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析核心项目小组的构成及各角色的职责产品经理/项目经理的素质模型推荐读物：西点军校领导魂,本单元学习目标,13,职能型组织结构,14,项目型组织结构,15,矩阵式组织结构,16,跨职能领域的产品团队（示例）,17,项目经理素质模型,资料来源：银湖计划,18,某公司理想项目经理的衡量标准,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发
4、展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,19,什么是优秀的项目经理？,面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力弱者一蹶不振强者再度奋起不需他人判断，随时审视自己,项目经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！,20
5、,课程目录,3.产品开发的结构化流程,4.研发项目计划制定,1.研发管理最佳实践,6.如何成功实施产品开发管理体系的优化,2.产品开发的组织与团队,5.研发项目计划控制,21,本单元学习目标,流程设计方法论Design Flow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法结构化产品开发流程的设计和推行思路,22,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什
6、么方法去完成,为何要把开发流程结构化？,23,层次结构阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,24,技术评审的误区,技术评审会文化的转变技术评审专家的作用项目经理的是否需要参加评审会PQA的作用,25,技术评审涉及的角色,项目经理（PM）系统工程师（SE）评审技术专家质量保证人员（QA）评审记录人,26,技术评审过程,评审计划（时间、职责、交付件分工）,评审要素表自检,评审材料准备（报告初稿或会议胶片）,技术评审会议,生成或优化评审报告,PM审核报
7、告,评审报告发布,评审结论执行,技术评审度量,评审报告会签,27,技术评审三种结论,GOGO with riskRedirect,28,课程目录,3.产品开发的结构化流程,4.研发项目计划制定,1.研发管理最佳实践,6.如何成功实施产品开发管理体系的优化,2.产品开发的组织与团队,5.研发项目计划控制,29,本单元学习目标,四级计划体系和经验数据库如何进行WBS工作任务的分解和网络图的绘制如何制定分级分层的产品开发计划,30,四级计划体系,一周,二周,三周,四周,31,计划制订的原则,由上往下制订，由下往上修改在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系在与各相互关联的计划及与职能部门充
8、分沟通和协调的基础上来制订产品的计划,32,计划在什么时机制定？,概念,方案,开发,验证,发布,启动项目,制定概念阶段详细计划,制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划,优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划,由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和层次的计划。,33,进度管理的5大步骤,Activity Sequence活动排序,Activity Definition活动定义,Activity DurationEstimate活动工期估算,Schedule Development进度计划制定,Project Plan Cont
9、rol项目计划控制,34,WBS和PBS相结合,35,活动的四种依赖关系,A,B,A任务结束后才能开始B任务,结束开始,A,B,开始开始,B任务开始依赖与A任务的开始,A,B,结束结束,B任务完成依赖与A任务的完成,A,B,开始结束,36,估计的概念,估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计 估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量 规模/生产率工期 工作量/资源（人数）,37,规模、工作量估计常用方法,类比比较法专家法（Wideband Delphi）三点法（Pert Sizing）推测法,38,专家估计法角色定义,PM（准备、
10、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、45人、测试专家）产品经理（批准）QA（引导、监督）,39,三点法（Pert Sizing）,估计结果,乐观工期 4 最可能工期 悲观工期,6,标准偏差,悲观工期 乐观工期,6,注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。,40,业界估计经验,类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准最终形成公司的研发能力度量知识库,41,进度计划形式一：PERT图,PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组
11、织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,42,进度计划形式二：甘特图,Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。,43,如何保证计划按时完成,向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离,44,演示：WBS计划模板,WBS1/2级计划模板WBS3/4级计划模板,45,课程目录,3.产品开发的结构化流程,4.研发项目计划制定,1.研发管理最
12、佳实践,6.如何成功实施产品开发管理体系的优化,2.产品开发的组织与团队,5.研发项目计划控制,46,本单元学习目标,领悟研发项目控制的思想掌握研发项目常用的控制手段掌握研发风险管理,47,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施控制,计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；,48,分层实施、分层控制,项目经理/产品经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,49,产品经理如何监控整个项目,50,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理
13、部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,51,项目质量报告,项目问题解决跟踪质量控制工作跟踪（评审、测试问题等）质量保证工作跟踪工作的改进建议（项目级、组织级）其他问题与风险典型事件,52,项目状态报告,里程碑状态活动状态、文档状态、风险跟踪问题汇报、需要领导协助解决事务通常为周报,53,自动预警系统,预警系统,54,项目状态转移跟踪,55,项目例外管理,例外评审,市场形势巨变销售低于预期竞争对手策略变化进度严重滞后重大风险变为现实财务危机,技术成熟性分析财务分析客户影响分析财务投入分析库存情况分析,调整产品方向调整产品路标调整产品计划修
14、正资源投入.,行动计划,56,项目变更控制,ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer,57,项目会议,项目开工会项目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议,58,项目审计,C,P,D,T,R,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,59,研发合同书,PDT任务书,TDT任务书,产品线任务书,基础版本开发任务书,增强版本开发任务书,最终版本开发任务书,硬件经理任务书,市场经理任务书,测试经理任务书,软件经理任务书,器件选型任务书,电源开发任务书,结构开发任务书,背板开发任务书,MPU开发任务书,合同
15、书和任务书明确了各方责任和承诺，是监控和保证产品各级计划的执行的主要形式，是各级计划的基础,60,项目经验教训总结,项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它,61,项目测评,准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差,快速实施计划完成率进度偏差,质量保证问题管理力度问题严重性,成本控制毛利率设计成本降低额,竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度,流程执行流程审计得分,62,课程目录,3.产品开发的结构化流程,4.研发项目计划制定,1.研发管理最佳实践,6.如何成功实施产品开发管理体系的优化,2.产品开发的组织与团队,5.研发项目计划控制,
16、63,本单元学习目标,了解实施产品开发管理变革通常会碰到的问题如何确保产品开发管理变革的顺利实施怎样解决产品开发流程变革中人的问题分享业界公司在产品开发流程变革中的经验和教训推荐读物：谁说大象不能跳舞,64,管理不在于“知”，而在于“行”即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：,QCC、合理化建议、案例分析学习,变革,变革管理重点在于行,65,产品开发流程变革的阶段划分,第一阶段,第二阶段,第三阶段,“培训松土“确认产品策略与竞争环境 了解研发流程现状 了解研发项目管理现状 了解研发组织现状 识别潜在的改进机会 确定改进框架第一阶段的诊断报告,设计未来的研发流程体系（包含总流程、子流程、使能流程）设计未来的研发项目管理体系 设计未来的研发组织体系（包含研发组织结构、职位体系、考核与激励机制）确定推广实施策略,新体系培训与宣传 选择试点项目试运行 跟踪试点项目，对问题跟踪与记录 不断修正新体系 开始全面推行,现状诊断,体系设计,体系推行和修正,66,克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩&被动实施）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善,成功实施的关键,67,
