《万科企业战略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万科企业战略.doc（27页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、万科企业战略一、 新兴企业1、 新兴企业有七大特征。 第一是企业的初期规模很小。 第二是短期内急速膨胀。 第三是创业资金很少或没有，所以现在有个很流行的说法-英雄不问出处，因为从没有钱到有钱，这里面多少会有点问题。 第四是毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业切入进去。 第五是初期的发展战略不清晰。 第六是创业者没受过现代企业管理的训练，当然九十年代后情况有所变化。 第七是创业者的权威作用毋庸置疑，无论你是何种所有制企业，象民营希望集团的刘家兄弟、军队企业三九的赵新先、国营企业红塔集团的褚时健、股份制企业万科的王石 -上述是新兴企业的一般特征。但举例提到的企业不是一般的企业，而是新兴企业集团。
2、新兴企业集团的概念：有一定的成长历史，经营规模上亿，业务格局是跨地域经营并形成了母公司与子公司的管理架构。2、 新兴企业经营发展战略来看，大致又可分成三类： 第一类是专业化，始终明确地走专业化发展道路的，如：海尔、联想、希望。 第二类是初期专业化以后多元化，如：四通、三九。 第三类是多元化向专业化转变。如万科、北京的华远、万通。应该说这三个划分当中，第一类不是主流，虽然我们看到他们很成功。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的也不多，像万科、华远、万通这样，但多元化向专业化过渡将是今后的必然趋势。3、 对资金风险、暴利风险、扩张风险的解决规避三大风险，
3、要解决五个问题。首先解决基本问题：为谁做？谁来做？做什么？我们很多企业做这个、做那个，到底做什么自己也不清楚。第二要改变暴利心态，老老实实去赚社会平均利润。市场经济的特点就是自由交换，哪个行业有暴利，资金就会迅速进入，很快就会把暴利降下来，所以要改变浮躁心态。第三要解决产权界定问题。第四要解决人事风险。万科只所以要走股份制道路，一是要筹集资金，二是要规避人事风险。第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家过渡到企业家那当然好，如果不行最好把两权分离。要不然你就等于毁了自己创造出来的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，集
4、团公司搞大了，既使你解决了专业化问题，管理也过不了关。二、 万科集团概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年12月31日止，公司总资产105.6亿元，净资产47.0 亿元。1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域房地产业务的发展。1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核
5、心业务，万科开始进行业务调整。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核
6、心业务的资金实力。公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2003年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山和广州15个城市进行住宅开发，2004年万科又先后进入东莞、无锡、昆山、惠州四个城市，目前万科业务已经扩展到19个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。三、 房地产业务1、 经营环境2003年是中国房地产市场进入高速增长的一年，随着国家政策
7、对行业发展的进一步规范，行业开始步入健康发展轨道，市场在局部出现迅猛增长的同时，整体市场显现出均衡的发展态势。房地产投资更趋理性，市场供需两旺并保持同步增长。2003年全国房地产开发完成投资10106.1亿元，比去年同期增长29.7%；其中住宅开发投资为6782.4亿元，较去年同期增长28.6%。另一方面，我们也关注到土地购置和开发规模进一步增大，截至2003年年末，土地购置面积和土地开发面积分别达到3.7 亿平方米和2.1 亿平方米，增幅分别达到21.5 %和20.2 %，与房地产投资和商品房销售金额的涨幅相比趋缓，说明国家对土地市场的规范和调控措施已经开始发挥效果，土地市场呈现出稳定的增长
8、。2003年房地产市场持续高速增长，商品住宅竣工面积和销售面积分别达到32200.5万平方米和28502.5万平方米，同比分别增长21%和 28.9%；销售额也持续攀升，商品住宅销售金额达6303.9亿元，较去年同期增长37.4%。市场呈现供需两旺的局面，并且需求的增长明显高于供给的增长，市场运行态势良好。年内商品房、商品住宅销售价格继续保持稳中有的趋势，全国商品住宅销售均价2211元，同比上升3.8%。2、 业务回顾2003年，万科在上海、深圳等10个城市的项目贡献了盈利，随着市场的持续向好和万科2001、2002年期间在各地开发的项目陆续进入成熟期，销售价格有所上升，项目毛利率比去年同期明
9、显增长。在过去的一年，万科在上海、深圳、南京、武汉、成都、沈阳、南昌、长春、北京和天津10个市场获得良好盈利回报，该等盈利主要来源于18个楼盘；年内结算楼宇面积 136.4万平方米，结算收入 62.2亿元，分别较上年同期增长21.8%和40.6%。销售金额在全国商品住宅市场的份额由 0.94%增加至 0.99%，其中上海的市场份额为1.55%，深圳3.44%，南京1.27%，成都1.91%，沈阳6.31%，长春6.39%。年内，万科根据市场变化以及对未来市场的预期，适时调整销售策略，提升售价；在钢材、水泥等建材价格上调的背景下，万科房地产开发业务毛利由上年的20.09%提升至2003年度的22
10、.51%。在以上海为核心的上海区域管理中心，万科获得丰厚回报，50.31%的盈利来源该区域，其中上海市场贡献盈利2.08亿元，占万科净利润的38.38%，南京市场贡献盈利0.41亿元，南昌市场贡献盈利0.24亿元；该区域旺盛的市场需求和价格的增长亦拉高了万科整体毛利水平。年内，为该区域带来盈利以及推出预售的主要项目为：上海假日风景项目2期和3期售出11.9万平方米，累计销售率99.4%，城市花园新区南块项目2期和3期售出8.9万平方米，累计售出率99.7%，四季花城项目1期售出10.9万平方米，售出率98.6 %；南京金色家园项目售出4.6万平方米，累计售出 93.2%；南昌四季花城共售出9.
11、6万平方米，累计销售率达91.3%。在以深圳为核心的深圳区域管理中心，深圳市场为万科带来重要盈利贡献，实现净利润2.03亿元，占万科净利润比例达到37.43%，主要利润来源于深圳金域蓝湾项目，一期、二期售出7.0万平方米，累计售出率达71.1%，东海岸项目一期售出4.8万平方米，售出率68.8%，四季花城项目售出4.7万平米，累计销售率99.4%；金色家园项目售出1.4万平米，累计销售率94.7%。在以沈阳为核心的沈阳区域管理中心，沈阳市场和长春市场继续提供稳定回报，沈阳金色家园项目以及四季花城项目合计售出13.6万平方米，累计销售率83.1%，长春城市花园项目售出7.4万平米，累计销售率84
12、.1%。在北京、成都、武汉，盈利回报稳定，北京青青家园和星园售出7.6万平方米，累计售出率92.0%；成都城市花园项目继续旺销，项目本年售出10.1万平方米，累计销售率84.3%；武汉四季花城项目期内售出10.3万平方米，累计销售率96.1%。年内，在万科的全面关注和天津公司全体员工的努力下，天津公司步入正常发展轨道，公司团队建设和团队优化工作取得明显成效，年内实现了盈利。天津水晶城项目售出6.5万平方米，项目售出率73.4%，美树丽舍售出3.1万平方米，累计售出率92.6%。3、 可持续发展年内，万科持续关注和研究土地政策的实施状况和土地市场的变化情况，并推进在珠江三角洲、长江三角洲以及东北
13、区域的扩张，并先后进入广州、中山，与业已开发的深圳和佛山形成深圳区域联动发展；此外，还在鞍山和大连获得新项目，形成以沈阳为核心，包括长春的区域联动发展；在上海区域管理中心，公司积极寻求进入新的市场的机会。年内，万科新增项目资源储备建筑面积276万平方米，主要分布在深圳、广州、中山、上海、南京、成都、沈阳、长春、大连和鞍山。截至年末，万科项目资源储备建筑面积744万平方米，能够满足2004年、2005年稳定增长的项目资源需求。因土地政策的变化，年内万科在成都和武汉的项目资源调减约61万平方米，调减的主要原因是新的土地出让政策实施后，部分手续未办理完全的项目资源难以正式转属为万科名下，尽管万科仍在
14、积极寻求解决办法，但从稳健性角度考虑，公司不再将之归入万科项目资源储备统计范围。四、 企业价值观创造健康丰盛的人生1. 客户是我们永远的伙伴2. 人才是万科的资本3. “阳光照亮的体制”4. 持续的增长和领跑创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。1、客户是我们永远的伙伴* 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。* 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。* 在客
15、户眼中，我们每一位员工都代表万科。* 我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。* 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 * 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。2、人才是万科的资本* 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。* 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。* 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。* 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和
16、创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。* 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。* 学习是一种生活方式。3、“阳光照亮的体制”* 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。* 专业化+规范化+透明度=万科化。* 规范、诚信、进取是万科的经营之道。* 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。* 反对任何形式的官僚主义。4、持续的增长和领跑* 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。* 通过市场创新、产品创新、
17、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。* 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望五、 经营管理创新-企业的恒久生命力创新使企业能够领先，甚至超前于市场，以先进的科技和技术创造需求，从而拓宽市场空间。只有求变创新，才能把握市场动向，抢占先机。万科在刚刚涉足房地产行业时，也是以勇于创新而逐步为业界所知闻，优质的物业管理、人性化的住宅文化、亲近自然的规划设计使万科的产品超前于同行，形成了品牌效应。但是，在消费者日益成熟、行业平均水平逐步提高的二十一世纪，单*过去的经验和思路已经不
18、足以引导市场，因此，万科最新提出地产产业化的概念，并加强了建筑技术的研发实力，体现出行业先导的眼光。但我们必须看到，创新能力的体现并不仅仅停留在概念之上，必须通过技术的创新催化出领先的产品，抢占市场份额，其中产品更新周期的长短至关重要。目前高科技已经走入人们的生活，二十一世纪住宅产业中高科技含量的直接反映将是住宅的智能化和新建筑材料的环保化。然而较为遗憾的是，在万科新近推出的楼盘中，上述概念均没有明确的体现。由于房地产开发的周期较长，创新体现出的效益将被放大，极有可能形成企业未来几年的核心优势。相反，错失机会将使企业付出高额成本。资本经营-超常发展的发动机从企业发展历程看，在产品经营达到较为成
19、熟的阶段，以资本经营的手段将能突破企业自身积累的局限性，获得跳跃式发展。这里主要指扩张性的资本经营，而非缩减性资本经营。500强的形成或多或少都借用了资本的杠杆作用，迅速扩大经营规模，在短时间内完成了依*企业常规的发展方式所无法达到的目标。以房地产的行业发展看，目前进入壁垒太低。深圳本地每年的新开工住宅面积不过500万平米左右，全市却有大大小小的房地产企业200多家，即使是万科、中海外这样的国内知名企业在深圳市场的占有份额也不到10左右。其结果是一方面优质企业无法获得足够的土地，开发能力受到限制；另一方面，大量的低质住宅不断被制造出来，上市即形成积压。从未来发展看，房地产市场和开发队伍的整合不
20、可避免。以万科的知名度和企业实力，徘徊于城市的边缘地带并非最佳选择，而在以常规途径难以获得理想土地的前提下，通过资本运营如收购兼并实力较弱的地产商，从其手中获得处于城市新区住宅核心圈层、升值潜力大的土地储备，进行规模开发可能更为合算，这一操作模式在香港地产商和上市公司中屡见不鲜。细分市场-不仅是经营策略经济全球化的趋势要求企业在面对巨大差异的消费群体实施更完善的市场细分。在房地产市场，似乎有一种约定俗成的观点，即发展商应保持一定档次的产品定位，轻易涉足其它档次物业开发不仅有损品牌形象，而且还会导致较大风险。根本的问题是，无论何种市场细分，都能保持优良的产品性能和鲜明的品牌特色。所以，万科完全可
21、以开发出适合不同购买实力和社会阶层的高中低端的物业，不同的物业均具有万科品牌的共同特质，即规划、户型、环境、物业管理等的综合优势，但因地段、材质、增值服务部分的差异而在定位上拉开档次。反之，由于消费群体划分清晰，上述各要素的组合将更为到位，差异优势更为突出。以深圳市为例，未来几年内，随着高科技产业的蓬勃兴起以及大批高级人才的引进，将形成一个高层次、高品位的地产消费群体，万科在发展规划中如何运用品牌的底蕴争取这部分客户？又如，随着深圳经济和城市的发展，港人深圳置业的势头迅猛，不久的将来皇岗口岸对行人开放后，港人置业的中心也可能从罗湖逐步西移到中心区，万科有否可能将此部分购买力考虑在内？细分市场不
22、仅是经营的策略，更是一种孜孜不倦的专业追求。六、 培养职业经理l 工作观念、勇于承担工作责任，有进取意识。、万科利益至上，具有全局观念。、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。、接纳差异，用人所长的领导心胸。、善待客户，一切从市场出发。、尊重规范，不断改进。、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。、不回避矛盾，大胆管理。、思维严谨，工作计划性强。、客观敏感把握，控制到位。l 管理技能、善于激励，有号召力。、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。、有效授权，控制得当。、培养指导下属，鼓励别人学习。、科学决策。、压力管理。、组织管理。、时间和会议管理。l 专业技能、精
23、通本行业的实践的专业技能。、知道如何应用。、有系统的理解能力。、专业创造力。七、 合理调整万科的调整基本上是在三个方面。一个就是是从多元化经营向专营房地产集中。第二个就是从多品种经营向住宅集中。房地产是一个很大的行业，如地产商，批出了很大地块，拆迁以后再找人来开发。房产商就是盖工厂、商场、住宅、办公楼等等。第三个集中就是投放的资源由十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。以上集中就是所谓的收缩吧。至于减法，就是对其它企业关停并转，这个转就是卖，盘活存量。总的来说调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务盘活存量。1993年我们房地产中有75%是写字楼，25%是住宅。1997年调整到住
24、宅为75%，写字楼为25%。还有一些写字楼盖了一半如何调整，就把它们改成酒店，找国际银团来贷款，如天津假日酒店。我们把深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个，还在转让供电厂、印刷厂，回笼现金一亿三千万元。产业结构调整的结果是：房地产占60%，其它占40%。地区划分深圳占50%弱，其它地区50%强。利润深圳占75%，其它地区占25%，1997年中期与1996年同期相比，房地产增长60%，利润增长95%，销售面积13万平方米。但经营调整还没有完全结束，要延续到1998年。刚才说的是业务调整，从资金结构上说，就是从股权架构上说，万科是不合理的，股权高度分散。当企业发展到一定规模时高度分散的
25、弊端日益明显。一个大的上市公司要发展，一定要有大的股东联合起来作为支撑。香港新鸿基房地产公司1996年补交政府外转内差价费用后，地价款为100亿港币，利润大概是160亿。万科在1997年6月，深沪两地的市价，排在第三位，仅次于发展银行、长虹，但也不过如此，一年的经营利润，去年仅为12亿人民币。与新鸿基相比，悬殊之大不可同日而语。境外大的房地产公司在了解了中国市场之后，和你展开竞争，中国的公司只能甘拜下风。房地产行业的70%一般由大房地产商垄断。传说万科要被兼并，确有其事。发起者就是王石。确实也有人拿着支票到深圳去了。但原来答应要卖股的股东变卦了没能成交，这是我1997年遭受的挫折！当然，被收购
26、是一条路，联合也是一条路。万科愿意和有实力的房地产公司联手开发项目，也愿意和有土地资源的公司联手开发项目，预计1998年上半年在上海、深圳、北京的某个城市万科会同其它公司联手开发新项目。万科自身没有能力开发超过15亿的项目。我们现在要搞50亿到80亿的大项目，只有联手，光*自身的力量是不够的。八、 万科大事记2003年年志1 年内，公司积极开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以沈阳为中心的东北区域，并形成深圳、上海和沈阳区域管理中心。2 年内，公司先后进入中山、广州、大连和鞍山四个新的城市，并在深圳、上海、南京、成都、天津等地获得项目资源。3 4月，第15届股东大会
27、在万科建筑研究中心举行。会议审议并通过董事会报告、监事会工作报告、利润分配及资本公积金转赠股本、聘任核数师等议案。4 5月22日，董事长往事成功等定珠穆朗玛峰。5 6月，中国华润与其发起建立的华润股份签订股份转让合同和可转债转让合同，将中国华润原持有万科的156151498股国有股、法人股和2295420张可转债转让给华润股份。后者成为公司新的第一大股东。6 6月，公司与中国建设银行深圳市分行签订了总额为15亿元人民币的综合融资额度合同。7 7月，通过公开拍卖方式，公司在深圳以9.7亿元人民币的价格竞得坂雪岗地块用于住宅开发。8 7月，公司荣膺北京大学企业案例管理研究中心和经济观察报联合评选的
28、“2002年度中国最受尊敬企业”。9 10月，2003年度第1次临时股东大会在万科建筑研究中心举行。会议审议并通过在境内发行可转换公司债券、发行可转换公司债券募集资金投资项目可行性、向华润万佳出售深圳福景大厦房产等议案。10 11月，公司获得英国IR（投资者关系）杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。11 12月，“万科东海岸集合资金信托”发行成功，集团尝试多元化融资渠道迈出了第一步。2002年年志1 1月，公司办公地点搬迁至中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心。2 年内，集团资信能力进一步增强， 4月与中国建设银行深圳市分行签订了5亿元
29、人民币综合授信额度的综合融资额度合同；12月与中国银行在北京签署了授信额度补充协议，中国银行将对公司的授信总额度提高到人民币15亿元。3 6月，第14届股东大会在万科建筑研究中心举行。会议审议并通过董事会工作报告、监事会工作报告、分红派息、聘任核数师等议案；选举王石、宁高宁、宋林、郁亮、陈志裕、王印、莫军为董事，孙建一、李家祥、李志荣、冯佳为独立董事，共同组成本公司第13届董事会。4 6月，公司发行可转换公司债券方案根据中国证券监督管理委员会证监发行字200252号文核准实施，共向社会公开发行1500万张可转换公司债券，每张面值100元，发行总额150,000万元。可转债的成功发行有力支持了公
30、司的规模扩张。5 11月，公司全资附属子公司深圳市万科房地产有限公司根据董事会授权，竞得佛山市南海区黄岐泌冲岗地块，由此进入珠江三角洲市场。2001年年志1 2月，公司转让深圳万科精品制造有限公司100 %股权。2 年内，集团继续增加土地储备。先后签署上海闵行金丰项目、宝山新城项目、浦东曹路项目、深圳四季花城三区项目、北京海淀天秀项目、成都城市花园二期项目、武汉四季花城项目、长春城市花园项目、南京金色家园项目、天津红旗农场项目、深圳大梅沙项目、南昌四季花城项目、天津玻璃厂项目、沈阳大东体育场项目、西江街项目协议书，并籍此进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市进行房地产开发。3 年内，集团资信能力
31、进一步增强，6月，集团与中国银行总行签订了10亿元人民币授信额度总协议；7月，与中国农业银行总行签订了10亿元人民币综合授信额度及8亿元人民币楼宇按揭额度的银企合作协议； 9月，与招商银行总行签订6亿元人民币综合授信额度的银企合作协议。4 3月起，集团人力资源部与国际知名管理咨询机构翰威特公司合作，对公司的薪酬体系进行了全面评估，并根据评估结果对薪酬体系进行了调整。5 6月，第13届股东大会在深圳东湖宾馆举行。会议审议并通过董事会工作报告、监事会工作报告、分红派息、聘任核数师等议案；以投票方式更换了朱焕良董事，以累积投票方式选举宋林、徐刚、姚牧民为董事，选举孙建一为独立董事，与留任的王石、宁高
32、宁、黄铁鹰、郁亮、薛波、陈志裕、阎飚、钟义、陈耿共同组成本公司第12届董事会；选举丁福源、蒋伟为监事，与留任的解冻共同组成第4届监事会。6 8月，2001年度第1次临时股东大会在深圳东湖宾馆举行，会议审议通过有关发行可转换公司债券的议案。7 9月，2001年度第2次临时股东大会在深圳东湖宾馆举行，会议通过如下议案：关于转让深圳市万佳百货股份有限公司股权的议案；万科企业股份有限公司股东大会议事规则。至此，公司历经多年的专业化战略调整已全部完成。2000年年志1 1月，集团顺利完成增资配股工作，配股资金6.25亿元陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务。2 年内，集团大举增加土地储备。1月
33、，确定天津东丽湖土地储备项目。4月，签署上海春申项目和深圳锦绣花城项目。6月，签署成都万科城市花园项目。10月，签署北京豆各庄项目（青青家园）。12月，签署深圳下沙项目。全年新增土地储备438.8万平方米。3 集团零售业务加快规模扩张步伐，元月，万佳第四家分店宝安店开业，11月，万佳第五家分店春风店开业。万佳营业面积增加至8.1万平方米。4 年内，集团资信能力进一步增强，2月，集团与中国银行总行达成总额20亿元的战略性银企合作协议。5 6月，第十二届股东大会在深圳东湖宾馆举行。会议审议并通过董事会工作报告、监事会工作报告、分红派息、聘任核数师及董事任期延期等议案。6 集团与专业公司合作，在住宅
34、区铺设宽带网络，提升住宅产品的科技含量和品牌形象。7月，集团发起设立深圳市联动电子商务有限公司，注册资本1000万元人民币，主要经营以建材交易为主的电子商务。7 9月，2000年度第一次临时股东大会在深圳东湖宾馆举行，会议以累积投票方式选举宁高宁、郁亮、陈祖望、薛波、陈志裕、阎飚、钟义、陈耿为董事，与留任的王石、孙建一、徐刚、姚牧民、吴俊华、冯佳、朱焕良、李风、周小雄、黄铁鹰共同组成公司第十一届董事会。8 12月2日，董事会发布公告，提出通过向华润集团定向增发4.5亿股B股引入战略控股股东的方案。由于不同的投资者对该方案的理解不同，以及该方案将对公司产生影响的认识存在差异，12月25日，董事会
35、决定放弃上述方案。9 8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司及添发庆丰（常州）发展有限公司持有的51,155,599股及26,920,150股，成为公司第一大股东。截止2000年底，华润集团及其关联公司持有的万科股份占万科总股本15.08%。1999年年志1 2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，董事会决议接受董事长王石先生辞去公司总经理职务的辞呈并聘任姚牧民先生为总经理，同时聘任郁亮先生为公司常务副总经理兼财务负责人。2 6月25日，第十一届股东大会在深圳富临酒店举行。会议审议并通过董事会工作报告、监事会工作报告、分红派息、聘任核数师等议案，并选举产
36、生了新一届董事会。3 7月，为进一步提高万科地产开发水平，丰富万科品牌内涵，增加项目开发科技含量，董事会通过成立万科建筑研究中心。4 年内，集团加快房地产住宅业务扩张，积极在主要投资城市进行土地储备。8月，通过沈阳万科花园新城及上海漕宝路73号项目立项报告；12月，通过天津东丽湖立项报告。5 9月，位于深圳梅林关外的万科四季花城推出销售，引起市场热烈响应，1期7万平方米至年底全部售罄。根据市场发展趋势，年内集团提出新市镇开发（NEW TOWN DEVELOPING PLAN）计划。6 9月10日，99年度临时股东大会在深圳富临酒店举行。会议审议并通过配股预案、章程修改、更换董事等议案。7 12
37、月，万科99年度临时股东大会通过的配股方案获中国证监会核准，22日，配股说明书公布。8 为支持集团主要二级房地产公司在当地的业务拓展，提高多项目同时操作的经营能力，年内，董事会决议增加深圳、上海、北京公司注册资本至1亿元人民币，增加沈阳公司注册资本至3千万元人民币。9 年内，为理顺投资管理关系，集团先后增持大连万联房地产开发有限公司、成都万科兴业有限公司、天津万科兴业（集团）有限公司、深圳海神置业有限公司的股权，使其成为集团全资附属企业。1998年年志1 3月，在国家消委会主办的首届“讲文明、树新风、争创诚信单位”活动中，万佳一分店荣获“全国诚信单位”的称号。2 4月，董事会决议减持银都置业有
38、限公司股权及增持深圳海神置业有限公司股权，完成对房地产投资的地域调整。3 5月5日下午，万科第十届股东大会假座深圳富临酒店举行。会议审议并通过董事会工作报告、监事会报告、分红派息、章程修改等议案，并选举产生了新一届董事会、监事会成员。4 5月，天津万科兴业有限公司与天津市北辰区规划土地管理局签约，受让土地800亩，用于兴建大规模的住宅小区 - 万科新城，这是集团目前开发的最大住宅小区。5 9月，超高层豪宅 - 万科俊园在深圳推出预售，市场反响热烈。11月，集团正式委托香港美联物业代理万科俊园并在香港举办展销会，标志着万科地产开始利用市场资源拓展新的销售网络。6 下半年，集团推出“万客会”，为公
39、司与客户之间的有效沟通起到重要的作用，被媒介誉为引发地产经营革新的举措。7 9月，位于深圳晒步路的高层全复式住宅项目万科彩园正式开工，规划建筑面积2.5万平方米，计划在99年底竣工。8 10月，北京公司与北辰集团签署住宅开发项目 - 都市花园(暂命名)土地转让协议，该项目规划建筑面积26.6万平方米。9 11月，董事会决议转让集团属下广告公司-深圳国际企业服务公司，完成业务架构的调整。10 12月，上海万科城市花园西区项目（暂命名）举行签字仪式，该项目位于原上海城市花园西侧，规划建筑面积32万平方米，计划建成为国家级住宅示范区。11 12月19日，位于深圳市福田区福中路福景大厦的万佳三分店正式
40、开业，营业面积1.5 万平方米，万佳连锁经营迈出新的一步。12 98年集团提出“职业经理年”的管理主题和“专业追求，永无止境”的口号，推动公司业务经营、管理的专业化进程。1997年年志1 集团于上半年顺利实施配股计划，共募集资金3.83亿元人民币，用于深圳房地产项目开发及土地储备，配股资金的到位为集团重点投资深圳房地产市场的经营决策提供了有力的资金支持。2 5月30日，公司第九届股东例会假座深圳市富临酒店举行。会议审议并通过董事会工作报告、分红派息等6项议案，选举产生公司第八届董事会。3 集团继续进行资源整合，10月，协议转让属下两个工业项目深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，至此
41、，集团基本完成对非核心业务的调整。4 下半年，集团重新启动由于市场原因一度缓建的深圳两个高层项目，9月，位于福田中心区的福景花园高层住宅项目推出预售，市场反映理想；10月，功能转换为住宅的俊园（原深圳海神项目）正式复工。5 鉴于万佳百货经营规模及利润回报的稳定增长，以及集团对深圳零售业务市场前景的乐观判断，11月，董事会决议增持万佳百货股份由60%至68%。6 12月，集团进一步加大在深圳地区的投资比重，董事会决议开发位于福田中心区、建筑面积18.3万平方米的金景苑住宅项目，以及位于东门晒步路、建筑面积2.5万平方米的高层住宅项目(暂未命名)。7 鉴于对深圳房地产市场前景的乐观判断，12月，集
42、团增加天安花园及坂田万科城市花园土地储备项目，占地面积为27万平方米及23万平方米，该等地块分别位于深圳市龙岗区坂田村旧、新布龙公路旁。8 作为万科地产品牌的重要构成因素，年内，集团物业管理的行业优势进一步体现。8月4日，深圳万科物业管理公司通过竞标取得目前深圳市最大型住宅小区桃源村的管理权。沈阳城市花园、大连邮电大厦、鞍山东源大厦、上海万科广场、深圳万景花园、天津万科城市花园先后通过建设部“全国城市物业管理优秀示范住宅小区（大厦）”的评比，迄今为止，集团已有11个项目获此荣誉。此外，上海万科物业管理公司、青岛银都物业管理公司顺利通过ISO9002第三方国际认证。9 年内，集团通过行之有效的管
43、理手段提高经济效益和管理水平，在人力资源开发及办公自动化方面成效显著，各类专业知识及管理技能培训成为提高集团整体经营管理水平的重要手段；通过有效的电脑应用推广，年内，集团总部实施电脑化办公管理并开通和全国各分公司的电子邮件等沟通渠道，提高了管理效率。1996年年志1 3月8日，集团召开年会，确立以全面质量管理体系的建立作为1996年集团管理管理工作的重点。2 5月2日，集团资金结算中心正式开业。资金结算中心的成立对于整合集团资源，提高管理效益起着重要促进作用。3 6月18日，公司第八届股东例会假座深圳市富临酒店举行。会议审议并通过董事会工作报告、分红派息等7项议案，选举产生公司第七届董事会。4
44、 为整合集团工业资源，重点发展精密礼品制作，上半年公司转让持有之深圳怡宝食品饮料有限公司股权。8月，工业公司进行机构调整，原下属精品制造公司合并为万科精品制造有限公司。5 为进一步提高集团生产经营的整体水平，从7月始，由总部企业策划部、人事部牵头，在深圳、北京、上海、等集团跨地域经营的地区展开了“孔雀开屏”行动，结合境外专业经验，进行示范单位装饰引导、规划设计要点等内容的系统培训，并贯彻至实际操作层面，取得良好效果。6 8月，位于福田中心区，建筑面积4.75万平方米的深圳城市花园破土动工，表明公司看好深圳市场前景，并加大在深投资比重的经营策略。7 10月11日，深圳万科物业管理公司顺利通过IS
45、O9002-94第三方国际认证检验，成为国内首家被国际机构承认符合质量标准的物业管理公司。11月，集团开发的上海万科城市花园、深圳荔景大厦、北海万科城市花园获评“全国城市物业管理优秀示范住宅小区（大厦）”。迄今为止，集团共有5个地产项目获此殊荣。8 10月16日，由天津万科兴业（集团）股份有限公司投资经营的天津万科足球队以全胜战绩获96全国足球乙级联赛冠军，重返甲B行列。万科的介入及其专业化经营管理模式的引入为足球队注入了生计和活力。9 11月2日，万佳百货华丽园二分店开业，受到市场热烈关注，集团零售业连锁经营架构初步形成。10 12月3日，深圳万科物业管理公司在鹿丹村住宅小区管理的公开招标中
46、以最高的公开招标中以最高成绩一举夺标，标志着公司物业管理的进一步成熟，并开始走向市场化和专业化发展道路。1995年年志1 年内，总部完成职能部分部门管理架构调整，明确经营与管理的分离，形成集团管理模式。2 . 年初，公司贸易口进行机构调整和资源整合，原深圳万科贸易有限公司、深圳万科协和有限公司、深圳现代企业有限公司合并为万科贸易有限公司。3 4月28日，天津万兴房地产公司与日本微笑堂（香港）有限公司签约成立天津万笑饭店有限公司，注册资本1,500万元，双方各占50%的股权。4 5月，万科东北经营管理本部成立，统管东北地区房地产项目。5 6月6日，万科公司第七届股东例会于深圳富临酒店举行。会议审
47、议并通过分红派息、公司章程修改等9项议案，选举产生了第六届董事会和第二届监事会。6 8月，公司被深圳市资信评估公司评AAA级企业，公司属下之深圳万科房地产公司、深圳万科贸易公司、深圳万佳百货股份有限公司、深圳国际企业服务公司均获AAA资信等级。7 9月23日，总面积13万平方米的青岛银都花园竣工，为集团第一个全国竣工的大规模住宅区。8 9月，万科投资拍摄的影片兰陵王在上海首映，并开始国内发行。9 10月9日，公司召开第二届特别股东会议，通过了关于修订职员持股计划认股权行使价及章程及细则作相应修改的议案。10 11月，由集团开发的深圳天景花园、青岛银都花园获评全国物业管理优秀住宅示范小区。11
48、8月、10月、12月总部相继举行地产销售、物业管理、质量成本控制培训研讨会，标志着集团人力资源的培训步入系统化和制度化。1994年年志1 三月三十一日，本公司董事会就君安证券有限公司在报刊上公开发表改革倡议一事举行情况说明会。为使投资者充分了解有关消息，经深圳证券交易所批准，本公司股票停牌两天。2 四月，北京万科城市花园破土动工。这是继上海万科城市花园之后，万科独资开发的第二个城市居民住宅项目。3 五月，本公司原定于14日举行的第六届股东例会，因登记出席的股份数未满足公司章程之要求，延期至24日在红叶娱乐广场举行。大会通过了公司章程修改、分红派息等议案，选举产生了第五届董事会。4 七月十七日，于年初完成股份制改组的万佳百货平价广场迁至华强路新址重新开张营业，并推出仓储式平价经营模式。5 八月，为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部管理部门进行了调整，调整后的总部架构包括“五部一室”：人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室。6 九月七日，出于调整经营策略的考虑，本公司宣布减持2%上海申华实业股份有限公司股份。7 九月，本公司举行了万科成立十周年系列庆典活动。8 十月，本公司选举产生了第三届职工委员会。9 十二月，本公司选举荣获深圳市颁发的“深圳市第一届优秀企业金鹏奖”，王石董事长荣获“
