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1、目录摘要:2ABSTRACT21、前言52、连锁商业企业的经营特点和经营现状52.1 连锁商业企业的经营特点52.1.1连锁经营的概念52.1.2连锁经营的类型和特点52.2 连锁商业企业的经营现状83、连锁商业企业的战略定位及管理103.1企业战略以及战略定位103.2企业战略定位的基本原理-五力模型103.3企业竞争战略类型的选择124、连锁商业企业战略定位及竞争战略选择以沃尔玛企业为例134.1 沃尔玛企业简介134.2 沃尔玛企业五力模型分析134.2.1沃尔玛与供应商的关系分析134.2.2沃尔玛与顾客的关系分析144.2.3沃尔玛企业与竞争对手的比较分析144.2.4沃尔玛与潜在进
2、入者分析144.2.5沃尔玛与替代产品分析154.3 沃尔玛企业的战略定位及竞争战略的选择155、对我国连锁商业企业的战略定位及选择的建议166、结语17参考文献20附录：翻译21内容摘要连锁经营自19世纪在美国产生以来，已成为当今世界上很多国家普遍采用的一种现代化商业经营模式和组织形式。20世纪60年代以后，一些先进的工业国家和地区也先后引进了连锁经营，从而使商品流通领域产生了一场革命，推动了流通产业的发展和现代化，促进了经济的发展。随着全球经济的逐步深入，连锁经营作为现代主流的商业模式越发显现出其重要性，成为当今商品流通业中最具活力的经营模式。自二十世纪八十年代引入中国以来，至今已有20多
3、年的发展历程，虽起步较晚，但发展却很快。本文主要简要介绍连锁商业企业的起源、战略定位、竞争策略以及在我国发展的现状等等，同时，指出目前我国连锁商业企业经营中的存在的一些问题，并以此为基础进一步探讨解决的对策，以促进我国连锁商业企业的健康发展。关键词：连锁经营；战略定位；竞争策略AbstractSince the chain production generated in the United States in the 19th century, it has become widely used in modern business model and organizational form
4、 in many countries of the world .After the 1960s, some of the advanced industrial countries and regions have introduced the chain production, which produced a revolution in the field of the circulation of commodities, promoted the development and modernization of circulation industry, and accelerate
5、d the economic development. With the gradual deepening of the global economy, the chains business model as the modern mainstream is bringing much more importance and is becoming the most dynamic business model in the field of the circulation of commodities. Since the introduction of the chain produc
6、tion in China in 1980s, it has had more than twenty years of development. Although it started late, it developed much quickly. This article briefly introduces the origin of main commercial chain enterprises, strategic positioning, competitive strategy and the development status in China and so on. A
7、t the same time ,it points Out a number of problems in the management now and explore solutions on the basis further to promote the commercial chain enterprises healthily in China .Key Words: Chain Management; Strategic Position; Competitive Strategy1、前言如果说股份制是公司经营发展中的一个典范的话，那么连锁经营无疑将成为中国流通业的一个里程碑。连
8、锁经营作为一种现代化的商业经营模式和组织形式，具有广泛的适应性，在很多行业都是屡试不爽，成为很多商业投资者和管理者首选的经营模式。虽然连锁经营在中国还刚刚起步，但是已经显示出它持久的魅力，引起社会各界的广泛关注。连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益它的实质就是把大生产的基本原理应用于商业领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。连锁经营的大力发展，可以改变我国商业经营中的陈旧观念和落后的经营管理模式，改变低效率的财务
9、管理以及物流运作方式，完善经营机制，提升流通产业的竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益。自从2005年中国全面对外资开放零售市场以来，中外连锁企业正在加速进行跑马圈地式的在全国各个大中型城市开设门店，企业之间的竞争也日趋白热化。与国外连锁企业巨头成熟的经营管理模式相比较而言，我国连锁企业的经营管理模式还非常不成熟，处在一个学习与模仿的过程中，因此对中外连锁企业的管理战略模式尤其是战略定位与竞争策略进行比较分析，对于提高中国连锁企业的管理水平具有极其重要的意义。2、连锁商业企业的经营特点和经营现状2.1 连锁商业企业的经营特点2.1.1连锁经营的概念连锁经营是植根于商业服务业中
10、的一种先进的管理制度。其经营模式如下图。图1 连锁经营模式图连锁经营模式主要涉及两个板块，一是模式设置，二是模式运作。在模式设置中，要根据不同的企业对经营模式进行分析，选择并设计特定的模式；在模式的运作中，主要涉及了企业经营目标的选择，所采取的盈利模式和相对的经营措施。整个连锁经营体系主要有批量商品经营体系、标准化分店组合体系、物流配送体系、组织管理体系等等。2.1.2 连锁经营的类型和特点(1)直营连锁直营连锁,是由同一个资本所有者拥有其资产并直接管理多家店铺，经营同类商品和服务的商业企业组织形式。国际连锁店协会将其定义为：以单一的资本直接经营11个商店以上的零售或饮食业企业。直营连锁的主要
11、特点：公司总部、所属营业设施及店铺，都是由同一资本所有者出资设置的，其产权（包括有形和无形资产，以及经营权和收益权归该出资者所有。各店铺无独立资产和法人地位，在公司总部集中统一管理下运营。直营连锁的优点是，便于集中统一管理，调配资源，提高公司整体运营效率；缺点是，容易压抑店铺的积极性和创造性。(2）特许连锁特许连锁，是主导企业（通常为拥有知名的自主商品品牌和良好信誉的连锁公司或厂商）以订立合同的方式，把自主开发的商品、商标、商号服务技术或营业设施，在一定地域范围内的营销权授予加盟店铺，允许他们按合同规定开展营销活动，由此而形成的商业组织。美国商务部对特许连锁的规定是：主导企业把自己的开发的商品
12、、服务和营业系统（包括商标等企业形象特征及标志的使用、经营技术、营业场合和区域），以营业合同的形式，授予加盟店在规定区域以营销权。加盟店则缴纳一定的特许经营权使用费，并承担规定的义务。特许连锁的主要特点是：公司总部和各店铺属于不同的资本所有者。即店铺由加盟者出资设置，有自己的独立财产和法人地位。总部和各店铺之间以特许加盟合同划分权利和义务边界，约束规范各自的行为。在特许加盟合同中，连锁公司总部赋予加盟店的权利大体是：允许加盟店在一定区域范围内使用公司的商号、商标；加盟店在公司配送中心进货可享受一定优惠；公司经常性地给予加盟店服务技术和营销管理方面的指导。特许连锁经营有两种基本类型。一是产品分销
13、特许连锁。即特许方把自己拥有的产品在一定区域内的分销权授予加盟店，加盟店据此开展分销业务。汽车和饮料行业中，从属于某个品牌公司总部下的众多分销店，就是此类型的典型。而是营销模式特许连锁。在这类特许连锁中，加盟店从店名、店面标识、商品到服务规范和经营方式，全部要按总部要求进行配置和运作；总部对加盟店提供业务培训，并加强监督。此种特许加盟连锁在饮食行业应用广泛。麦当劳、肯德基都采用此种连锁形式。(3)自愿连锁自愿连锁，是一些原本分散的批发商和零售商，为了抵抗大型连锁公司对渠道的垄断和超强竞争势力，而自愿形成的联合组织。它通常由一个或几个独立的批发商发起，以协议和合同为纽带，联合众多零售商店，组成“
14、联购分销”性质的商业企业集团。自愿连锁的主要特点是:一是连锁公司由一个或几个批发商发展起成立。批发商和各成员店铺保留对原有资产的所有权和独立法人地位，总部和成员店铺间的关系按订立的合同进行规范和调整。二是公司总部以发起成立的批发商为依托，运营资金由各成员单位出资构成。总部的职能是制定销售战略，实施统一采购和配送计划，对各成员店铺提供业务指导和服务，以协调相互关系。三是成员店铺的责任和义务是：除入盟时出资构成公司总部运营资金外，运营期间还要按销售额向总部缴纳业务指导费；所经营的商品必须全部或大部分在总部配送中心采购。周殿昆等.连锁公司快速成长的奥妙M.北京：中国人民大学出版社，2006.2.2.
15、2 连锁商业企业的经营现状我国在近几年快速出现和发展了大量的连锁商业企业，成功的企业只占少数，多数企业存在大量亟待解决的问题，经济效益低，竞争能力差。我国连锁商业企业在经营管理中存在很多的问题,这些问题或大或小,但都或多或少的影响了我国连锁商业企业的进一步发展,这些问题主要表现在以下五个方面: 第一,多数连锁企业资金不足，限制其发展规模，难以取得规模效益。这是一个客观存在的问题。由于我国的连锁企业绝大多数是在旧有中小企业的基础上改造的，规模小，底子薄，资金不足，店面陈旧。资金不足必然会影响到连锁店扩张的速度，反之连锁店如果达不到一定的规模，则难以取得规模效益，时间久了，势必影响到其生存。而国际
16、上的知名大商业公司，其资金雄厚，管理先进，一旦进入中国会很快按其计划一步到位。法国的家乐福已在上海开办了七家万米以上的连锁超市，其规模和竞争优势已经显现出来。中国刚刚提出开发西部，当我们还没有意识到在西部开发连锁商业的时候，美国、法国、德国的知名企业已经抢先进入西部，在成都、西安等地开办了连锁超市，占领了市场。由于经济实力对比悬殊，很难使我国的连锁商业在竞争中取胜。第二,连锁商业企业管理滞后，严重制约了我国连锁商业的发展。 一种商业业态的出现，必然有与之相适应的系统经营管理理论和方法。中国近年来连锁商业发展迅速，但是经营管理滞后的问题却比较突出，严重地影响了我国连锁商业的良性发展。目前连锁商业
17、普遍存在着一些问题，即企业领导的经营管理观念尚未完全转变，没有认真研究连锁商业的经营管理规律及特点，缺乏标准化、规范化管理，管理仍处于较低水平。具体表现在：一是经营运作及管理尚未达到统一、集中、标准和规范，具体表现在一些连锁公司不能做到统一进货，配送中心不配套，库存管理比较落后，各分店经营商品的种类、结构、品牌也不能达到统一。一些企业经营的商品大约1/3到1/4没有条形码，假冒伪劣商品时有出现。分装商品的卫生、重置、质量均存在不同程度的问题。管理技术落后，POS收银系统还没有被广泛采用。经营中缺少统一的营销策略及手段。二是多数企业不注意创造统一的形象，除了店名、标识统一外，共它各行其是，名为连
18、锁，实际上等于各开各的分店。三是缺乏规范的统一培训。许多连锁企业不重视培训，人员素质和服务水平较低，各分店服务项目与服务水平参差不齐等问题比较突出。我国的连锁商业中，改造型企业的管理尤为落后。普遍存在的也是最突出的问题是挂着连锁店的招牌，实行的仍是食杂店式的经营管理方式。值得注意的是这部分企业数量多，覆盖面大，在中小企业中占有相当比重，对我国连锁商业及商业的发展有着一定的影响。经营管理滞后、落后，以及竞争能力低下，甚至不具备竞争能力等问题如不尽快解决，将会使我国的中小企业改革和改造重陷困境。第三,信息管理水平不高，物流基础设施比较薄弱。近年来，中国本土连锁公司信息管理和物流配送系统的硬件设施建
19、设得到了加强，但专业技术和管理人才储备，信心管理和物流配送系统的深度开发和利用等，软件设施方面的建设却明显滞后。受其制约，中国本土连锁公司信息管理和物流配送系统的应用，大多数还停留在收款监管和补货送货层次上，而对优化采购结构、库存结构合理规划货物配送路线，加快产品周转 、节约储存配送系统等高层次管理课题的深层开发和应用，进展缓慢，成效甚微。由于缺乏高效率信息管理和物流配送系统的支持，多数连锁公司的物流成本仍高达10%左右。第四,跨区域扩张,遭遇行政壁垒和低效率陷阱阻碍。一方面，地方保护主义有形无形的加高市场壁垒，增大了外地公司跨区域扩张的进入成本；另一方面，一些连锁公司超越自身的监管和配送能力
20、，盲目开设新店铺和吸收加盟店铺，导致服务质量和营销效率下降。2001年，中国连锁百强的91家公司中直营店除出员工受益有所上升之外，每平方米营业面积的收入下降了0.15万元，平均纯利润率比上年降低了0.32个百分点。第五,缺乏共赢理念，频道冲突频繁，合作关系仍不稳。近年来，一些渠道权力机构中居于强势地位的超市连锁公司，随意增加收费项目，提高收费标准，压低采购价格，侵犯供应商利益，频繁引发渠道冲突。这些连锁公司缺乏共赢理念和建立渠道联盟的战略眼光，仅着眼于眼前暂时的局部利益。他们所挑起的渠道冲突，不仅使双方未解决冲突耗费了大量资源，而且破坏了渠道合作关系的和谐稳定，导致两败俱伤。3、连锁商业企业的
21、战略定位及管理3.1企业战略以及战略定位 对战略的探讨,其实就是探讨差异性的问题,它意味着原则一套不同的活动,以提供独特的价值.战略的本质就在于活动之中,在于选择不同的方式来执行活动,或执行与竞争者不同的活动。否则,战略不过是一句营销口号，经不起竞争的考验。对于战略定位的探讨，我们可以从其三个独立的来源加深理解：首先,企业可依生产一个企业某类产品或服务中其他的次要产品来定位，即“以产品种类为基础的定位”。这是基于选择产品或服务的种类，而非客户的细分来定位。当企业运用特殊的活动，使特定产品或服务的生产达到最佳状态时，根据产品种类来定位，自然有其经济上的合理性。其次,企业可服务特定顾客群的所有需求
22、或大多数需求，即“以需求为基础的定位”，它与传统上设定顾客细分的思考很类似。当顾客的需求可以被细分开来时，或一套特别设计的活动最能满足他们的需求时，这种定位方式的可行性就增加了。例如有些顾客群比其他顾客群更在意价格，有的则需要不同的产品功能、更多种类的信息，或对支援与服务有较高的要求。最后,企业以不同方式接触细分型客户。这类客户的需求虽然与其他顾客差不多，但要满足他们的最佳功能活动却不同，我们称为“以接触为基础的定位”。可以以顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要不同配套活动的方案，以达到最能满足顾客需求的目标。3.2企业战略定位的基本原理-五力模型从本质上讲，战略家的工作就是要去
23、理解竞争和应对竞争，从而选择合适的竞争战略。然而，竞争战略的选择并不是随意而定的，而要根据产业结构的竞争力量对比进行选择。根据迈克尔波特的五力竞争模型，必须按照如下五种力量对产业结构进行分析。迈克尔波特著.竞争论M.北京：中信出版社，2007. 图2 迈克尔波特五力竞争模型 一是潜在进入者的威胁。一项产业的新进入者，会产生出新的能力和获取市场份额的欲望，同时也会对价格、成本和竞争所需投资力度形成压力。特别是当心进入者和其他市场竞争者存在区别时，他们便可以带动现有的力量和现金流，从而加剧竞争。二是供应商讨价还价的能力。实力强大的供应商为自己谋取价值更多的是通过提高价格、限制质量或服务水平以及将成
24、本转移给同业竞争者。实力强大的供应商能够从那些不能将增加成本的转移到销售价格的产业中获取利润。比如，微软公司曾致力于提高操作系统的价格而削弱个人电脑制造商的盈利能力；而那些为吸引客户转向自己产品而激烈竞争的个人电脑制造商并没有很大的提高的自由度。三是买方讨价还价的能力。实力强大的客户，能够通过强制降价、要求提高产品质量或者提供更多服务，甚至设法使产业参与者之间不惜牺牲产业盈利能力而自相残杀等方式获取更多的价值。如果买方通过在自己的影响力对产业参与者造成了降价压力，从而掌握了对产业参与者的议价主动权，特别是当产业参与者对价格敏感时，买方的实力便会强大起来。 四是替代产品的威胁。替代品与产业产品能
25、通过不同的方式完成相同或者类似的功能。比如电视会议能够替代出差，电子邮件能够替代特快传递。有时候，当一种替代产品替换掉买方一种的产业产品时，其替代威胁是对下游的或者间接的。五是现有竞争者之间的竞争。现有竞争者之间存在的竞争有许多常见的方式，包括价格折扣、新产品推介、广告和服务改进。激烈的竞争会使产业的盈利能力受到影响。竞争者对产业能力的向下拉动程度首先取决于企业间的竞争激烈程度，其次取决于他们的竞争基础。3.3企业竞争战略类型的选择一旦管理者评估了五种力量并确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战略，即与组织竞争优势和所在行业相符的战略。根据波特的观点，没有企业能够在所有事情上取得成
26、功，管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略，波特进一步指出，竞争优势来自要么是比竞争对手的成本更低，要么是与竞争对手形成显著的差异。有鉴于此，管理者应该选择下面三种战略之一：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。一是成本领先战略。当组织选择了成为产业低成本生产者的战略，就是在遵循成本领先战略。低成本企业积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用尽可能保持在尽可能低的水平，企业想方设法削弱成本。例如沃尔玛在阿肯色州本顿维尔的总部，也许不是你想象中的世界上最大零售的样子。虽然低成本企业并不过于强调产品或服务的装饰，但他们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手至少能够为消费者所接
27、受。二是差异化战略。寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛的认同的公司，就是遵循差异化战略。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于他的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的资本。三是聚焦战略。聚焦战略的目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势，或者差异化优势。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略的目标是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。例如，收
28、入超过6.2亿美元的丹麦B&O音响公司就集中精力于销售高端音频设备。迈克尔波特著.国家竞争优势M.北京：华夏出版社，2002.4、连锁商业企业战略定位及竞争战略选择以沃尔玛企业为例4.1 沃尔玛企业简介沃尔玛是一个具有极强竞争力和扩张能力的零售企业。如今在美国拥有3000 家连锁店，在海外拥有1000 家连锁店，员工多达88.5 万人。沃尔玛集团是全世界最大的零售企业，迄今在全球开设的4000 多家分店中，山姆会员商店超过500 家，山姆会员店为大型仓储式商场，商品以大包装陈列来降低营运费用，山姆会员店向顾客提供日常生活必需的4000 多种，90 多个门类的核心商品。即使是在零售业以外， 置身
29、于全球各类大企业中，沃尔玛也是名列前茅的大公司。沃尔玛被世界商界誉为“一艘不沉的航空母舰”，其经营战略也被誉为“王牌战略”。4.2 沃尔玛企业五力模型分析4.2.1沃尔玛与供应商的关系分析所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。沃尔玛与供应商之间建立战略合作伙伴关系，与其达成协同。沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，
30、进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。沃尔玛不断开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。4.2.2沃尔玛与顾客的关系分析在市场经济环境下，随着竞争越来越激烈，已经进入到了买方市场的阶段，就是说企业的产品卖的好不好并不是企业自己说了算，而是看消费者是否认同。特别是像超市这种竞争程度异常激烈的行业更是如此。顾客手中的权力越来越大，他们决定了企业是否能够适应市场环境，能否获得利润。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾经说过：“所有同事都是在为购买我们商品的
31、顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客我们的老板满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”在沃尔玛创建以来一直遵循的这样服务原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。正因为如此，沃尔玛与同行业中的其他企业相比具有更高的满意度。4.2.3沃尔玛企业与竞争对手的比较分析沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。而大润发直接采取草根式的“包养”策略，将大米、猪肉、水果等
32、品类从供应端厂商那里包下来，以获取最稳定的供货及最低价格。沃尔玛和大润发的做法实际上都是通过优化供应链来提升供应效率、降低供应成本，而两者想要最大程度发挥作用，都有赖于规模经济的实现。但在零售业发展商不成熟、规模经济不显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店权力，终于在经过2009年的全面扩张之后，在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。4.2.4沃尔玛与潜在进入者分析大型连锁超市行业这个领
33、域存在较高的进入壁垒，对于大型连锁超市而言，要想在一个新的市场获得成功，规模，也就是店面的数量一个必要的条件。对于大规模的刚性需求，也必然要求其资金数量的雄厚。因此，大型连锁超市行业进入壁垒很高。而现在几乎所有的大型零售业公司都已经在中国大陆开展了自己的业务，新的进入者这几乎没有。故此，我们看出潜在的行业竞争者对沃尔玛威胁不大。4.2.5沃尔玛与替代产品分析中国城市人口多，密度大的特点，决定了大型超市与小型便利店呈现互补的局面。很多人认为小型便利店是大型超市的竞争者。不过我认为从经营商品的特点来看，两者更多的是互补关系。存在竞争性，不过比较小。而在中国目前的市场环境下，大型超市还没有一个真正能
34、对其形成威胁的替代品。4.3 沃尔玛企业的战略定位及竞争战略的选择纵观沃尔玛的发展历程，低成本竞争优势始终是沃尔玛竞争优势的核心内容，低价格竞销始终是沃尔玛的竞争手段，这构筑了沃尔玛完善的企业形象和极具特色的偶像品牌。沃尔玛的低成本竞争战略的选择主要体现在以下几个方面：一是进货成本控制。进货成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售，享受价格上的批量折扣优惠，充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大量低成本进货优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者的购买欲的有效刺激，并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权，形成企
35、业经营的良性循环。在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采用中央采购，实行统一进货。尤其是在全球范围内有很高知名度的商品，如可口可乐等，由于数量巨大，价格优惠远远高于同行。二是买断进货，并固定时间结算，绝不拖延。这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度，保持长期合作关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。二是物流成本控制。它是衡量企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速
36、度加快，企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队。沃尔玛的物流思想对我国物流的发展有积极的借鉴作用。一是完备物流业发展的必须条件。例如，建立高效的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台；在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。二是要整合物流系统的各个组成部分，在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿与物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。减少了“牛鞭效
37、应”对市场波动的恶性影响。三是要加强供应链的控制。因为供应链几乎就是零售企业的血液，所以，加强供应链的控制事关全局。三是控制管理费用 。虽然沃尔玛的年度销售额让所有同行望尘莫及， 股票在股市上风光无限，但是沃尔玛的节俭作风却是世界一流，其简朴的公司大楼，办公设备和节俭的高层管理人员，让人看不见任何奢华与自大的迹象，他们在管理费用控制方面，几乎不放过任何细小环节，而反观国内的一些零售企业，其管理过程却注入了过多的“面子工程”，总部的建筑或者办公设备极力追求舒适与豪华，这不仅影响了费用开支，还影响管理效率。中国零售企业应仔细学一学沃尔玛，摒弃那些铺张，“好面子”的作风，踏踏实实的把自己管理真正抓好
38、，在提倡借鉴和控制管理费用上多做文章，这才是企业发展的关键。它山之石可以攻玉，沃尔玛的辉煌给予我们深思，沃尔玛的低成本竞争优势给予我们启示。肖怡.沃尔玛战略：低成本与优服务.巨子沙龙J.2001.02.5、对我国连锁商业企业的战略定位及选择的建议 纵观中国的连锁商业企业发展，自上世纪80 年代中后期开始传入我国，最初主要是以和合资的餐饮业为主，如美国的“肯德基”等。当时国内也有个别商业企业学习外国经验，试办连锁商店，但数量很少，也未能持久。20 世纪80 年代末90 年代初，由于国内流通市场疲软，销售不畅，商业企业为了求生存、求发展，借鉴国外规模效益的经验，开始探索连锁商业的方式，终于在199
39、0 年12 月26 日诞生中国第一家连锁超市。截至2008 年，中国的连锁行业已经度过了十八个年头之后， 在经历了一个漫长摸索、研究和探讨之后，现在中国企业的发展可谓是在突飞猛进， 管理知识的交流和贯通比以前的任何时段都要频繁和迅速。魏昀妍. 浅谈企业连锁经营发展. 管理J.2010. 通过对沃尔玛的等来年所企业的分析，结合我国连锁商业企业发展的现状，对其发展提出以下几条建议。首先，应当注意的是“擦亮双眼选业态，因地制宜做定位”。例如连锁零售行业业态很多，零售业发展至今，已经形成其固有的一些模式，其选择业态讲究的是思路灵活，经营定位要准确。如果自己的企业在超市行业不行， 可以考虑走便利店的模式
40、或专营店等。零售学中有个理论叫“手风琴理论”，它是一种关于零售商演变的周期性理论。意思是说，我们可以采用商品种类的深度和宽度来描述零售业的变革。它认为零售商的库存商品种类是从大深度/小宽度到小深度/大宽度再到大深度/小宽度循环变化着的。 毛中飞.我国连锁经营企业目前存在的主要问题及对策.江苏商论J.2001.10.其次，就是“精耕细作搞管理，领先一步定系统”。如今的连锁商业企业在日常的经营过程中，产生了大量的信息，这些信息蕴藏了丰富的经营技巧和市场规律， 怎样才能有效的利用这一宝贵的资源是每一个连锁企业最为迫切的愿望。于是，商业BI便诞生了。它不仅仅可以用于商品关联关系的分析上，还能够对于门店
41、的销售分析，顾客的分析，以及供应商和门店员工管理的分析上。这样便可以使门店的管理更具实效性和可执行性。再次，就是要“穿越迷雾看采购”。外资大卖场刚进入中国时，为了树立商誉，争取中国供货商的支持，确实曾以买断采购方式冲击国内长期盛行的代销制。但经过了一段时间，在牢固地控制了中国的供货商之后，洋商们便开始入乡随俗，对当初的采购方式进行了调整。所以，连锁商业企业不应该走出租柜台或全部买断这两种极端，而应该谋求厂商合作，用倒扣等方式降低营运成本。建议在采购和付款方式上一定要量力而行：对完全有把握的商品可采用买断方式，对把握不大、销售周期较长、季节性的商品则不要轻易出手。最后，就是“拿来主义”做物流随着
42、连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求也是越来越高，快速反应，零库存技术，供应链管理等方面的技术在源源不断的引入国内。物流配送水平成了衡量一个连锁企业的管理现代化水平关键标准。要想与世界接轨，就要有与之相配套的物流系统，“拿来主义” 做物流是唯一能够尽快跟上国际水平的方法。6、结语纵观所有取得成功的连锁商业企业，它们由于正确实施某一种基本竞争战略，取得了某种竞争优势，才得以在市场上占有一席之地。反观那些业绩平平、举步维艰的企业，它们通常没有清晰的竞争战略，既控制不好成本，也没有什么经营特色，经常处于微利或亏损边缘。因此，我国应积极借鉴国外先进的管理经验，探索中外合资合作发展连锁经营的路
43、子，支持我国连锁经营企业走出国门，发展跨国经营，推动连锁经营的发展。致谢本文在各位老师和同学的帮助下终于顺利完成了。这篇论文得以顺利完成，首先要感谢我的导师王军老师。从论文选题、资料搜集、完成初稿到最后的定稿，在整个过程中王老师一直对我悉心指导，并且对我严格加以要求，使我能够顺利完成毕业论文，并且在写作过程中巩固了以前学到的知识。此外，王老师严谨治学、认真负责的态度也使我受益匪浅。在此，我对王老师表示最真挚的感谢。同时，感谢大学期间所有教育和帮助过我的老师们，是他们传授给了我这么多的专业知识。还要感谢一直以来和我一起学习和成长的同学们，尤其是本组同学，他们给予了我极大的帮助。最后，感谢那些研究
44、连锁型商业企业的学者，他们的著作充实了我的专业知识，让我能够在前人的基础上顺利完成论文的写作。参考文献1迈克尔波特著.国家竞争优势M.北京：华夏出版社，2002.2迈克尔波特著.竞争论M.北京：中信出版社，2007.3巨天中著.品牌连锁M.中国经济出版社，2004.4余远坤.我国连锁企业物流配送发展现状及对策初探J.2010.07.5周殿昆等.连锁公司快速成长的奥妙M.北京：中国人民大学出版社，2006.2.6姜彦海.连锁经营模式.经营管理J.2010.07.7毛中飞.我国连锁经营企业目前存在的主要问题及对策.江苏商论J.2001.10.8刘雨辰.我国连锁经营发展对策思考.中国商界J.2010
45、.01.9魏昀妍. 浅谈企业连锁经营发展. 管理J.2010.10张艳润. 我国发展连锁经营战略研究. 天津市财贸管理干部学院学报J.2003.（2）.11肖怡.沃尔玛战略：低成本与优服务.巨子沙龙J.2001.02.12刘雨晨. 我国连锁经营发展对策思考.管理J.2010.13宁德煌，张晓霞.沃尔玛营销战略探析.昆明理工大学学报J.2001.06.14李晏墅.沃尔玛的物流管理及其在中国的变形.改革与发展论坛.2001.15王斌.我国连锁经营的竞争战略.新视点J.2003.16李平.浅析零售巨头-沃尔玛的国际市场战略.商业经济J.2009.10.17岳鹏.连锁零售商的经本竞争战略.管理科学文摘
46、J.2009.附录：翻译The Effect Of Strategy On Supply Chain Configuration and Management Practices On The Basis Of Two Supply Chains In The Hungarian Automotive IndustryDue to globalization competition is extremely fierce nowadays. Thus, multinational companies (MNCs) continuously screen to find locations wh
47、ere they can use their resources more economically or they can sell more products. Since MNCs concentrate on their core competences (and Hamel and Prahalad, 1990), they usually use a lot of suppliers, either local or international (Senter and Flynn, 1999). Local suppliers are usually keen to join MN
48、Cs. Knowing the principle of scale economies, suppliers believe that this is a huge opportunity to grow. However, they have to compete with international suppliers and they have to make a lot of improvements, especially in less-developed countries, to reach the required operational standards. The questions then arise: how c
