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1、整体规划，分歩实施上海三爱富新材料股份有限公司信息化实施之路上海三爱富新材料股份有限公司2003年12月上海三爱富新材料股份有限公司于1992年8月28日创立，是一家专门从事有机氟高分子和各类含氟精细化学品的研究、开发、生产和经营的高新技术企业，是中国氟化工最大的研究开发基地。三爱富公司的主要产品：氟塑料、氟橡胶、含氟精细化学品、氟致冷剂产品以其优异性能广泛应用于航天航空、交通运输、石油化工、机械行业、电子电气、建筑桥梁、纺织造纸企业。十一年来，三爱富公司坚持以市场为导向、技术创新为动力，走产业化发展之路，公司的生产规模逐步扩大，科研产业化成果不断推出，经济效益快速增长，为企业的进一步腾飞奠定
2、了扎实的基础。在公司快速发展的整个过程中，特别是公司规模迅速扩大时，我们感觉到提高企业管理水平的必要性和重要性，特别是对于各种管理人员，热切需要先进的管理理念和现代化管理手段，以提高工作效率和降低工作强度。通过学习国内外先进企业的经验，无一例外的提到信息化对企业管理的的促进作用，所以公司下定决心加速信息化在企业中的推行。三爱富公司在1999年时，正处于财务系统由DOS版本向Windows版本升级时期，而且该国内软件公司正在推广刚刚投入市场的ERP系统，所以公司通过研究决定，引入该套ERP系统。通过一个月调研期，该系统于2000年1月开始在公司试运行，但当在6月份时需要出财务报表时，发现该套ER
3、P系统内数据发生混乱，不能结算出正确的报表，通过该软件公司人员的努力，仍不能解决问题，结果公司决定停止该项目的执行，重新恢复以前的工作流程。这一次的失败，可以说对公司在信息化系统方面的信心受到了重大的打击，不光损失了大量的资金，而且还损失了大量员工的劳动。在2001年总结该次项目失败的原因时，认为有以下几点：（1） 公司当时缺少IT专业人才，对市场上的产品质量不了解；（2） 缺少有经验的实施人员与软件公司配合实施项目；（3） 公司对ERP实施没有深入认识，只是认为是一套财务系统的升级；（4） 该产品存在质量问题。因为以上这几点重要原因，造成了项目的失败，这既有积极的影响也有消极的影响，积极的影
4、响是公司有了一次信息系统的实施经验，也让大家看到了实施的复杂性和困难，消极的影响是在下一次实施会遇到更大的阻力和压力。在2000年公司结构调整，公司领导仍然坚信信息化建设的必要性和必须性，所以在订立信息化规划时，详细研究了公司的现实情况和管理水平，制定出了符合企业现实信息化目标“迎接入世挑战、提升管理水平、优化资源配置、创造更大价值；公司将用五年左右的时间建成一个相对完善的信息系统”，并且制定了信息化建设策略“稳步发展、长期投入；试点一个，成熟一个，推广一个；将信息化建设的成本降低、风险降低，增强可操作性；”。在2001年重新提出实施ERP系统的需求，但这次实施时充分吸取了上次实施失败的教训，
5、通过聘请IT专业人才，对产品的选型严格把关，通过对国外大型ERP系统和国内小型ERP产品，以及定制开发这几种方式的研究，最终确定采用定制开发的方式建立三爱富ERP系统。在该项目开始正式实施前，我们对全公司从总经理到各级管理人员的多次培训，让大家了解了“什么是ERP，为什么我们要上ERP，上了ERP有什么好处，怎么样上ERP”等问题，这为下一步的需求调研工作打下了坚实的基础。根据公司信息建设策略，决定第一期ERP实施只包括了“采购管理、库存管理、生产管理、质检管理、销售管理”几个模块：该系统经过了三个月的调研期、二个月开发期、二个月的测试和数据准备期，于2001年12月开始试运行，并且于2002
6、年1月份开始正式运行，这几个模块正常使用了半年后开始实施了设备管理和财务接口两个模块，并且于2003年上半年正式运行。目前该系统已经在公司内使用了近两年时间，作为公司的业务系统，随着公司管理水平和业务不断扩大，系统仍然在不断完善。并且根据公司信息化建设策略，将ERP系统内使用成熟的模块推广子公司使用。公司在实施了ERP系统后，又提出了需要建设OA系统、科技文献检索系统、日程安排系统、企业BBS系统、内部邮件、报表分析系统等各种系统，考虑到各系统使用的方便，费用节省以及数据共享等需要，所以公司在2002年开始建立各套系统时，统一开发了Intranet系统：Intranet系统的就是公司信息系统的
7、一个标准平台，各套系统都作为一个组件，插入到该平台中使用，并实现各系统之间的数据交换，而用户看到的就是一个WEB界面，操作方便。Intranet系统的使用，提高了公司的管理水平和工作效率。报表分析系统由于需要引用ERP业务数据，所以整个公司的数据库使用Oracle数据库，即保证了数据格式的统一，又节省了投资，而且也为将来信息系统的完善建立了基础。随着公司各种信息系统的使用，需要有高速、稳定的网络作为基础，在2002年公司的网络系统进行了全面的升级：公司网络采用骨干网络为千兆，到桌面为百兆速度，核心交换机为3COM企业核心三层交换机，7根光纤覆盖全厂区，租用电信VPN线路连接分厂，服务器使用3台
8、SUN的UNIX小型机作为主服务器。由于公司WEB服务器和Email服务器放在公司内部，需要有外部访问，所以使用Netscreen防火墙作为防护，并且使用了RSA双因素身份验证系统作为远程办公的加密验证系统，确保企业信息系统的安全。在公司信息系统的维护方面，由于系统数量越来越多，所以使用了网络管理软件，提价远程维护、故障报警、软件分发等工作，减轻了维护人员的工作量。公司也制定了相应的“信息系统安全保密制度”作为公司基本制度，同时也发布了“计算机硬件管理办法”和“计算机软件管理办法”，规范了信息系统的使用。我们总结了三爱公司信息化技术应用绩效：在三爱富公司信息化建设的过程中,公司对企业信息化是相
9、当重视的，企业信息化纳入了企业发展的总体规划，并制定了信息化的近期和中期规划。公司领导层参与指导和协调信息系统的开发和应用，并落实到总经理办公室下属的计算机室具体组织实施。2000年以来的3年内，信息化投入的总经费达到550万元人民币。通过努力，信息技术的应用产生了明显的绩效，主要表现在改造了一部分企业流程，提高了企业运行效率；明确了岗位责任，提高了工作的透明度和可量化性，加强了人员管理；改变了管理方式，增强了过程管理和监督；节省了管理成本；提升企业形象。三爱富公司信息技术应用的水平表现在： 建立了完整的企业信息编码标准。其中包括设备编码、物料编码、人员和部门编码、文档编码等； 正在为20余种
10、产品的建立制造BOM； 建立了包括采购数据、销售数据、库存数据、生产数据的物料主文件； 除了过程控制、财务和人事等独立系统外，其余系统已通过网络数据库的方式集成； 在企业的ERP系统中，已经长期投入实际运行的有库存、销售、采购、质检、生产、设备管理等模块，还实现了跟独立运行的用友财务系统之间的接口； 企业的OA系统实现了文档共享、收发文管理、签报管理、周报/月报管理、信息发布、档案管理和会议管理等功能。使用OA的员工上至厂长经理，中到科长/部门经理，下达普通科员/职员； 建立了独立的财务管理和人事管理系统； 企业全部生产过程中实现计算机自动控制的生产过程所占的百分比达到80%。开始根据市场变化
11、利用控制软件，优化产品结构。通过公司这几年的信息化建设，可以将经验总结为以下五点：1 领导的重视与支持；2 正确的IT系统规划、架构设计和实施；3 业务部门的主人翁精神；4 IT和业务人员的融合；5 与IT供应商的长期合作伙伴关系。明年公司的信息化计划仍主要集中在：进一步建设公司ERP系统，根据管理要求的提升继续增加功能模块；建立异地子公司业务系统的整合；开发系统的数据挖掘功能，建立面向各级管理者的决策支持系统；进一步完善系统，提高系统的安全性、可操作性和可靠性。公司的信息系统建设可以说是小有成绩，但这也只是打下一个良好的基础，今后还需要不断建设，公司将根据信息建设策略，不断投入，以跟上信息系
12、统的快速发展。覆盖电梯制造全过程的企业信息化上海三菱电梯有限公司2003年12月一、 企业概况上海三菱电梯有限公司（以下简称上海三菱）是我国电梯行业中由中方控股和实施管理的中日合资大型电梯制造、经营企业。公司位于高新技术企业密集的上海闵行经济技术开发区内，目前公司的投资总额由合资初期的1700万美元增加到2亿美元，注册资本由合资初期的950万美元增加到1.55亿美元。公司占地面积达18.87万平方米。现有职工1790余名，其中科技人员和管理人员占职工总数的31.11；大专以上学历人员占职工总数的40.44%；中专以上学历人员占职工总数的53.57%。拥有国内外先进加工、试验、检测等设备达450
13、余台，其中进口设备占全部设备的72.1。具有120米高度的电梯试验塔，可供各种电梯作全性能试验。上海三菱电梯有限公司自1987年合资至今已有十六年。合资十六年来，公司生产经营规模迅速扩大，经济效益保持连续发展的增长，从1993年开始主要经济指标已连续十年名列全国电梯行业第一位。上海三菱近十六年来取得了高速度的发展和显著的经济效益，这些成绩的取得是与上海三菱长期坚持企业信息化战略分不开的。二、 企业信息化历程1987-1990年间，上海三菱共有4台电脑，有4名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用，在当时计算机小组归属于开发部门的情报组，只是不重要的点缀，企业的计算机应用属于采用自动化替代手
14、工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。90年代初，上海三菱的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据部门的需求自行编制程序，用于车间管理、生产计划管理、工资管理、财务电算化、电梯配方管理等，以应付日趋增长的业务工作的需要。1992年在公司各主要部门形成了独立的小规模计算机系统，方便了部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，有的甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重。这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现，严重的制约了公司的发展。从1993年开始，上海
15、三菱正式开始了对信息化道路的探索。自1993年起，上海三菱累计投资7000万元，分期引进了CAD/CAE和德国SAP 公司的SAP R/3等应用软件，开始全面实施信息化战略，目前已建成了覆盖公司31个部门、全国30个分公司，拥有700多台电脑的计算机信息化网络，公司的产、供、销、财务、安装、维修、保养等已全部采用SAP R/3系统进行管理。公司的技术开发中心已建立CAD/CAE系统。公司的信息化建设取得了一定的成绩，曾连续三年荣获全国信息化建设先进企业(20002002年)，1999年列入国家CIMS应用示范工程，并评为国家CIMS先进企业。三、 企业信息系统介绍上海三菱的电梯制造全过程信息化
16、系统，以网络和数据库两个分系统为核心，采用统一的Oracle分布式数据库和完整的网络结构，在公司统一编码标准的基础上, 实现了工程信息系统、企业ERP系统和办公自动化系统的双向信息集成。网络和数据库系统考虑到工程信息系统以处理图形为主，数据量大。企业ERP系统和办公自动化系统数据量相对较小，但涉及部门多。因此，公司网络设置成个互连的数据中心，然后通过公司级的主干网（FDDI），由100BaseT和100BaseF高速以太网将部门级局域网联成一体。对于外地的分公司则采取远程接入网的方法，通过主网上的通信服务器或路由器或调制解调器与数字数据网DDN、帧中继、X.25或电话网相连。网络数据传输采用T
17、CP/IP协议作为公司主网的统一通信协议。操作系统采用Unix和WinNT，支持C/S结构和标准TCP/IP协议。 公司统一采用Oracle数据库，其中SAP R/3 软件数据库为Oracle（runtime），开发工具 ABAP/4。工程信息系统的数据库为Oracle 8.0，开发工具 Develop 2000。数据库系统采用Client/Server模式，工程信息系统和管理信息系统各拥有数据库服务器，并通过DB-Link实现分布式数据库结构。工程信息系统包括机械、电气、装潢等CAD系统，用Oracle数据库和Develop-2000工具自行开发的产品BOM和CAPP等子系统，产品的软件生产
18、系统，计算机辅助接线系统，金加工CAM数控编程系统、钣金FMS数控编程系统和单机数控设备数控编程系统，Docs Open图档管理系统，以及用Oracle数据库工具、自行开发集成了CAD/BOM/CAE/CAPP/CAM、图库管理、计算方法库、任务管理、工作流程管理、档案管理及与SAP R/3接口等模块在内的工程信息管理系统（初级的PDM系统），实现了原来以手工设计计算和工艺为主的传统设计方法转变到以计算机为工具的现代设计方法。企业ERP系统成功实施了SAP R/3企业资源计划系统的财务、销售、生产控制、物料管理等模块，覆盖了企业财务管理中的总帐、应收帐款管理、应付帐款管理、分公司财务管理、费用
19、预算、报表系统等业务，财务监控中分公司的财务监控、应收帐款跟踪、预算管理等业务，销售管理中的客户管理、项目预报、项目询价、项目报价、合同管理、发票管理、预定金管理、销售库存管理等业务，合同跟踪中的特殊条款跟踪、进口件跟踪、生产进度跟踪等业务，生产管理中的配方管理、装箱清单生成、工作中心管理、工艺管理、物料清单管理、需求管理、MRP计划、生产订单管理、车间控制、订单信息系统等业务，物料管理中供应商管理、采购合同管理、采购订单管理、发票管理、入库管理、发货管理、立体仓库管理、仓库信息系统等业务，安装维修管理中的安装合同管理、安装计划、安装过程控制、安装发票、维修计划、安装成本核算等业务，实现了企业
20、物流、信息流和资金流的全面集成。办公自动化系统在LOTUS Domino(R5)平台上开发，包括业务处理系统、日常办公系统和档案管理系统三块，业务处理系统主要用于电梯销售签约系统包括合同签约、合同预评审、电梯规格约束、合同流转、合同评审、与SAP和营业设计等接口，日常办公系统主要处理用户每日需完成的工作流程、发布公共信息并进行事务处理等工作，包括支持1000个用户的电子邮件系统、工作流程管理系统，文档管理系统主要是对销售合同、营业设计图纸、IDS表等重要文档进行扫描归档和查询，办公自动化系统使企业的信息化系统更加适应企业的特定需求，并实现工程信息系统与企业ERP系统的集成。四、 企业信息技术应
21、用水平及应用业绩（一）上海三菱信息技术的应用水平主要可归纳为四个方面1信息技术应用已覆盖电梯开发、设计、制造、销售、生产、交付和售后服务等企业经营活动的全过程目前已建成了覆盖31个部门，全国30个分公司，拥有700多台电脑的计算机信息化网络，工程信息系统有近40余台工作站，100多台PC，基本上每个技术人员配备一台电脑,初步实现日常工作的计算机化。现在不仅产品开发设计中应用机械、电气、装潢CAD，而且在工艺装备设计、营业设计中也已应用CAD，CAD覆盖了公司内的全部设计技术岗位；公司的产、供、销、财务、安装维修保养等已全部采用SAP R/3系统进行管理，信息技术已成为企业各项经营活动不可缺少的
22、工具。2. 实现了基于商品化软件的标准化应用和基于企业特殊需求的个性化应用的有机结合基于统一数据库和商品化软件的标准化应用规范了企业的底层业务处理流程和基础数据，既提高了销售订单处理、生产控制、物料处理、产品设计等工作的效率，更重要的是为企业经营活动全过程的集成提供了一个很好的IT平台。同时根据上海三菱在电梯营销和财务监控方面的特殊需求，开发实施了与商品化软件集成的电梯营销管理系统和动态受控的财务监控体系，解决了企业在快速发展过程，产品规格不断增加、市场占有率不断提高、代理商队伍不断扩大所面临的复杂的营销管理和财务控制问题。3. 建立在统一平台上的系统集成和信息集成，形成了电梯制造全过程的应用
23、集成上海三菱在信息化建设过程中充分重视各个系统间的信息集成，除实现上述三个分系统的内部集成外，在公司统一编码标准的基础上,分别以分布式数据库技术及Develop2000、Script和ABAP/4为工具自行开发接口程序，实现了工程信息系统、办公自动化系统和ERP系统信息的双向集成，顺利解决了颇有难度的CAD、客户化BOM、销售合同等信息与SAP R/3、办公自动化间的连接与交换。经过基于商品化软件的标准应用，上海三菱在系统中已经形成了比较好的基础数据，如客户数据、供应商数据、合同数据、物料数据、产品数据等。但系统与系统之间无论在数据上还是在流程上都存在着千丝万缕的联系，上海三菱从信息化建设的初
24、期就意识到“集成”的重要性，在系统的选型、数据库的选择、基础设施的购置上都考虑到集成的需要，为企业的内部应用集成打下了基础。上海三菱目前的三大系统ERP、EIS、OA之间， 都有两两的相关关系。如EIS的物料清单、工艺路线与ERP的生产控制模块集成，形成电梯的客户化BOM。OA系统中客户信息、价格信息、电梯的技术参数、合同信息与SAP R/3的销售模块集成。公司还开发了R/3系统与自动化立体仓库自动连接的接口，使仓库管理与ERP中的库存管理、财务管理完全融合在一起，使仓库管理趋于自动化，达到了国际先进水平。这些系统与系统间的集成简化了业务环节，让从属于不同系统的业务活动能够非常自然地衔接起来，
25、不仅加快了信息处理的速度，缩短了业务处理时间，同时还提高了信息的准确性和规范性。基于统一平台上的系统集成和信息集成，上海三菱正在形成电梯制造全过程的应用集成。4. 在信息化实施过程中，通过渐进式业务流程重组，有效提高了企业的管理水平上海三菱在实施信息化过程中主要开展了五个方面的流程重组工作：(1) 以信用管理为重点，进行销售、安装、维修保养的BPR。(2) 以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、物资采购全过程的BPR。(3) 以建立售后服务快速反应保障体系为目的，进行售后服务的BPR。(4) 以经营效益管理和经营风险管理为核心，深化财务管理的BPR。(5) 以产品批量生产为重点，进
26、行技术开发管理过程的BPR。上海三菱的“企业管理信息建设和渐进式业务流程重组”课题，获2000年上海市企业管理现代化创新成果一等奖；“企业管理业务流程重组”课题获第七届中国机械行业企业管理现代化重大创新成果奖和第七届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。（二）上海三菱企业信息化战略的应用业绩1. 企业经营效益大大提高在实施企业信息化战略以前，公司是一种粗放式管理，数据冗余，信息不流畅，缺乏整体考虑，领导决策缺少依据，部门间扯皮严重，实施了信息化系统以后，实现了生产、供应、销售和财务等信息的高度集成和业务流程的优化。 大大改善了公司各部门、各岗位的工作绩效，为大幅度的提高企业的经营效益奠定了扎实的
27、基础。现把上海三菱的管理分为手工管理（1986-1990）、单机管理（1991-1996）和实施企业信息化战略（1997-2001）以后三个阶段，在这三个阶段，电梯的产量分别为年平均1004台、3772台和7012台，销售收入分别为年平均10074万元、178761万元和326314万元，利税总额分别为1778万元、36637万元和84976万元，2002年电梯产量达到1万余台，销售收入达到35亿元，利税总额达到12亿元，这样超常规的发展，没有信息化的基础是难以想象的。2. 企业综合竞争能力的提高企业综合竞争能力的提高具体体现以下几个方面：（1）用户满意度指数明显提高信息系统的建立全面提升了客
28、户服务水平，基于信息系统的企业业务流程重组，体现了以客户满意为核心的企业战略思想，企业所有员工都把满足顾客最大需求作为自己工作的首要目标，在工作方式上，员工由被动服务变为主动服务，传统管理模式下企业管理人员的许多监管工作已变得多余，员工工作的主动性和自觉性大大提高，企业的整体服务水平上升了一个层次，服务质量更趋完善。根据第三方的满意度调查结果，实施了信息化后，公司产品质量满意度指数为84.28，售前服务满意度指数为86.91，安装服务满意度指数为82.11，自动扶梯综合满意度指数为83.07，用户满意度指数较前有了明显提高。（2）企业适应市场的快速反应能力大大提高企业适应市场反应的快慢，与企业
29、内部信息的准确传递速度关系密切，是企业建立扁平化组织结构和管理体系的基础，上海三菱建立的信息化系统保证了企业内部各种信息的实时、有序的传递，从而极大提高了企业适应市场的能力。如：上海三菱生产周期从原来的4个月缩短为2个月，重点工程的安装周期平均缩短一半，最短的订立合同至安装交付仅为45天；公司合同签约、建立IDS表、编制配方、编制装箱清单、编制生产计划原来300台电梯需要十天，还有许多差错，采用信息系统后，处理周期只要一天。（3）企业员工的素质大大提高企业信息化改变了传统的工作方式， 带来了企业员工的观念、思维方式变化。技术工作实行CAD设计，代替了传统的设计开发模式，使得设计人员能够有更多的
30、时间用在思考问题上，从而强化了设计人员的创新意识和创新能力。OA办公自动化系统、ERP系统的使用，改变了传统的企业管理模式和烦琐的文件传递方式，更凸现出员工的时间观念、效率观念、效益观念。信息快速反应系统的使用，使销售、安装、售后服务“一条龙”变得更为迅速，从而更巩固了员工的服务观念。与全国各地直属分公司联网，使得总部与分公司之间的距离变成了“零”，彻底改变了传统的地域时空观念；由于使用高新的信息化技术，对广大干部、员工的素质提出了更新的要求，使企业掀起了学习信息化的热潮，强化了干部、员工的学习观念，提升了企业员工的整体素质。上海三菱通过信息化战略的实施，成功的建立起了一支由各方面优秀人才组成
31、的实施企业信息化队伍。在实施过程中，他们攻克了许多实施难关，积累了丰富的实践经验，形成了一套具有上海三菱特色的信息化实施方法。3. 关于ERP实施效益的实例分析（1） 在生产计划方面。通过实施了SAP生产管理功能，提高了生产效率和计划调整的适应能力，把企业的两级计划简化为一级计划，缩短了产品的交货期，自动扶梯的交货期由3个月缩短为2个月。（2） 在库存管理方面。通过的电梯外购和自制零部件的跟踪，系统可以及时给出取货提示，这不仅缩短了货物到达客户手中的时间，而且减少了库存。在各系统功能实施后上海三菱的库存由原来的1.4亿下降到8000万。（3） 在改进服务方面。实施SAP销售功能后，采取集中报价
32、管理改变了总公司和地方分公司以及各分公司之间对同一客户报价不统一的、甚至总公司报价高于分公司的情况，规范了市场管理；具有上海三菱特色的用户抱怨跟踪系统及时将收到的投诉发送到各相关部门，同时用状态栏来标识处理状态并监控直到投诉处理完毕；在顾客中树立起良好的企业形象。（4） 在财务方面。实施SAP财务功能后，上海三菱的资金周转周期由原来的119天减少的59天。财务监控通过建立客户信用档案数据库实现对客户的信用风险管理，既把握了商机，又最大限度地降低了伴随而来的信用风险，使呆帐、坏帐明显减少，销售货款的回收率一直保持在99%以上。同时费用的监控通过归口部门管理：谁使用、谁批准、谁负责，使得在传统财务
33、中难以查询的情况一目了然，起到了较强的约束和控制作用。五、 信息化实施的经验企业推行信息化有二种不同的实施方法，有的企业以自己的信息化队伍进行开发和实施为主，有的企业以外部的IT公司进行开发和实施为主，二种方法都有成功和风险的经验。企业发展到一定的规模，管理流程也会不断地变化，只有持续地改进业务流程才能不断地创造价值，流程的改进不是阶段性的，而是需要根据变化不断改进，第三方很难做到。IT不是单纯的工具，已经成为不断推进企业变革的组成部分，工具可以化钱买到，而企业的管理模式和应变能力没法买到。因此我们培养内部的队伍，信息化的推进、开发、实施以自身力量为主。推行信息化是一项长期的任务，企业必须作好
34、长期的规划和资金预算。现在计算机技术日新月异，信息化技术与其他技术一样在发展中不断地完善。软件升级快，硬件淘汰快，为了保证信息化环境的正常运行和发展，企业每年都投入一定的资金用于软件、硬件设备的维护、更新、添置。10年来上海三菱信息化的投入已达人民币7000万元。另外，我们也体会到，计算机人材队伍的培养和稳定亦是保证信息化顺利进行的关键因素。公司内各级领导对计算机技术人员既严格要求管理又大胆放手使用。10年来， 信息化系统从无到有，从小到大，计算机人材队伍亦在这个过程中发展成长，现已建立了一支包括系统、网络、数据库、应用软件二次开发、自行开发等专业完整的队伍。10年来队伍基本稳定。六、 进一步
35、的打算上海三菱与国际一流企业相比，在企业信息化方面还有明显的差距，如：1、客户关系管理和供应链管理尚未步入轨道；2、计算机化的业务流程管理和知识管理尚处于起步阶段；3、由计算机软/硬件支持的产品开发手段有待加强；4、车间底层控制系统尚待建立。此外，随着应用的扩大，应用软件种类的增加和升级，数据量的膨胀，为保证企业信息化的稳定性、延续性、合理性、经济性和安全性，整个系统也应当不断地改进和升级。下一步的工作除了继续完善二个已经实现的分系统之外，上海三菱已开始考虑实施客户管理管理、供应链管理、知识管理等系统。在车间底层控制方面，将利用已有的车间网络和FMS及立体仓库，开展车间底层控制系统的开发和集成
36、工作，现已完成方案和小规模试验。首先在钣金车间已经建立车间底层控制系统，目前正在完善中，2003年内向全部车间推广。企业推行信息化技术,是势在必行的发展需要,只有跟上这个时代发展的步伐,才能给企业的发展求得一个更大的生存空间。我们将虚心学习其它企业的先进经验，把上海三菱电梯有限公司的信息化工作做得更好。以信息化为手段，提高服装企业管理水平上海第十二服装厂2003年12月上海第十二服装厂信息化建设开始于2000年9月，采取总体规划、分步实施、经济实用的原则，经过开发方的共同努力，信息化工作进展顺利，投入使用的系统已经在企业日常管理工作中发挥了重要作用，使我厂的管理水平上了一个新的台阶。2002年
37、5月列入上海市工业企业管理信息化试点项目，2002年10月荣获上海市企业管理现代化创新成果三等奖，2002年11月应主办方邀请在2002沪港企业信息化论坛上交流。一、企业概况上海第十二服装厂成立于上世纪五十年代，现有职工数650人，是一个中型的服装生产企业，隶属于上海海螺服装（集团）公司，主要业务为男女西服的来料加工。年生产能力为 300,000件/套，其中90%以上出口，客户遍及日本、美国、澳大利亚等十几个国家和地区。二、信息化建设过程我厂是一个服装出口加工企业，我们按照合同订单以及客户提供的原辅料组织生产。按质按量生产、按期交货是满足客户需求的基本要求，也是企业信誉的保证。客观上由于多个订
38、单同时生产相互之间不易区分，主观上又有经济利益的驱使，依靠日报表的生产管理由于不能有效监督而产生信息失真，不能有效地辅助生产决策。往往因为交货期到了，而生产还没有完成，不得不设专人到各车间清找，有时因为找不到而延误了交货。管理手段的落后影响着工厂的生存和发展，已经到了非改变不可的地步。从2000年9月起我们开始酝酿尝试把现代信息技术引入企业的内部管理。从2000年12月起，第一期应用开发开始，这一期的主要工作是确定硬件的选型与采购，网络工程实施，以及以生产管理信息化为中心的应用系统的开发，包括生产管理信息系统、裁剪车间管理系统、缝纫车间管理系统及包装出运管理系统。到2001年6月底，第一期应用
39、开发基本完成，建成了覆盖全厂各职能部门及各生产单位的计算机局域网，延伸到生产流水线各关键节点的条形码数据采集网。培训了一批信息采集员队伍，调整了相应的生产工艺与流程，建立健全了管理规章制度。经过2个月的过渡期，把生产管理全部迁移到计算机信息化管理平台上。从生产任务书下达到出运计划安排，全部实现了计算机化。第二期应用开发从2001年9月份开始，该期工作的内容主要有原辅料仓库管理系统、财务管理系统、质量管理系统、技术管理系统。原辅料仓库是控制成本、提高效益的一个关键点。我们借鉴生产管理系统的成功经验，采用条形码技术彻底改变仓库管理的方式。利用手持信息终端采集各类原辅料的原始流转信息，由系统完成账目
40、调整，统计报表工作。由于有了原辅料仓库的条码化管理，库存材料的变化能自动地、及时地反映到材料帐中，减少了多次输入所带来的差错，提高了效率，也使得当月账目反映了当月生产成本。质量是企业的生命。在调整强化质量管理体系，建立健全质量管理制度的同时，利用生产管理系统对每一件产品实行条码化的全程跟踪的特点，对每个车间的生产质量、检验质量、维修质量进行监控。技术部门通过技术管理系统提供在线可查询的工艺文件等技术资料。在应用开发的同时，对一些成熟的通用的软件如财务软件、CAD系统等我们采取选型购买方式，由开发方进行信息系统集成。选择了金蝶K3财务软件，在数据库级实现信息集成。CAD系统选择了法国立克系统公司
41、（Lectra Systemes）的服装CAD产品，从样板设计、放码、制版到排料，实现了计算机化，大大提高了技术部门的工作效率。CAD系统生成的工艺文件集成到管理系统中，以提供在线可查询的技术资料。三、信息系统功能我厂的信息化应用系统由条形码采集子系统、生产管理子系统、裁剪车间管理子系统、缝纫车间管理子系统、包装出运管理子系统、原辅料仓库管理子系统、财务管理子系统、服装CAD系统、技术管理子系统等部分组成，采用客户机/服务器模型，各子系统间实现了信息集成与数据共享。现将其中主要部分的功能简介如下：1条形码采集子系统包括条码采集网和条码数据采集软件。条码采集网由通信控制器及分布在各车间工段的通信
42、适配器与条码扫描器构成。条码数据采集软件通过条码采集网络采集各扫描点扫描的条形码数据，经过处理生成产品流转信息，为生产管理子系统提供细粒度的可靠的生产过程基础数据。2生产管理子系统l 计划管理：产前准备、生产任务单下达、生产计划安排、出运计划安排l 生产统计：产量统计、返修统计、流水量统计、生产进度监控l 产品跟踪：反映每个订单的当前分布及任何一件产品的当前位置l 综合查询3裁剪车间管理子系统l 生产文件：生产任务书、车间生产计划、出运计划、生产工艺书查询l 生产统计：产量统计、返修统计、流水量统计、生产进度监控l 裁剪分摊：原料分摊单、辅料分摊单、裁剪记录l 开包发片：开包发片单、主条码标签
43、印制、4包装出运子系统l 生产文件：生产任务书、车间生产计划、出运计划、生产工艺书查询l 生产统计：产量统计、返修统计、流水量统计、生产进度监控l 产品跟踪：反映每个订单的当前分布及任何一件产品的当前位置l 色码搭配：扫描条形码，根据装箱单信息完成上装西裤的配对及颜色、尺码搭配分箱l 装箱出运：装箱单、装箱进度、出运统计5原辅料仓库管理子系统l 物料条码采集：物品条码标签、码单条码标签、手持条码终端通信l 进销存管理：报验单、入库单、移仓单、领料单、出库单、报损单l 台帐管理：进销明细账、库存账l 库存报表：分类汇总、分类明细、进销存明细、结料单l 定额管理：定额单、定额审核6服装CAD系统l
44、 样板设计、放码：样板设计、自动衍生款式、放码l 读版制版：读版、快速样版制作l 排版：自动排版，交互式组合排版l 工艺文件：图档管理、工艺书制作四、 信息化建设中的难点问题1 改变陈旧落后的思想观念我厂是一个劳力密集型的国有企业，从管理层到员工习惯于传统的手工粗放的管理，长期以来对新的管理思想与信息技术手段的认识与投入不足，使得企业的信息化基础非常薄弱。在信息化建设启动前，企业仅有4台陈旧的计算机，应用软件仅有单机版的财务软件及工资软件，能操作计算机的人员仅有5人，其他大部分员工（包括各级管理人员）对计算机信息技术完全无知或所知甚少。像大多数传统行业的老国有企业一样，历史包袱沉重，机制缺乏活
45、力，企业经济效益比较差，资金非常紧张。而信息化建设又必须有一笔资金投入，加上缺乏成功经验，投入会有一定的风险，因此，我厂的信息化建设从一开始就遭遇了比较强的反对。厂领导意识到陈旧落后的管理手段已经严重影响到工厂的生存与发展，已经到了非改变不可的地步。必须下决心实施信息化建设，通过引进先进的信息化管理手段来提高管理水平，向管理要效益。2 信息产品选择通过什么途径，选择什么信息产品来实施企业信息化，对于我们这样一个劳力密集型中小企业来说是一个难题。由于没有同行业的成功经验可资借鉴，市场上又难于寻觅到价廉物美的适用的信息产品，考虑到工厂资金紧张，信息化起点低，计算机专业人员又非常匮乏的现状，我们确定
46、了以合作开发为主，注重实效、总体设计、分步实施的原则，并选择生产管理信息系统为我厂信息化建设的突破口。带着我们亟待解决的难题经过多方的接触，我们选择了基于条形码的生产全程监控的技术方案。该方案在每件产品生产之初就加贴唯一的条形码标签，在生产过程的若干关键环节设置条形码数据采集点，通过直接扫描条形码标签获取产品流转数据，由信息系统加工处理获取产品跟踪信息以及各种生产统计信息。为了避免遗漏、重复、错误扫描带来的原始数据失真，该方案采取了扫描监控稽核技术，从而最大程度地减小了人工数据输入带来的故意和无意的失真，从数据源头上保证数据的及时、准确，避免“垃圾进垃圾出”。由于信息的采集都是由条形码扫描器完
47、成，一般工人仅需简单的指导即可正常操作，比较适合我厂计算机人才缺乏的实际情况。该方案在技术上具有先进性、可靠性和易管理性，同时兼备良好的实用性。五、 信息化解决的突出问题1 “批批清”问题裁剪完成的料片进入缝纫车间后即在流水线上混杂生产，由于服装面料，颜色、款式等特征较难区分，长期以来依靠彩色布片加印订单号来区分各个订单。但是实际上通过颜色加订单号区分的办法并不是很有效，因为在布料上加印的订单号字迹比较模糊，常常是依靠颜色来区分。而可用的彩色布料比较有限，以致相近或相同颜色的订单常常会同时在车间出现，造成订单之间相互窜扰，先交货的订单没能优先生产，工序之间交接记录与实物不符。直到包装工序发现订
48、单缺件时，从交接记录中根本不能确定缺件在生产流水线的什么位置，因此设立专门的人员来解决“批批清”问题，每当有缺件发生时，需要到生产流水线的各个环节去翻找，工作量大而效率低下，甚至会因为找不到而影响订单的交货，长期以来一直是比较头疼的问题。实施条码化的生产管理后，每件产品上的条码标签清晰地标注了订单号等相关信息，便于识别，同时工序之间的交接记录由扫描条形码来代替，生产管理系统记录了每件产品的交接，对产品生产全过程进行跟踪，随时反映了各个订单的产品在各车间、工段的分布情况，各车间可以据此调整本车间的生产，改善了上下道衔接，即使出现缺件，也很容易地通过生产管理系统查到缺件的当前位置，方便快捷，保证了按时交货，从此彻底解决了“批批清”问题。2 生产管理从无序到有序，从粗略到准确我厂以往的生产管理是以统计日报、月报为基础的，主观上由于部门利益的驱使，客观上又由于多个订单同时生产相互之间不易区分，管理上也缺乏有效的监督稽查手段，造成手工统计的数据粗略甚至存在一定程度的虚假，时效性较差，没有反应生产的真实情
