《CASE 2致命的文化冲突.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CASE 2致命的文化冲突.doc（5页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、致命的文化冲突香港Logistics洋行中港文化冲突案例作者 黄铁鹰 梁钧平从刚刚结束的董事会的会议室里出来，Logistics董事局主席黄铁鹰的心情非常沮丧，这同他16个月前，踌躇满志接手这间公司时比真可谓大相径庭。他有些不相信自己，竟会这样不理智的，在没有任何准备情况下，在会上当场解除了他一手任命的CEO Ralph Lee 的职务。Logistics鼎盛时期Logistics洋行由1987年李氏家族在香港创建,主要业务是代理销售欧美的名牌办公家俱,创建初期主要销售区域为香港及澳门。90年代初期,公司业务快速发展,每年业务皆以50%的速度递增。到94年，公司已成为香港第二大办公家俱商,并于
2、同年在香港联交所上市，通过公开市场募集资金，华润创业因此成为Logistics第二大股东。鉴于香港市场发展有限,大陆经济快速增长使得办公家俱市场前景诱人，Logistics管理层为寻求更大的发展空间,在1993年开始进入大陆市场。进入大陆初期，公司业务发展很快 (见图1),为适应市场需求,公司在1996年在广东建立三个工厂,以便自行生产办公家俱。到96年公司已经在北京、上海、广州、深圳等八个城市建立分行及陈列中心,组成一个全部由自己直接管理的销售网络。当时公司各分行的主要管理层皆为香港人,是纯香港人的管理体系(见图2)。公司的主要客户为国内合资企业及大型国有企业。公司的第一任CEO是David
3、 Lee,他是李氏家族的一员, 是一名澳洲籍华人。在学历方面,David Lee在澳洲的University of Western Australia本科毕业,主修会计与财务,另外,也持有Curtin University of Technology之商业及管理研究院文凭。他是澳洲及香港会计师公会之会员，并为CFO Asia杂志顾问委员会成员。在香港有近二十年的经商历史,除了英语外,他还能讲流利的粤语和普通话。图1 94-97年Logistics中港两地营业额图2 第一阶段组织结构和中港管理层比例Jane LeeChairmanDavid LeeCEO大陆人香港人 危机下的大换血重组 1997
4、年，香港及国内办公家俱市场竞争进入白热化阶段,加上亚洲金融风暴的侵袭,使得各家俱厂坏帐增加,利润变得极薄,大部分企业经营艰难。Logistics此时也不能幸免于难,97年Logistics公司经营业绩出现严重滑坡(见图3),公司的资金运作出现问题,转向第二大股东华润创业请求资金援助,华润创业对Logistics的业务进行评估后,同意通过增资扩股紧急向Logistics注入资金，但出手相救有一个条件-华润创业从此成为Logistics的最大股东。图3 94-97年公司业绩状况 华润创业成为Logistics最大的股东后,立即对Logistics洋行的管理层进行重组,任命黄铁鹰为董事局的主席，换掉
5、第一任CEO David Lee，又从香港另一家上市公司挖来一个没有办公家俱经验的Ralph Lee继任CEO的位子。于此同时，另外三名香港执行董事也相继辞职,原来的管理班子里除了财务总监Patrick Chen之外,其余人全部撤换掉。黄铁鹰又从深圳请来两位也没有办公室家俱行业经验的大陆人士进入Logistics董事局，改变了原来Logistics执行董事局清一色由香港人组成的局面。为什么要换原来的管理层？ 华润创业接手Logistics后发现,中国地区的香港员工与大陆员工人数比例为1:50,然而,香港员工工资总额与大陆员工工资总额的比例竟是1:2；在香港与大陆业务各占半壁江山时,生产基地大部
6、分在大陆,而公司中高层管理人员26人中仅一人是大陆人；公司宁可用足以雇用15个中国管理人员的工资来支付一个香港管理层在中国的费用,也不愿请大陆的管理人员。公司内的文化冲突主要表现在大陆员工与香港管理层互不信任，互相瞧不起：香港管理层觉得大陆员工诚信不够,业务能力不行，也不敬业；而大陆员工则认为香港管理层不懂中国国情，在国内花天酒地，薪水之高很不公平。这种文化冲突进一步表现在行为上，大陆员工不仅采取过罢工和消极怠工的抗议手段，而且习惯性地对香港上司报喜不报忧，甚至制造陷阱，溜须拍马和骗“假洋鬼子”。而香港管理层面对如此“敌对”和难管的大陆员工，只有采取严密监控员工的方法和威逼利诱的管理手段。与此
7、同时，公司对大陆市场的产品开发和市场定位均不清晰，加之扩张过速失控，使得工厂成本大幅上升，销售的应收帐款增加，存货和次品增加，销售费用增加，结果是公司不仅经营出现亏损，现金周转也出现缺口。 华润创业认为：Logistics的问题是多种原因的并发症，文化冲突不是唯一的原因，但在其中起到了推波助澜的作用；中港两地的管理人员对哪怕一个很小的问题也存在着不同的看法；公司另外一半的香港业务还比较健康的，因此问题主要出在大陆上，如果解决了大陆的问题，Logistics就有救。华润创业认为“大陆问题必须用大陆人”来解决，于是决定采取所谓“以华制华”的策略，并进行Yu MinDirectorQi Yongqu
8、anDirectorYellowChairman大陆人香港人和外籍人Ralph LeeCEOPatrick ChenCFOKerry SunDirector大规模的组织架构与管理人员的调整，调整后大陆管理者的比例大幅提升，打破了以前完全由香港人管理的局面。此时的管理结构和中港管理层比例如图4。图4 第二阶段管理结构和中港管理层比例文化冲突愈演愈烈公开大战 华润创业对Logistics进行管理层重整后，98年和99年公司业绩并没有因此好转，亏损情形反倒是更加严重。更令人泄气的是，公司内的文化冲突非但没有消除，反而有愈演愈烈之势。 这个时期的文化冲突形式主要表现在中港管理层之间的互相指责：“香港人
9、不懂中国国情，大陆人不懂专业”，双方高层管理人员互相找对方毛病，彼此推卸责任。另一方面，新的管理架构人事授权不充分：原本应该由下级推荐、上级任命的制度，变成上级推荐、下级使用，这样授权不充分的情况加剧了中港管理层的冲突。 Logistics董事局的一位董事回忆道:“每次董事会都在吵架，公司内小报告盛行，领导层互相推卸责任、员工无所适从地观望，公司经营业绩大幅度下降公司董事局一名刚任命不足一年的中国董事因为这种冲突而辞职。” 由于董事局开会经常是吵架不断，流于互相指责的意气之争，董事局主席黄铁鹰因此开始不耐烦，在一次开会中勃然大怒，盛怒之下的黄铁鹰在没有任何人员安排的情况下，当场解除任职仅15个
10、月的第二任CEO Ralph Lee的职位（那时距Ralph Lee接受亚洲经理人杂志专访后仅两个月）,任命原财务总监Patrick Chen为看守CEO,并且开始寻求买家,打算卖掉Logistics完事。 黄铁鹰先生开完这个会后感到痛心疾首,他也很懊恼当时一时的情绪失控,可是摆在眼前的业务与管理问题还是得想办法解决,这一难关还是要度过！他绞尽脑汁地思索：“究竟解决问题的办法在那里?!”问题与讨论:1. 查询有关资料，总结出办公家俱行业的若干特点。2. 97年Logistics业务大滑坡后，华创该不该增资接手？请说明理由。3. 如果你是Logistics董事会的主席黄铁鹰,你会不会炒掉第二任CEO Ralph Lee? 在炒人之后，你会采取什么样的方式解决当前的冲突问题?4. 你认为香港人眼中的大陆人是什么样？大陆人又是如何看香港人的？5. 你觉得这中文化冲突能避免吗? 如果可以，如何避免？如果不行，为什么？
