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1、论企业战略资源的整合摘要 随着市场需求的变化，原来的战略理论不能满足现代企业的战略需求，于是出现了资源学派的资源整合战略管理理论。企业的战略资源可从不同的角度进行划分，本文从有形资源和无形资源两个方面对资源进行划分，并进一步列出了具体的7种资源类型。 本文利用上海锦江集团和兴盛集团的案例说明什么是资源整合；通过康佳的案例分析我国家电市场上营销资源的整合；以思科兼并的成功案例说明人力资源整合；以博视达和雅仕维的合作证明企业在发展的过程中不仅要利用内部资源，也要利用外部资源整合，以便实现双赢。 关键字：企业，战略资源，整合。 Integration of Resources Strategic I
2、n Enterprise AbstractAs the variety of market, the old enterprise tactics management theory can not satisfy the demand of the modern enterprises, therefore, a new theory is proposed by the resources school which is the Integration of Resources Strategic Management Theory. In terms of the enterprise
3、tactics, there are different allocations of resources from different perspectives. This thesis divided the resources into two categories, namely tangible and intangible resources. Meanwhile, it also listed out 7 concrete items of resources categories. We take case of the Shanghai Jinjiang Corporatio
4、n and Xingsheng Corporation for example to propose what the integrated corporation strategy resources is. To analyse the present situation of our white goods market, we take the case of Konca to analyse the market resource integration. The case of the human resource integration in Sike after the mer
5、ging is a successful one. The case will supply some experience for some state-owned enterprises to learn how to integrate the human resource after the merging. To develop, corporation is not only use the interior resources but also use the exterior resources. Posterscope and Asiaray are for instance
6、s. Key words: Enterprise, Resources Strategic, merging. 目录前言1一、企业战略资源概述2（一）企业战略资源理论产生的历史2（二）企业战略资源的内容3（三）企业战略资源的特点4二、企业战略资源整合概述5 （一）企业战略资源整合的概念5 （二）企业战略资源整合的意义5 （三）企业战略资源整合影响因素分析5 （四）企业战略资源整合的步骤7三、企业战略资源整合的案例分析9 （一）营销资源整合案例分析9 （二）购并后的人力资源整合案例分析11 （三）企业利用外部资源整合的案例分析14四、结论与建议16 （一）结论16 （二）建议16结语17参考文献
7、18前言在新经济时代，企业对其发展战略的可以从市场、顾客、资源等角度来进行选择。不同的战略选择角度会影响到企业以后的发展。而企业的发展速度和经济指标很大一部分是取决于企业对社会可利用资源以及企业内部资源的整合能力。当前我国企业面临诸多挑战，市场经济的发展，买方市场的形成，全球经济一体化的趋势，更加大了企业提高自身竞争力的难度系数。特别是我国加入WTO后，企业对人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、组织资源、信息资源等一系列的有形和无形的战略资源的合理使用，通过合理有效的对战略资源的整合提高企业效率，提升企业的整体优势和综合实力，以提高企业在市场中的竞争力的问题已成为摆在当前中国大多数企业面前
8、的重要管理课题。在本文中，我将从战略资源整合的理论和案例分析这两个方面相结合来具体阐明企业战略资源整合。一、 企业战略资源概述（一）企业战略资源理论产生的历史1、传统的战略管理理论传统的战略管理理论认为：企业战略选择以及所选择的战略是否能获得高于平均水平的利润率，很大程度上受制于外部环境，特别是行业及竞争环境的影响和限制；同一个行业内相互竞争的大多数企业一般控制着基本相同或相似的资源，于是，就有可能寻求类似的战略；实施战略所需的资源在企业之间是可以流动的，因而企业之间在资源上的差异只会是暂时的或易被克服的。因此，传统理论得出：企业为获得高于平均水平的利润率，首先是要分析外部环境形势，选择一个有
9、吸引力的行业，其次是根据外部环境和行业特点制定和实施相应的战略，以赢得某种优势地位。例如：低成本优势，差别化优势等，至于企业是否具备成功实施战略所需的资源和能力则是不重要的，因为这些战略资源是可以流动的，在市场上通过市场买卖是可以得到的。这种理论在市场机会多，行业竞争不激烈的时代，对指导企业获得高于平均水平的利润率是有价值的，也是有其合理性的。2、资源学派的产生进入90年代中后期，形势发生了变化，市场需求开始下滑或不足，市场竞争也开始激烈起来，在这种形势下，许多的企业仍按照80年代的市场理论进行战略的制定，导致了企业的失败。巨人集团就是一个很典型的例子。这样失败的企业在经营的问题上大致可以归纳
10、为：（1）在自己的企业未立稳的情况下，过早的多元化，造成失血过多，无力竞争；（2）盲目的多元化，缺乏资源和能力的相应支持；（3）过分的多元化，造成不相关多元化成本大于不相关多元化收益。这些企业的失败让我们开始对原来的战略理论进行反思。企业本身的战略资源真的不重要么？产生于90年代的资源学派，即以资源为基础的战略管理理论对80年代的战略理论进行了补充，并对在80年代市场理论下的部分企业出现的种种失败做出了合理的解释：（1）同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力并不是没有差异的，而是每个企业所拥有的相当一部分的资源和能力是企业自身独特的，别的企业难以模仿的，并且也是无法轻易转移或流动的；（2）
11、各个企业在收益上的差异主要不是因为行业不同，而是因为企业所拥有的资源和能力上的差异；（3）一个企业之所以能获得超额利润主要是因为它拥有同行业没有的核心能力。所以，企业在制定战略和实施战略时，必须充分考虑到企业的资源和能力，特别是企业独特的资源和能力，并建立在此基础上。 （二）企业战略资源的内容企业资源观认为企业是一个独具特色的能够产生持久的超正常利润的资源集合。资源是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素。在本文中，从七个方面对资源进行了划分。1、 物力资源物力资源主要是指企业的劳动手段和劳动对象。这包括企业采购和供销实力，生产能力和产品实力。采购
12、和供销实力是指企业是否具备有利的供应地位，与自己的供应厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需的资源；生产能力和产品实力是指企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否能够跟得上潮流，企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理。2、 市场营销资源市场营销资源是指企业是否具备了开发市场的资源是否强大，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等。3、 财务资源财务资源是指企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业的利润来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等。4、 人力资源人力资源是指企业的领导者、管理人员，技术人员等素质
13、是否一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业的发展，其意识是否先进，企业的内聚力如何等。5、 技术资源技术资源企业的产品开发和技术改造的资源是否具备，企业与科研单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位。6、 组织资源组织资源是指企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理组织体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织等。7、 时间、信息等无形资源时间、信息资源是指企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息，时间管理是否合理等。包括信息系统的设施建设及运行状况，组织建设状况，管理人员
14、的信息观念，运用信息系统的能力，信息的实际运用水平以及相关的培训工作。因为他们是无形的，所以很少被人关注。而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源。以上这些资源要能被公司控制并能够提高公司战略构思、制定与实施的效益才能真正发挥其资源本身的作用。从更深层次上说，企业资源是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。要素关系形成资源，资源关系形成能力。企业的价值不是由单一资源要素决定的，而是由全部资源要素集决定。不同的资源要素集可以达到同样的战略效果。因而企业是资源与资源关系的双重集合，它不仅是独立资源的集合，更是企业内部不同资源间形成的特殊关系的集合。
15、企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证。（三）企业战略资源的特点战略资源本身具有如下特点：1、 战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。2、 企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性，在战略实施的过程中，资源的稀缺程度，结构会发生各种变化。3、 战略资源的可替代程度高。由于战略实施周期长，随着科学技术的进步，原来稀缺的资源可能会变得十分丰裕，也可能发生相反的变化。4、 无形资源的影响程度难以准确的料定。例如企业的信誉资源对企业获取公众的支持、政府的帮助会产生很大的影响。正因为如此，企业的战略管理者在实施战略时，必须充分了解这些战略资源的内在特质，并做出适当的预防措施
16、，只有这样，方能保证战略的平稳运行。二、 企业战略资源整合概述（一）企业战略资源整合的概念企业战略资源整合是一个在经济理论界和实务界使用频率很高的词汇。什么是战略资源整合？在战略思维的层面上，战略资源整合是系统论的思维方式。在战术选择的层面上，战略资源整合是优化配置的决策。换而言之，战略资源整合，是宏观上的战略思维，是对社会资源的优化配置，是有进有退，有取有舍，获得整体的最优；是微观上的企业战略调整的手段，是企业经营管理的日常工作。上海锦江集团和兴盛集团3月19日同时宣布：位于上海火车站的华东大酒店完成经营管理交接，这意味着民营企业上海兴盛集团出资1.2亿元收购华东大酒店宣告完成。上海锦江集团
17、董事长余永梁同时表示，该集团将继续通过出让该集团在上海剩余的18家宾馆的股权，腾出资金谋求向全国拓展。 作为中国目前最大饭店业集团上海锦江的动作引人注目，意图直接明了。一言以蔽之，就是战略资源整合！（二）企业战略资源整合的意义当今时代，经济全球化带来了世界范围内的产业结构大调整，从东方到西方，从群体到个体，经济在整合，文化在整合，思想在整合，资源也在整合。整合优势资源，发挥组合效益已成为一种时代潮流，席卷各行各业。一个企业能否在激烈的市场竞争中抢占先机、赢得主动，不仅取决于所拥有资源的数量与质量，更取决于对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，后者是维持企业持久竞争优势的关键所在。成功
18、的企业之所以成功，一个重要的原因就是善于整合其内外部各种资源。实践证明，企业只有有效整合内部资源才能真正做强，只有有效整合外部资源才能真正做大，这既是现实形势对企业提出的必然要求，也是企业未来发展的希望所在。（三）企业战略资源整合影响因素分析企业战略资源整合在受到资源本身特性（特别是资源的转移性、模仿性、交易性）影响外，还受到企业资源的相对强度的影响。1、资源本身特性的影响 从整合的角度，引起影响的一般要素是资源转移的不完善、模仿的不完善和交易性问题。 （1）资源转移的不完善性来自于资源使用价值的专用性，即是指某种资源对具有特殊条件的某公司而言有较高价值，而对其他公司的现有人员而言价值不高，属
19、于公司专用性特殊资源。资源的转移性意味着还有另外的使用者利用该种资源的长远价值大于现有员工（公司）利用价值。这为企业之间的兼并提供了理论基础。 资源特性决定了转移的难易程度。随着资源的不可编码性程度的增加，资源转移的有效程度也将随之降低，因此更需要资源的内部转移，更需要一定的转移路径。如核心能力资源具有涵义模糊、因果关系模糊、信息的不完全性、内在的相互关联、历史依存性、积累性学习、组织依附性（核心能力附着在特殊的组织机构体内）、不可还原性投资、偶发性以及隐性知识属性等特征，决定了其具有较强的不可转移性以及转移的失效性。 （2）资源模仿的不完善性来自于管理行为与效果间因果关系的模糊性与不确定性。
20、无论资源拥有者还是竞争者都难以有效把握管理行为与效果间存在的因果关系，从而提高了资源模仿的不完善性，并为拥有者充分挖掘资源潜力带来了难度。 资源模仿的障碍主要来自三方面：一是资源的默许性，即从工作中学习与积累到的技术、经验等，存在较为明显的模糊性特征，具有较强的路径依赖性（对人的依赖以及对环境条件的依赖），竞争对手难以模仿；二是复杂性，来自公司内部多种不同的具有内在联系的技术与组织程序，不同组成部分处于有着一定联系的不同价值链环节，并且通过复杂的社会系统联系在一起；三是专用性，指仅适用于特殊交易中的资源，当组成战略资源的技术与组织程序相互间的适用性提高后，这些资源就成为互动专用性资源。 （3）
21、资源的交易性。存在合理的战略资源竞争（虽然是不完善竞争）市场时，公司可以通过收集更多的准确的有关资源价值的信息来提升公司竞争优势；真正独具特色与价值的资源（如名誉、名声）是无法在市场中获取的，也是无法交易的。对此，企业必须通过自我内部相关性发展，强化竞争优势。2、资源的相对强度（能量差）对资源转移的影响 资源通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业获得新资源或扩展资源的利用过程均有此转移模式。企业为保持将来的业绩水平而从外部兼并来获得自身发展的关键资源。在大多数情况下，企业兼并和资源重组是为了保持理想的业绩水平，无论将来的业绩水平是否下降，企业将寻找能补充自身弱资源的目标公司并将目标公司的资源
22、纳入到企业中，同样，企业也会为了利用自身相对强的资源去改组在相应资源上较弱的目标公司，以提高目标公司的业绩，目标公司也会因为自己存在的弱资源而将企业出售给收购公司。另外，企业的资源可能存在总体上的不对称，资源将从强的企业流向弱的企业。同时可以认为，大公司通常提供管理和财务资源给小公司以支持小公司的成长。这同处于导入期、增长期的小公司需要获得管理资源和资本资源是相一致的。（四）企业战略资源整合的步骤企业从认识资源到利用资源进行资源整合的步骤如下图所示：4、选择一个更好地利用企业能力的战略，以适应外部的机会3、正确评估企业在现在和潜在资源的能力基础上的独特性，可持续性的竞争优势2、认识企业的能力，
23、认识怎样才能使企业在竞争中更具效力，并将各项资源更好的融入到企业的能力之中。1、识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合的机会。战略竞争优势能力资源5、真正认识存在着资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需的资源从图中可以看到，识别企业的资源是制定企业战略的第一个步骤。通过资源认识企业的能力从而找到企业的竞争优势，以此来制定企业的战略。并且在制定战略的时候认识到企业的战略资源缺口，加强对资源缺口的弥补。于是，这五个步骤在企业制定战略的过程中就形成了一个良性循环，利于企业在动态的过程中进行战略资源的整合。当然，必须注意的一点是企业所拥有的每一种资源都不是独立存在的，它们之间
24、息息相关，彼此不可分割。对于不同的企业，各种资源的重要性是不一样的，在同一个企业的不同战略阶段，每种资源的重要性也是不一样的。所以，对于任何一种资源都不可以用同样的重要性来加以评价。于是，客观、准确的评价现有的资源和能力，找到它们与未来竞争目标的实现其间存在的差距是战略资源整合过程中需要仔细处理的一个方面。每一个企业都有自己的长处和不足，战略管理就是需要充分发挥和不断加强企业的优势所在，使战略资源最有效的被利用从而成为成功的关键因素。三、企业战略资源整合的案例分析（一） 营销资源整合案例分析康佳集团股份有限公司是著名的中国家电巨人。在以电视机为主要产品的中国综合性电器制造商中，康佳一直处在前五
25、位。康佳的营销整合在家电行业的企业发展过程中有过成功的经验。1、康佳面对的家电市场状况中国家用电器市场的基本特征是：品牌的集中度非常高。前5位的品牌，基本能占有全行业60%70%以上的市场份额；前十位的品牌则能占有全行业几乎90%的份额。部分企业，或者部分品牌，在全国或区域市场，已经拥有了垄断地位。我们可以据此判定，中国家电产业呈现出很高的市场成熟度。90年代以后，中国家电企业主要的营销手段是：价格战。由于规模化是最基本的战略模式，价格战成为企业最基本的营销手段。填补巨大的市场空白，抢占市场份额成为企业的最高营销原则。中国家电企业面对的消费者状况：消费者迅速成熟。消费者懂得了什么叫品牌，能分辨
26、品牌的差异与档次；商品丰富使得他们产生了挑挑拣拣的优越心理；开始注重服务；能跳出价格的烟雾弹，看出企业的真实意图；生活方式有了巨大改变，所以关于媒体与广告的经验也越来越丰富，不再单纯依靠电视机来获得广告信息，评价品牌。中国家电企业在继续发展的道路上遇到的问题：1) 中国电器制造业的快速增长，而消费者一方存在着持续消费能力增长的障碍。因为中国3/5的人口是农民，他们收入增长缓慢，比城市人口收入少2/3。2) 中国城市人口的家电消费，在数量上基本得到满足。比如现在城市人口中，电视机的拥有量是100%多一点。在部分地区的恩格尔系数甚至下降到40%左右的时候，大众消费(城市)中出现了强烈的消费个性化趋
27、势。对价格主导的品牌深恶痛绝。3) 中国家电行业存在着致命的弱点：缺少高端的技术研发能力。因此在竞争中，在追求规模化的道路上，只好采用价格战的营销技巧。4) 国际企业采用合资，技术合作等方式，回避了贸易壁垒，在中国家电市场对本土品牌形成了极大的挤迫。用品牌效应和技术效应，占据了高端市场。2、康佳的营销资源整合过程（1）发现问题通过对家电市场的综合分析，康佳发现企业本身存在的问题：第一缺少核心技术。第二产品类型结构与他人雷同。第三消费者开始了个性化消费的追求。因此，康佳重点发展了战略方向：注重产品研发中的工业造型设计。要在中国制造“时尚家电”。开始家电的时尚化里程。用总裁陈伟荣的话来说：降价并不
28、是参与目前彩电价格战的唯一手法，康佳要全面应战，要走产品战和科技战的道路。（2）解决方案首先，康佳的营销整合战略表现在产品设计上：创新a) 1998年的“七彩小画仙”，在外壳设计上，采用了类似苹果电脑G3的做法。家电开始披上了时装。b) 1999年，纯平彩电，但是，他们别出心裁地命名为“镜面电视”，造型非常美丽。在多年的价格战中，纯平电视一直保持了高价格。跳出了价格战的泥潭。c) 1999年底，推出“艺术电视”。外观造型如艺术品，适合陈设在客厅里。d) 2000年，推出DT二合一产品，也就是DVD和彩电一体化设计产品。e) 2002年8月16日，康佳集团与三星SDI公司在韩国天安总部举行了等离
29、子电视(PDP)合作签约仪式。康佳将与三星公司在PDP、LCD背投电视等新型显示器领域开展广泛合作。其次，康佳营销整合战略表现在战略观念上：营销就是传播a) 广告。康佳主要采用了电视广告手段。电视在中国的促销力仍是非常重要的。甚至可以说在大众消费的产品中，仍然是第一位的。但是，值得注意的是，康佳的传播是想努力做到一种统一的风格。注重娱乐性是康佳电视广告很突出的一个特点。康佳的电视广告注重情节，多属于情节类广告。典雅是康佳电视广告的又一特点。康佳电视广告的传播风格努力表现出典雅的气质。通过语言和声画的品质的精致，把产品本身的时尚性表现出来。b) 赞助。康佳向中国的诸多电视娱乐节目赞助巨大的电视墙
30、，以此形成娱乐节目，娱乐场合必有康佳大电视墙的公众印象。c) 机场媒体。康佳几乎独占了中国的机场媒体。如手推车，机场电视墙，因为这里是时尚人群集中的地方,有利于康佳竖起其企业形象。间内较难看出，但是，会形成长时间的社会影响力。在消费者的心目中形成产品形象的差异化，d) 理念：康佳的理念从“康乐人生，佳品纷呈”，到“FROMKONKA”，再到“创新生活每一天”。这一系列的理念转变是想说，康佳是快乐之源，是时尚之源；而创新生活每一天，则表现出在产品同质化非常严重，竞争非常激烈的市场环境中，追求差别和满足人们求新的主张。3、案例分析显然康佳的营销整合包括了产品，主张，以及消费者视点等信息的控制与管理
31、。在案例中可以看到，提高企业产品在市场中的占有率是康佳资源整合的最终目的。在进行营销资源整合之前，康佳首先对国内的家电市场进行了分析，找到资源整合战略的突破口。认识到自己本身没有核心的技术，产品与他人雷同的缺陷，只有突破了这两点，企业才有可能在营销资源的整合上取得较大的成功。同时，康佳也在消费者身上找到了产品未来的发展方向。于是，康佳选择了从产品的设计上进行突破，首先进行技术资源的整合，这也正是利用了自己的现有技术资源，形成与其他产品的差异化。只有形成资源的差异化，才能在一定程度上保证资源的优势所在，让企业拥有的资源能够成为企业的竞争优势。从1998-2000年康佳不断推出新的家电产品，这是康
32、佳利用自身的科研能力在技术上进行创新最明显的表现。此外，从她在2002年与三星公司的合作中我们也可以很明显的看到康佳在走一条技术合作，创新发展的道路。企业进行了技术资源的整合，就能在一定时期与其他同类型的企业形成技术上的差异，正是这种差异，能让企业获得竞争优势，当然，企业为了保持这样的竞争优势，就必须不停的进行技术资源的调整，所以，技术资源的整合是一个动态的过程。康佳的技术资源整合的最终目的是为了实现它的营销资源整合。技术资源整合过后就是营销资源的整合。康佳在营销上的整合更注重得是对其本身的营销理念进行整合，从康佳的广告风格上就可以看到。追求最大可能的符合消费者的品位，同时，也注意树立自己的品
33、牌形象。理念上的资源可以说是一种无形的战略资源。营销资源中的营销理念总在潜移默化的影响着企业产品的销售，这在短时以形成自己的竞争优势。康佳案例中的技术资源整合是为营销资源整合服务的。任何一种资源的整合都不是独立存在的。只有把它巧妙的结合起来才能形成企业独有的市场竞争力。（二）购并后的人力资源整合案例分析1、购并后人力资源整合的重要性购并整合的最大障碍来自于一体化过程中不同企业文化的冲突。无论是对企业还是对个人，购并都算得上是一场大的变故，购并事件本身以及其它由此带来的变化，都会导致企业管理层和普通员工的担忧、焦虑和紧张。90年代以来的购并活动中约有四分之三所产生的收益不足以弥补其成本，典型情况
34、如ATT公司在并购NCR公司后，5年内竟然损失了20亿美元。研究发现，并购成功与否不仅仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠购并后的整合，尤其是人员整合与文化整合。企业的文化冲突不只是一种内部事务，还会影响到企业同供货商、销售商和顾客的关系。因为文化冲突会影响到企业系统和网络的有效运行，并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调，进而影响到并购后公司的经营绩效。.购并失败的企业在很大程度上是因为没有注意购并后的人员和企业文化的整合，而购并成功的企业最有力的武器也就是并购后人力资源的整合。2、思科的人力资源整合（1）思科的概况美国的思科系统公司就是一个成功者的典型。思科成立于1984年
35、，目前已经成为引领当今世界Intranet和Internet网络互联产品的巨头，互联网上80以上的骨干路由器均来自思科。在美国财富杂志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位，此外还拥有信息产业“最吸引员工的公司”，“20世纪90年代最有效公司”以及“全球最有价值的公司”等响亮的称号。作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其它传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技朮和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，
36、乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技朮精英们对自主研发与收购的看法。思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。（2）思科购并的历史教训思科公司历史上最大的失败收购是在1996年收购StrataCom公司之后的几个月内，大约有三分之一的原StrataCom公司的销售人员辞职，导致了公司销售的长期瘫痪。之后思科公司吸取教训，迅速改
37、变了购并战略，始终将人员的整合放在并购战略的首位。（3）思科购并的人力资源整合观念在思科的雇员中，最具特色的是被兼并的公司的员工，其全球现有的3万多名员工中，30来自被兼并的公司。思科坚持把购并公司员工的续留率作为衡量一次购并是否成功的第一条标准，每次收购公司，钱伯斯都要带领一个由人力资源部成员参与的收购班子，在买公司的同时买下该公司的技朮和人才。在过去一两年里，思科公司收购了几十家公司，但只流失了微不足道的7的员工。思科认为，用平均每人50万到300万的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资，因为在留住并购企业核心员工的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，同
38、时还可以通过兼并网罗高级工程技朮人才和节省研发投资。现在思科70的产品靠自己研究和开发，另外30则是靠兼并得来。（4）思科购并前后人力资源整合的实施思科的购并战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被购并企业在购并前的考察以及购并后的整合。以思科公司1998年收购Cerent公司为例。Cerent公司开发的在光缆上传输数据和声音的技朮正是思科与竞争对手争夺的一个领域，据市场分析家预测，到今年这项产品至少可以为思科带来25亿美元的收入。思科能够在并购企业的同时得到绝大多数的人才，他们对人员和文化的整合的重视起到了不可忽视的作用。在正式购并开始之前思科就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个
39、细节，尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内，每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并能直接与思科公司内部的网站链接。这次购并最终获得巨大的成功，Cerent公司的400名员工中只有4人离开了公司。思科公司利用最少量的投资获得了光纤技朮潜在的巨大收益和大量的专业人才，同时这项并购使得思科公司成为光通信网络设备市场中的新贵，依靠Cerent公司的产品线和其广泛的客户基础、销售与服务组织，思科成功推出了7亿美元的产品线。3、案例分析 思科成功的购并战略为我国企业的购并提供了有益的借鉴。企业购并在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用，但是我们
40、必须认识到购并只是一种手段，企业核心竞争力的提升才是最终目的。搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象，是通过并购构建企业核心竞争力的基础。而整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力则是并购得以成功的关键。“大鱼吃小鱼”也好，“快鱼吃慢鱼”也罢，吃了之后关键在于通过消化吸收成为自己的东西。因此并购后的有效整合是并构成败的关键，试想如果思科公司一味的只注重技朮和人员的引入而不考虑不同企业之间在文化和管理风格等方面的整合，必定是并购活动进行的越多，造成的损失就越大，思科也不可能获得今天的成功。许多研究表明，通
41、过对我国几次并购浪潮中企业行为的分析显示，大多数企业在并购时，对目标企业的财务状况给与了充分注意，但对维持目标企业联结与运行的各种文化性因素及其整合却未多加留心，结果造成很多企业在并购后的整合中出现困难，不同企业文化的撞击使并购后的企业陷入一片混乱之中。借鉴思科的成功经验，并购后对目标公司进行妥善而有效的整合对购并的成败是至关重要的。当前已经进入了一个以网络和高科技为标志的新经济时代，新经济与传统产业的整合是不可阻挡的潮流。对于面临产业结构调整升级的我国企业来说，大规模推进企业并购势在必行。但是在并购热潮面前我们也必须慎重看待企业并购的效率，购并必须与企业的发展战略相一致，选择合适的目标企业和
42、适当的购并方式，当然重中之重是进行并购后的有效整合以提高购并成功的概率。（三）企业利用外部资源整合案例分析1、企业利用外部资源整合的重要性企业不是独立存在的，它的生存与社会有着密切的联系。企业在制定战略的时候，不仅仅是要充分的利用企业的内部资源，也要充分的利用外部资源。外部资源从整体上来看较多的是属于社会资源，因此社会资源对于企业战略的制定也是有很重要的意义的。 2、利用外部资源整合案例（1）博视达与雅仕维的合作 英国博视达是一家专业的户外媒体策划公司，拥有专业的户外媒体测评系统和售后服务监测系统。雅仕维是一家拥有诸多媒体的广告公司。博视达缺少的是媒体，雅仕维缺少的是为客户的专业户外媒体投放策
43、划。于是，2002年博视达和雅仕维开始了很密切的合作关系。并成立了博视达（中国）。（2）相互对资源的整合利用 雅仕维的客户经常会需要对媒体的效果进行专业的评估，在媒体售出后需要的是媒体的监测报告。这些，都是博视达能够为其提供的。 博视达也有自己的客户资源，可是，如果没有自己的媒体资源，在进行媒体推荐的时候就会有比较多的麻烦，于是，雅仕维的自有媒体就为博视达提供了很好的便利条件。 博视达和雅仕维的合作使的博视达（中国）成为了一个具有相当实力的专业户外广告公司，即有自有媒体，又有专业的户外媒体测评工具。 另外，博视达（中国）还迅速的在全国的范围内成立了七家分公司，广泛的与拥有媒体的广告公司合作，建
44、立了一个很广泛的媒体资源联盟。3、案例分析 在博视达（中国）的身上，很明显的体现了利用外部资源整合后达到的效果。 市场发展的越快，同行业之间的资源联系也就越紧密。企业本身的内部资源有时候并不能满足市场对企业的需求。于是，只有巧妙的利用外部资源与自己本身的资源相结合，以期达到最好的经营效果，实现双赢。 博视达和雅仕维的互补正好也就说明了这一点。孤军奋战不是现代企业发展的方向；联合作战，利用外部资源进行整合是现代企业在制定战略时必须考虑到的问题。当然，必须说明的一点是，企业必须在对自己的资源、能力、所处环境以及战略目标有了一个明确的认识后才能清楚的知道哪些外部资源是对自己有用的，哪些外部资源是自己
45、必须的。当找到了这些资源后，还必须与自己本身的实际相结合，进行整合，才能达到预期的战略效果。四、结论与建议（一）、结论 企业是资源的集合体，企业之间的竞争往往围绕着资源的争夺与利用展开，谁具有更好的资源整合能力谁就拥有无可争辩的竞争力。企业要发展，必须具有整合运用资源的能力，要克服计划经济下形成的独享其成的狭隘利益观，坚持从“双赢、多赢”的角度出发，主动加强与相关企业的联合，利用自身的优势，加大产业与资本、产业与产业的整合力度，争取在更宽广的范围内发展市场，以增加制造企业利润份额的机会，推动企业组织、产业产品结构调整和规模扩大。优化整合内外部资源，不仅是企业做大做强的必然要求，更是企业实现恒久发展的制胜之道。（二）、建议 企业的战略资源的整合只是企业制定战略可以考虑的一个方面，当然，也是目前的企业考虑得最多的一个方面，但它并不是有一个固定的模式来适合每一个企业的发展道路，因此企业在进行战略的选择的时候也可以结合顾客的角度，行业的角度来制定企业自己的发展战略，最好的就是能综合的考虑各个方面的因素来找到一条适合企业自己的道路结语学习即将结束，十分感谢在这两年的学习和生活中给
