制造业信息化示范工程建设 ERP实施评估标准.doc

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1、ERP实施评估标准制造业信息化示范工程建设课题组二OO三年十月ERP实施评估标准 企业资源计划管理ERP是先进管理理论融合先进信息技术与企业最佳管理实践的新型管理工具，是基于现代管理技术，现代信息技术的发展成就。 ERP的核心思想，是供需链管理，就是以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心技术为龙头，以提高市场占有率，提高客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务，协同竞争和双赢原则为运作模式，通过应用现代企业管理思想、方法和手段，达到对供需链上的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划和控制，从而将企业内部的采购、生产、销售以及企业外部的供应商、客户紧密联系起来，连成一个完整的网链结

2、构，形成一个极其竞争力的战略联盟。 为提高现代企业在国际经济市场中的竞争力，发达国家应用ERP普及面已达80%-90%，成为一种潮流。国内有实力的企业都已完成ERP的实施或正在实施ERP之中。由于ERP的项目涉及的内容十分繁杂，包括人们传统观念的转变，领导者的认知深度，机制的转换，管理方法的改变，管理基础的改善，业务流程的重组、组织结构的调整，责权利的再分配，规章制度的建立健全、实施方法、项目管理以及软件公司的服务水平等一系列实际问题，使整个项目具有涉及面广、难度大、周期长和系统复杂等特点，使国内ERP实施全面成功率仅有20%左右，局部实施成功率仅有40%左右，所以规避和防范ERP的风险，提高

3、ERP项目实施成功率势在必行，为此国内外提出ERP实施的评价标准，评价的价值在于校正、改善和提高ERP的工作效果。 测评是企业行为，不是政府和行业规定，是企业自我测评。 一、ERP实施过程中的测评 企业实施ERP都要制定全面实施计划，分阶段与步骤，一般分为：成本论证和正式立项；项目组织与责任；教育；数据和策略；软件系统；实现基本ERP；实现闭环和财务管理功能七个阶段，为达到最终实施效果，相应在每个阶段制定一个检测表，进行相应跟踪测评。下面给出的检测表详细列举了在ERP实施过程的不同阶段上必须完成的主要任务。每项任务作为一个问题可以回答“是”或“否”。 一个正在实施ERP的企业在项目实施的每个阶

4、段上应当对照相应的检测表的内容检测自己的工作。只有对每份检测表中的每个问题都能给出肯定的回答时，才能确保ERP的实施沿着可靠的路线进行，直至获得成功。 这些检测表可以在实施ERP的过程中随时起到指导和校正的作用，因此对于ERP实施过程中的关键人员，如总经理、项目负责人，以及项目实施指导委员会其他成员和项目小组成员，都是非常重要的。 1检测表1：成本论证和正式立项 1）总经理和关键人员参加了先行教育。 2）所有的的部门领导人员参加了先行教育。 3）成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。4）成本论证得到了总经理和所有必要人员的批准。5）确定ERP的实施作为企业的第二位重要工

5、作。6）形成了关于ERP实施项目的书面文件，并由参加论证的所有高层领导人员正式签字，以取得共识。 2检测表2：项目组织与责任 1）从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人。 2）成立了主要由所有有关部门的操作级管理人员组成的项目小组。 3）成立了由总经理、副总经理和项目负责人组成的指导委员会。 4）正式指定了指导委员会的主持人。 5）项目小组至少每周召开一次会议。 6）指导委员会至少每月召开一次会议。7）聘请了具有实施ERP经验的顾问，每月或每两月到现场进行一至二天的指导。 8）项目小组制订了在认可的时间框架内实现ERP的详细计划，按天或周表示，明确任务职责并指明承担人

6、的姓名。 9）项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修订项目实施详细计划。 3检测表3：教育 1)指导委员会所有成员，包括总经理，都参加了ERP的外部课程学习。 2)项目小组全体成员都参加了ERP的外部课程学习。 3)有一系列的内部教育，面向操作管理人员，从而造就企业内的“专家队伍”。 4)有一系列的内部教育，由“专家队伍”主持，面向企业广大员工，其中包括总经理和他的副手。 4检测表4：数据和策略 1)库存记录准确度在95以上。 2)物料清单准确度在98以上o 3)整个企业所用的物料清单格式统一，结构良好，完全适用于ERP的要求。 4)工艺路线(工序和工作中心)的准确度在98以上

7、。 5)物料项目数据完整、合理。 6)工作中心数据完整、合理。 7)有阐述销售与运作规划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。 8)有阐述主生产计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。 9)有阐述物料需求计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。 10)有阐述工程改变策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。5检测表5：软件系统1)已经作出购买ERP软件的决定。2)所选择的软件产品已有A级用户或比较好的B级用户，而且正在使用着。 3)软件系统费用的估算与成本论证相符。 4)已建立管理软件改变要求的规程。6检测表6：实现基本E

8、RP1)销售与运作规划的编制已经完成。2)MPSERP试点已经选定。3)计算机试点已经完成。 4)模拟试点已经完成。 5)库存记录准确度达到95以上，物料清单的准确度达到98以上。对这样高的数据准确度要求所有的物料项目都能达到，而不仅限于试点项目。 6)在整个企业范围内，80以上的员工接受了初始教育和培训。 7)指导委员会批准进行现场试点。 8)现场试点获得成功，用户签字确认。 9)关于生产和采购的反馈联系(拖期预报)已经建立。 10)临时的车间作业管理系统已准备就绪。 11)所有供应商均转换到采购计划法。12)财务计划接口完备且已实现。13)模拟功能已经实现。 7检测表7：实现闭环和财务管理

9、功能 1)所有工艺路线的准确度均达到了98以上。2)车间作业管理的试点已经完成。3)车间作业管理全面完成。4)派工单可以产生正确有效的优先级。5)能力需求计划已经实现。6)投入产出控制已经实现。7)供应商教育程序已经完成。8)采购计划法试点已经完成。9)对主要供应商已实行采购计划法。10)执行情况考核系统已经实现。11)所有供应商均转换到采购计划法。12)财务计划接口完备且已实现。二、ERP实施后的评价标准ERP实施后的评价标准，国外与国内都没有制定出工业标准，在国外流行的评测标准是Oliver. Wight公司推出的ABCD检测表，国内上海市生产与库存管理研究会制定的现代工业生产管理评价规范

10、具有代表性，现给予推荐。另外，部分ERP软件中含有实施的评价模块，也可用。（一）国外流行Oliver Wight公司推出的ABCD检测表1简单实用的第2版ABCD检测表第2版ABCD检测表的内容由如下4组共25个问题构成：第1组：技术主生产计划及物料需求计划的计划时区是周或更短。主生产计划及物料需求计划至少每周运行一次。系统具有确认和跟踪计划订单的能力。主生产计划以可见的方式管理，而不是自动生成的。系统包括能力需求计划。系统包括日常派工单。 系统包括投入/产出控制。第2组：数据完整性库存记录准确度达到95或更高。物料清单准确度达到98或更高。工艺路线准确度达到95或更高。第3组：教育和培训至少

11、有80的员工参加了初始教育。有继续教育和培训的计划。第4组：系统的使用不再使用缺料表。供应商按时交货率达到95以上。使用采购计划法。车间按时交货率达到95或更高。主生产计划完成率达到95或更高。定期(至少每月一次)召开生产规划会议，总经理和生产、库存控制、工程、市场销售及财务部门的经理参加。有以书面形式表述的主生产计划策略，并坚持执行。系统不仅用于订单编制，也用于排产。生产、市场、工程、财务各部门及决策层的关键人员充分理解ERP。高层领导确实使用ERP进行管理。能有效地控制和实施工程改变。在库存减少、生产率提高及客户服务水平3项中至少有2项获得明显改善运营系统用于财务计划过程。 这份检测表简明

12、、易用，特别是某些应用ERP的企业，希望迅速地对自己的状况做一个自检，那么，这份检测表仍然具有实用价值。 应用ERP的企业每年都应当至少进行两次自检。自检可由ERP运行管理小组根据这份ABCD检测表来进行。对于25个问题中的每一个问题，ERP运行管理小组应当取得一致的意见。对任何一个得到否定答案的问题，应当考虑以下问题： 是什么原因导致了否定的答案? 解决问题的最好方法是什么? 何时能够解决问题?要确定时间，不能放任拖延。 自检评分按100分计，每题4分。如果有的问题对有的企业不适用，可将其所占的分数分配到其他问题。根据评分结果，90分以上为A级，7190分为B级，5070分为C级，低于50分

13、为D级。 每当用ABCD检测表自检之后，应当向指导委员会报告检测结果，以便得到企业高层领导的支持。 第三版ABCD检测表，分高层管理的承诺，计划和控制过程，数据管理，不断改进，绩效评估，公司绩效评估六个主题35条。管理高层的承诺1管理高层对MRP的承诺 管理高层承诺公司范围内运用计划和控制过程及不断改进过程，并且认同上述过程的有效运作对公司的生存与发展和正常经营具有重要的作用。计划和控制过程2策略规划 策略规划过程用于明确公司的目标，确定未来新一代产品开发和客户服务的方向，制定包括制造策略在内的竞争策略。3经营规划 策略规划推动经营规划过程，经营规划过程用于规定满足公司内各部门运作需要的年度财

14、务计划。4产销计划 产销计划过程用于支持当前的运作计划，从而保证经营规划的实现，它包括每月由公司总经理主持召开的(产销)会议，在计划跨度内有效地规划资源的分配。5统一的数据 应用系统中的财务计划、报表、考核应使用统一的原始数据。6“如果怎样”模拟 “如果怎样”模拟可从多个备选计划方案中找出最合适的方案。7具有考核标准的预测 在明确的计划跨度内，对所有预计需求进行预测，以便支持经营规划、产销计划和主生产计划，为不断提高预测水平，必须对预测的准确度进行考核。8销售计划 具有一个正规的销售计划过程，并且销售人员要明确对编制执行销售计划的责任，并通过协调消除销售计划与预测之间的差异。9统一的客户订单输

15、入和对客户的承诺 客户订单输入和对客户的承诺必须与主生产计划和库存数据联系起来，公司应具有及时将预测转化为订单和处理异常需求的工作程序。10生产计划(MPS) 要认真进行主生产计划过程，确保其稳定性和及时性。主生产计划应与来自于产销计划过程的生产计划大纲协调一致。11供应计划和控制 在适当的计划跨度内，供应计划和供货进度安排过程应具有关键供应项目的报表查询能力。12物料计划和控制 物料计划过程包括维护有效的进度编排和物料控制过程，并通过组装计划、分配表、供货进度，或看板管理机制来确定优先级。13能力计划和控制采用粗能力计划过程，可能的话采用细能力计划过程，并具备计划能力与能力需求相对比的输出报

16、表。能力控制过程用于评估和管理工厂的生产总量和工作中心负荷。14新产品开发 整个新产品开发过程要与计划和控制系统合为一体。15统一的工程数据 可能的条件下，为某些客户订单特别进行的工程更改应融合在计划和控制系统之中。16产品分销计划 可能的条件下，应利用产品分销计划(DRP)来管理产品的分配，DRP用于产销计划、供货进度计划、运输计划和发货进度计划。数据管理17统一的物料清单(BOM)和工艺路线 准确的产品结构、统一的物料清单(BOM)、工艺路线以及其他相关数据是实现计划和控制系统的基础。18数据准确度 数据准确度主要考核以下指标： a物料清单(BOM)98100； b工艺路线(Routing

17、s)95100； c库存记录95100。19产品改型控制通过有效的管理过程对现有产品的生产进行评价、计划和控制。 不断改进 20职工教育 公司承诺并建立起可行的全员教育培训制度，其目的在于提高员工素质，增强对企业管理上实施改革的适应性。21全员参与 为发挥每个员工的力量以改善公司的运作，应建立可行的全员参与制度，其中包括员工间的交叉培训，从而提高公司人力使用上的弹性以及员工自身的职业安全感。22精益求精 公司上下一致认同“精益求精”的过程可激励员工通过现场管理、生产优先级划分以及其他实际问题的解决来减少无价值的资源消耗。23全面质量管理过程 公司内广泛开展全面质量管理工作，确保各部门的工作质量

18、和产品质量，满足公司内外各个用户的质量要求，并不断提高各部门的工作质量和产品质量。24产品开发策略 制定产品开发策略，在新产品设计阶段，不仅要考虑用户、市场和技术指标的要求，同时要兼顾可制造性和零件供应商的选择。25与客户间的伙伴关系 与用户和供应商之间建立起稳定的“合作伙伴”关系，并淘汰信誉低劣的供应商。绩效评估(计划和控制过程考核指标)26生产计划表现+一227主生产计划表现9510028物料需求计划表现9510029工序进度计划表现9510030供应商供货表现95100公司绩效考核31客户服务a按时发货表现或发货单行项准确率95100 b对满足客户需求日期发货管理应有明确的目标，对及时发

19、货准确度应予以考核32质量表现评估 应有明确的目标并考核如下指标： a产品报废率 b供应商供货报废率 c质量成本33成本控制评估 对成本控制的评估目的在于降低总成本，包括人工费、分摊费、材料费，可能的条件下也应包括分销和运输费用。34速率表现评估 考核各部门的速度(velocity)，以便改善： a来自供货商的供应次数 b制造提前期 c发货次数 d产品设计周期35管理层通过考核不断改进 管理层使用包括上面提到的各种绩效评估手段，不断提高管理水平。但是，考核不能走形式。 3完善的第4版ABCD检测表第4版ABCD检测表的每一章均以简明的定性描述开始，说明对于该章所考虑的问题，ABCD四个等级的不

20、同的定性特征。然后列出一些综合问题，每个综合问题又被分解成若干明细问题。下面介绍第一至五章的定性特征描述和综合问题，读者可以从中得到对第4版ABCD检测表的概括了解。因为这份检测表覆盖了多个领域，而有些问题在不同的领域中都会受到关注，所以有时同样的问题出现在不同的章节中。对于这样的问题，在以下的介绍中将以星号(*)标记。第1章 战略规划 (1)定性特征描述 A级：战略规划的制订和维护是一个持续不断的过程，而且体现了客户至上的观点。战略规划驱动人们的决策和行为。各级员工都能清楚地表述企业的宗旨、远景规划和战略方向。 B级：战略规划的制订和维护是一个正规的过程，由高层和各级管理人员每年至少进行一次

21、。企业的主要决定均根据战略规划作出，企业员工对于企业的宗旨和远景规划有基本的了解。C级：战略规划的制订和维护工作不是经常进行的，但仍能指示企业运营的方向。D级：没有战略规划，或者在企业运营的过程中根本没有这项活动。(2)综合问题1-1 力争达到优秀 企业把争取达到优秀放在一个非常重要的位置上，永不满足于现状。企业高层领导领导着变革的过程。他们清楚地告诉全体员工，为什么要进行积极的变革，以及核心的价值准则是什么，并通过他们的言行在企业组织内实现广泛而充分的交流。 1-2 企业战略和远景规划 以书面的形式，清楚地表述了企业的战略目标，其中包括企业的宗旨和远景规划。企业的战略明确地表达了力争达到优秀

22、的不懈追求以及客户满意第一的宗旨。 1-3 建立企业业绩基准点 企业以本行业内或行业外最强的竞争者为参照，持续不断地检查和衡量自己的产品、服务和运营实践，根据检查和衡量的结果来确定什么是“最好的运营实践”，并建立企业业绩基准点。 1-4 可持续的竞争优势 企业战略认同如下的可持续的竞争优势原则：不在企业直接控制下的事务不可能长期产生竞争优势。 1-5 正规且持续不断的战略规划制订和维护过程 在企业中，战略规划的制订和维护是一个正规且持续不断的过程，在这个过程中，所有高层领导积极参与，而且发挥着重要的领导作用。 1-6 战略规划的一致性 对资金运用的计划或请求，先要检查其是否与企业的战略和适当的

23、功能策略相符合。 1-7 经营规划 制订经营规划的过程就是制订年度财务计划的过程，在这个过程中，要进行很好的交流，要把来自企业所有运营操作部门的信息结合起来。 1-8 产品成本核算包括高层领导在内的企业管理人员相信，他们的财务系统所产生的产品成本信息是有效的，的确反映了企业的产品在生产和交货过程中所发生的真实成本。企业理解基于活动的成本核算方法(ActMtybasedcosting)以及其他成本核算方法，而且选用了最适当的成本核算方法。第2章 人的因素和协作精神(1)定性特征描述 A级：相互信任、相互尊重、相互协作、敞开心扉相互交流以及高度的工作安全感是员工和企业之间关系的显著特点。员工对企业

24、感到满意并为作为其一员而感到骄傲。 B级：员工们信任企业的高层管理人员，并认为该企业是一个工作的好地方。工作小组发挥着有效的作用。 C级：主要采用传统的雇用关系。企业的管理人员认为，人是一项重要的企业资源，但不认为是至关重要的资源。 D级：员工和企业的关系至多是中性的，有时是消极的。 (2)综合问题 2-1 力争达到优秀 企业各级管理人员都以信任、坦率和诚恳待人。通过团队协作来加强企业组织的力量。允许企业员工作出决定，采取行动，进行改革。 2-2 企业文化 企业中存在着一种被广泛理解的文化，有利于充分发挥人的作用和团队协作的效果。 2-3 信任 坦率、诚恳和建设性的信息反馈在企业中受到高度重视

25、并成为示范性的组织特点。 2-4 团队协作* 以明确的团队形式，而不是以个人的工作职能或独立的工作站，作为组织企业工作的主要方法。 2-5 雇用关系的连续性* 只要雇员胜任最低工作要求，而且企业的经营状况允许，那么，雇用关系的连续性就是企业的一个重要目标。 2-6 教育和培训*经常和定期地面向全体员工进行教育和培训，这些教育和培训关注于企业和客户两方面的问题及其改善，其目标包括：持续不断的改进，提高员工的工作和决策水平，工作的灵活性，雇用关系的稳定性，以及如何满足未来的需求。2-7 工作设计*工作的设计应有利于企业实现以下目标：以团队协作为基础，鼓励和授权广大员工从经营管理的高度进行工作和决策

26、。2-8 一致性 关于人的方针、企业组织的发展，以及教育和培训l都应和企业远景规划以及经营战略保持一致。第3章 全面质量管理和持续不断的改进 （1）定性特征描述A级：持续不断地改进已成为企业员工、供应商和客户的一种共同的生活方式。质量的改进、成本的降低以及办事效率的提高加强了竞争的优势。企业有明确的革新战略。B级：企业的大多数部门参加了全面质量管理和持续不断改进的过程；它们积极地与供应商和客户配合工作。企业在许多领域取得了本质的改善。 D级：没有开展这方面的工作，或虽有所开展，但是没有成效。 (2)综合问题3-1 力争达到优秀对全面质量管理以及在客户满意、员工发展、及时交货和降低成本等方面进行

27、持续不断改进形成了共识，并致力于实现。 3-2 企业高层领导着全面质量管理和持续不断改进的过程企业高层领导积极参与和领导着制订和维护企业宗旨、目标、计划以及关于质量和不断改进的评价准则的过程。 3-3 关注客户 使用各种有效技术，确保客户的需求受到关注，赋予相应的优先级和得到满意的服务，内部和外部的客户均应受到关注，外部客户包括最终用户、处于从本企业到最终用户的供应链上的其他环节、股东以及社会。 3-4 客户伙伴关系 与客户建立了互惠互利的牢固的伙伴关系。 3-5 持续不断地消除浪费 在整个企业范围内，对持续不断和坚定不移地消除浪费，形成了共识并付诸行动。通过正规的规程去发现和消除非增值的活动

28、。 3-6 在日常工作中使用全面质量管理的工具 在实际工作中使用全面质量管理的基本工具，并进行错误检查，已在事实上成为企业各个领域中日常工作的一部分。 3-7 资源和设备灵活性，成本和质量 以更大的灵活性、尽可能低的成本以及生产高质量产品为目标来控制和配置在接收、生产和发运产品过程中所需要的资源和设备。 3-8 面向客户订单生产 生产产品所需的时间已经缩短，从而计划和控制系统可以通过预测来计划物料和能力需求，但是成品的生产是根据实际的客户订单或分销需求采安排的(战略储备或季节储备的情况例外)。 3-9 供应商伙伴关系 和比较少但是比较好的供应商建立互惠互利的牢固的伙伴关系，使得质量、成本和全面

29、的及时响应得到改善。 3-10 物料的获取质量，及时响应和成本 持续不断地改善和简化物料获取的过程，从而在减少总的获取成本的同时，改善质量和响应的及时性。 3-11 “看板” 在使用”看板”类的工具可似产生显著效益的地方，有效地使用这类工具来控制生产。 3-12 速度 持续不断地检查、度量和改善生产流程的速度和线性化程度。 3-13 会计事务的简化 在提供足够准确的产品成本数据以满足决策支持和审计的要求的同时，简化会计规程和书面文档工作，消除非增值的活动。 3-14 全面质量管理(TQC)和JIT 至少在80的产品的产出过程中使用了JQC和JIT。 3-15 团队协作* 以明确的团队形式，而不

30、是以个人的工作职能或独立的工作站，作为组织企业工作的主要方法。3-16 教育和培训* 经常和定期地面向全体员工进行教育和培训，这些教育和培训关注于企业和客户两方面的问题及其改善，其目标包括：持续不断的改进，提高员工的工作和决策水平，工作的灵活性，雇用关系的稳定性，以及如何满足未来的需求。 3-17 工作设计*工作的设计应有利于企业实现以下目标：以团队协作为基础，鼓励和授权广大员工从经营管理的高度进行工作和决策。 3-18 雇用关系的连续性* 只要雇员胜任最低工作要求，而且企业的经营状况允许，那么雇用关系的连续性就是企业的一个重要目标。 3-19 企业业绩质量、交货期和成本 企业业绩的度量强调质

31、量、交货期和成本。业绩的度量自始至终以可见的方式进行，表明所取得的成绩并指出所走过的道路。 3-20 建立和达到质量目标 企业建立了长期和短期的质量目标，并进行定期的检查和监控。这些目标指明在成本、响应时间以及客户对质量的要求等方面应当进行的改善。第4章 新产品开发(1)定性特征描述 A级：企业的所有职能部门都积极参与和支持产品开发过程。产品需求来自于客户需求。产品开发的周期非常短，满足需求，只要求极少的支持或不要求支持。内部和外部的供应商积极参与产品开发的过程。所取得的收人和毛利润满足最初的经营计划目标。 B级：工程设计(或R&D)以及企业其他职能部门参加了产品开发的过程，产品需求来自于客户

32、需求。产品开发时间得到了减少。要求低层到中层的支持。为了满足需求，需要进行一些设计改变。 C级：产品开发主要是工程设计或R&D部门的事情。产品开发按计划进行，但是，在制造和市场方面存在某些传统的问题。产品需要很大的支持才能满足性能、质量或运营目标。生产过程中，内部或外部供应商的配合均不够完善。但是，在缩短产品开发时间方面已经取得了某些成绩。 D级：产品开发总是不能满足计划日期、性能、成本、质量或可靠性的目标。产品的开发需要高层的支持。几乎没有内部或外部的供应商参与这个过程。 (2)综合问题 4-1 力争达到优秀 在整个企业组织的各级管理人员中，对于新产品开发有强烈和鲜明的共识，并在创新、有效和

33、开发速度方面力争达到优秀。 4-2 多功能的产品开发团队 一个多功能的产品开发团队参与新产品开发的设计过程，这个开发团队包括：生产、市场、财务、质量保证、采购部门的人员以及供应商，在有些适当的企业还应当包括客户。 4-3 以团队协作的方式开始新产品开发的过程 在产品开发的过程中，自始至终采用生产能力设计和工程设计并行的方法。 4-4 根据客户需求开发产品规格说明 利用诸如质量功能展开(Quality Function Deployment，简记为QFD)、建立竞争基准点等过程确定用户需求。这些用户需求用作开发产品的规格说明。 4-5 缩短产品上市时间 不断地努力缩短产品上市时间(即从产品开始设

34、计到第一次发运所消耗的时间)被看作重要的竞争武器，这是一个高度可见的过程，而且取得了成效。 4-6 优选的子项、物料和工艺过程 关于产品开发和生产的方针在企业中形成了一致的意见，这项方针指出，在新的设计中，使用优选的物料和优选的工艺过程以及通用性要求。 4-7 教育和培训* 经常和定期地面向全体员工进行教育和培训，这些教育和培训关注于企业和客户两方面的问题及其改善，其目标包括：持续不断的改进，提高员工的工作和决策水平，工作的灵活性，雇用关系的稳定性，以及如何满足未来的需求。 4-8 新产品开发与计划和控制系统的集成 新产品开发的各个阶段都与计划和控制系统集成起来。 4-9 产品开发活动与计划和

35、控制系统的集成 在适当的企业环境中，支持客户订单的产品开发活动应当与计划和控制系统结合起来。 4-10 控制改变 有一个有效的过程来评价、计划和控制对现有产品的改变。第5章 计划和控制过程 (1)定性特征描述 A级：在整个企业范围内，自顶向下、有效地应用着计划和控制系统，在客户服务、生产率、库存以及成本方面取得了重大的改善。 B级：计划和控制过程在高层领导的支持下由中层管理人员使用，在企业内取得了显著的改善。 C级：计划和控制系统主要作为一种更好的订货方法来使用，对于库存管理产生了比较好的效果。 D级：计划和控制系统所提供的信息不准确，用户也不理解，对于企业的运营几乎没有帮助。 (2)综合问题

36、 5-1 力争达到优秀 在整个企业组织中，从高层领导到一般员工，对于使用有效的计划和控制技术形成了共识并付诸实践。这些有效的计划和控制技术提供一组统一的数据供企业组织的所有成员使用。这些数据代表了有效的计划和日程，人们相信它们，而且用来运行自己的企业 5-2 销售和运作规划 有一个制订销售和运作规划的过程，用来维护有效的和当前的生产规划，以便支持客户需求和经营规划。这个过程包括每月由总经理主持召开的正式会议，并覆盖足够长的计划展望期，以便有效地作出资源计划。 5-3 财务计划、报告和度量检查 企业的所有职能部门可以使用统一的数据作为财务计划、报告和度量检查的依据。 5-4 “如果将会”模拟 “

37、如果将会”模拟用来评价运营计划的备选方案，并可用来建立例外情况下的应急方案。 5-5 负责的预测过程 有一个关于预期需求的预测过程，以足够长的展望期提供足够详细的信息，用来支持经营规划、销售和运作规划以及主生产计划。对于预测的准确性要进行度量，以便使预测的过程得到不断的改进。 5-6 销售规划 销售部门负责制订、维护和执行销售规划，并协调销售规划和预测的不一致。 5-7 客户订单录入和承诺的集成 把客户订单录入和承诺过程与主生产计划及库存数据集成起来。有一种将所收到的客户订单与预测相匹配并处理非正常需求的方法。5-8 主生产计划 主生产计划的制订和维护是一个不间断的过程，通过这个过程确保在生产

38、稳定性和及时响应客户需求之间取得平衡。主生产计划要与从销售和运作规划导出的生产规划保持一致。 5-9 物料计划和控制 有一个物料计划过程和一个物料控制过程，前者维护有效的计划日程，后者通过生产计划、派工单、供应商计划和或“看板”方法传递优先级信息。 5-10 供应商计划和控制 供应商计划和调度过程对于关键的物料在足够长的计划展望期内提供明确的信息。 5-1l 能力计划和控制 有一个能力计划过程，该过程使用粗能力计划，在适当的生产环境中也使用能力需求计划，根据实际的产出，使得计划能力与需求的能力相平衡。通过能力控制过程度量和管理工厂中的生产量和加工队列。5-12 客户服务建立了按时交货的目标，取

39、得了客户的同意，并按照所建立的目标度量交货业绩。5-13 销售规划绩效建立了关于销售规划绩效的责任，确定了度量方法和目标。5-14 生产规划绩效建立了关于生产规划绩效的责任，确定了度量方法和目标。除了经高层领导批准的情况之外，生产规划与每月计划的差异不超过2%。5-15 主生产计划绩效建立了关于主生产计划绩效的责任，确定了度量方法和目标。主生产计划的实现率达到95100%。5-16 生产计划绩效建立了关于生产计划绩效的责任，确定了度量方法和目标。生产计划的实现率达到95%100%。 5-17 供应商交货绩效 建立了关于供应商交货绩效的责任，确定了度量方法和目标。供应商交货计划的实现率达到951

40、00。 5-18 物料清单结构和准确性 有一组结构良好、数据准确和集成的物料清单(公式，配方)及相关数据，用来支持计划和控制过程。物料清单的准确度达到98100。 5-19 库存记录准确性 有库存控制的过程，可以提供关于仓库、库房以及在制品的准确的库存数据。在所有物料项目的库存记录中，至少有95与实际盘点的结果在计数容限内相匹配。 5-20 工艺路线准确性 在工艺路线适用的生产环境中，有一个建立和维护工艺路线的过程，该过程提供准确的工艺路线信息。工艺路线的准确度达到95100。 5-21 教育和培训* 经常和定期地面向全体员工进行教育和培训，这些教育和培训关注于企业和客户两方面的问题及其改善，

41、其目标包括：持续不断的改进，提高员工的工作和决策水平，工作的灵活性，雇用关系的稳定性，以及如何满足未来的需求。 5-22 分销资源计划(DRP) 在适用的运营环境中，分销资源计划用来管理分销活动的后勤事务。DRP信息用于销售和运作规划、主生产计划、供应商计划、运输计划以及发货计划。 ABCD检测表的使用方法 对于大多数企业来说，希望同时开始这五个方面的改进工作是困难的。因为这将导致太多的工作，以致于每件事情都难以做好。ABCD检测表的分章结构使得企业能够选择其中的一项或两项作为改进过程的开始。 使用这份检测表的最好方法是把它作为企业追求的目标，并且积极地、系统地、毫不松懈地去实现它。因此，正确

42、地使用ABCD检测表的过程构成企业业绩不断改善的过程。具体做法可以采取以下步骤： (1)现状评估。使用ABCD检测表改善企业业绩的过程从评估企业现状开始。许多企业选择它们最关心的问题来开始这个评估过程。如果企业的计划和控制系统存在问题最多，则可首先只关注这一个领域，而不必去回答全部五章的所有问题。当然，也可以选择五章的所有问题，对企业进行一个全面的评估。应当注意的是，如果选择了某一章，就应回答该章的所有问题，除非某些问题不适用于该企业的情况。 许多企业把参加评估的人分成510人的小组来讨论检测表中的问题，通过讨论、争论和分析，对所关注的问题取得一致的意见。有一点很重要，就是应有不同层次的企业领

43、导参加不同小组的讨论。 参加评估的人，应当具有丰富的知识，要了解检测表中所涉及到的术语和技术，而且要充分理解企业为什么应当按高标准来运行。 另外，一定要注意避免先入为主的倾向或有意的曲解而使答案失真。 如前所述，检测表的每一章均以简明的定性描述开始，说明对于该章所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征。然后列出一些综合问题，每个综合问题又被分解成若干明细问题。对综合问题和明细问题的回答均和第二版的ABCD检测表不同，不再只是回答“是”或“否”，而是按五个等级从4分到0分计分。下面，简单地解释这五个等级的含义。优秀(4分)：全部完成该项活动，得到了所希望的最好结果。良好(3分)：全部地完成

44、了该项活动，并达到了预期目标。 一般(2分)：大部分的过程和工具已经准备就绪，但尚未得到充分的利用，或者尚未得到所期望的结果。 差(1分)：人员、过程、数据和系统尚未达到规定的最低水平，如果有效益，也是极低的。 没有做(0分)：该项活动是必须做的，但目前没有做。 采取这种计分方法的原因在于，在许多情况下，虽然企业尚未达到“优秀”，但毕竟做了某些工作，因此应当指出所达到的水平以及还应做多少工作才能达到A级水平，从而提供了不断提高的机会和手段。事实上，一个企业即使达到了A级水平，也仍然有可改进之处。 对每一章的评估，首先应从回答明细问题开始，然后，根据明细问题的答案来回答综合问题。但是应当强调，综合问题的计分并非相应的明细问题计分的平均