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1、企业供应链管理优化研究摘要：全球化视角下未来市场的竞争，不再是企业间的单体竞争，而是供应链间的整体竞争，这迫使供应商、制造商、分销商和零售商等各具比较优势的不同实体整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条中来，以最大程度发挥供应链的整体力量，实现提高用户服务水平和降低总体交易成本的共赢局面。前言：伴随着改革开放和加入WTO，中国的企业正在朝着规模化、连锁化的方向快速发展。大型的企业已成为其中的主导，多年来业内人士所呼吁的企业“规模化”经营问题已初步实现，下一步是这些大企业应从哪些方面去提高竞争能力? 供应链管理就是一个重点。供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制
2、，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。一、我国企业供应链管理现状 （一）供应链及供应链管理的概念 1、供应链的概念 所谓供应链,是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需。即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的和企业部门组成的一个网络。 供应链一般分为内部供应链和外部供应链。它们的区别是外部供应链范围大, 涉及企业众多, 企业间协调更困难。我们一般的供应链管理是指外部供应链的管理。2、供应链管理的概念 供应链管理就是在商品供给的链条中, 企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动, 加强相互间的合作, 形成战
3、略联盟, 通过信息的共有化、需求预测的共有化等等, 来实现物流机能的分担, 实现商品流通全过程的效率最大化。供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在促进产品极其丰富的条件下起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理, 企业间作为贸易伙伴, 为追求共同利用的最大化而共同努力。（二）实行供应链管理的优势 供应链管
4、理对企业运营能力和竞争力的提升主要表现在三个方面上，即资产的有效利用、成本的降低和客户满意度的提高。第一， 供应链对运营资产的影响最为直观可见。通过优化供应商网络和运输网络，加强同供应商和客户的合作，采用合理的库存控制方法，企业所占用的运营资本会大大减少，运营资本的流动率得到提高。而固定资产利用率的提高则可通过剥离利用率低的非核心资产，利用生产计划、排程和控制的优化消除瓶颈来实现。第二， 供应链管理可以减少直接可见的成本，包括采购、生产、运输、仓储成本等。更重要的是它可以减少隐藏的成本。例如，通过供应商管理减少由于原料造成的产品返修和废品；通过合理的生产计划、库存控制来避免短周期产品的积压贬值
5、和缺货。 第三，提高客户满意度可以通过方便、快捷、准确的订单接受与履行来实现。合理的流程与信息系统的使用可减少订单的错误，方便客户追踪订单。而生产、库存、运输的优化则可以保证按时交货，避免因缺货等因素而造成交货的延迟和对客户生产与消费的影响。（三）实行供应链管理可能遇到的问题 上面谈的是企业实施供应链的潜在优势，但由于我国的供应链管理还处于发展起步阶段，企业供应链管理的水平还是比较低，实施起来还存在一些问题，主要表现在以下几个方面。1、既有的观念使企业缺乏合作精神。传统厂商往往不是从供应链的整体效益角度考虑问题，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上，为了追求自身利益最大化而不惜损害整个
6、供应链的利益。目前，我国社会经济生活普遍缺乏商业信用，一般情况下也很难说服零售商将自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息提供给供应商。这种根深蒂固的传统认识使供应商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，而且使两者之间的矛盾日益加重。在供应链的整体链条上，大型企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷重要原因之一。2、供应链上库存重复现象严重，风险加大。当供应链下游的消费者需求改变时，需求信息在沿着供应链逆流而上时被逐级放大，从而导致供应链上游进行生产或供应决策时一级比一级维持更高的库存水平，在最终到达源头的供应商时，其库存水平、获得的需求信息和实际顾客需求信息会发生巨大
7、的偏差，这种因信息扭曲失真产生的变化在图形显示上很像一根被甩起的长鞭，被称为“长鞭效应”。该效应普遍存在于供应链之中，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压并占用大量资金，进而极大削弱了企业的竞争力。3、配送设施闲置。大型企业和大型供货商都希望建立自己的配送系统以赚取物流利润。供货商希望由自己直接将商品送到零售门店，由此不仅可以赚取配送利润，而且可以及时掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售最大化。而大型企业则想由自己来实现配送，一方面可以降低进货价格，另一方面可以充分利用企业内的物流设施实现物流利润，同时还可以防止供货商与门店直接联系可能产生的市场不规范行为。在供货商和大型企
8、业都设置物流系统的情况下，不管由谁来配送，总有一方的物流设施要闲置，造成资源浪费 。（四）制定供应链管理战略决策的挑战1、量化的战略决策：供应链管理涉及到整个跨企业的合作伙伴，战略决策的难点不仅仅是取决于企业自身的决策者，更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战略意义，用量化的结果告诉合作伙伴的利益所在，证明未来举措并非零和游戏。2、动态的战略决策：在激烈变动的商业环境下，供应链网络决策的可维护性极为重要。企业在瞬息万变的商业环境中会遇到无数的供应链新挑战。3、战略方案的可操作性：不管是采购的集中化或者VMI/X-DOCKING/DSD等策略的实现，都与企
9、业具体的作业密切相关，企业的资源或者供应链上的话语权受限，决定了实施过程不是快速和短暂的，过程中会出现各种各样的困难。 二、供应链管理的重要现实意义(一) 对现代流通方式的创新 流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置,
10、 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。 (二) 加速现代生产方式的产生和发展 供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。 (三) 改变现代社会竞争的方式 在传统的生产和流通中, 竞争方式主
11、要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。 现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。 (四) 导致企业机构和供应链的重构 供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构
12、, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。 (五) 促进现代信息技术的发展 由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链
13、管理的成熟和不断发展。 三、实行供应链管理优化的重要原则1、以客户为导向：客户对不同的产品有不同的需求；对同一种产品，不同客户的需求也有不同。以客户为导向意味着不能用单一的供应链构架来满足所有的客户。必须通过对产品和客户的划分来实现供应链的定制，定制的内容包括战略、战术和操作层面的各方面内容。2、与供应链参与者合作：企业和供应商与客户之间的关系不能仅停留在操作层面的订单下达上，而必须根据客户价值最大化的目标有选择地向战术和战略层面提升，包括重要信息共享、协同的生产规划和产品开发的合作。3、协调企业内部活动：打破按功能划分机构的壁垒，用流程的观念和方法来组织企业的活动，包括严格的流程设计(特别是
14、战略和战术层面的流程)，合理统一的业绩评估体系和匹配的企业文化。4、动态适应：供应链必须动态地调整。产品更新、过程技术的改变、客户要求的改变、市场竞争需求的改变都要求与之相对应的供应链的变革。四、实行供应链管理优化的基本思路（一）合并以规模化:获取规模化优势。在供应链中,把分散的业务集中起来,就可以获得规模优势,如每个经销商自己提货不如由核心企业统一配送,每个供应商送货不如核心企业组织统一取货(milk run 策略),在生产环节中,N个品种多条生产线,这时把某条生产线专用于生产量大的品种,即使空闲也不切换生产其他品种,也是一种合并零散订单获取规模优势的策略(一些业务实践表明这能提高生产率),
15、分析供应链看看有哪些业务可以合并,如果能够合并,则可能有改进空间。（二） 分类并差异化:不同的业务类别需要不同的业务策略。所以联想针对家庭客户和商用客户分别建立了供应链,服装企业针对南北方不同的区域设计不同的运营策略,错开上市时间等;宝洁针对不同的采购材料类别设计不同的采购策略(价值高体积小的采购周期难以继续缩短的、价值高体积大可以milkrun的、价值高体积小采购周期可以缩短的)。因为不同类别有不同特点,所以需要不同的策略。供应链优化时候先分类,分析不同类别特点,试试看能否找到优化空间。 （三）时间优化:缩短各环节时间,提高各环节时间匹配,减少等待。这是一种基本的优化策略。时间缩短了,周转库
16、存,订单提前期等指标都会优化,减少等待也能达到类似效果。做时间优化的基础是先画出运作流程,把各环节时间标注出来,画出时间图(T运输,S-存储,P-生产,I-检测,D-延迟)逐项分析哪一项时间可以缩短或者取消,从而可以优化供应链。（四）信息共享:销售环节与生产环节信息共享,核心企业与供应商信息共享,从共享长期计划 中期计划到短期计划信息,共享需求需求预测信息,再到业务细节中的信息共享等等,共享信息可以促进业务优化。信息共享的手段方式可以多样,不一定非得要庞大的信息系统,丰田就是用看板共享信息的;用excel也可以采集渠道信息,关键在于信息真正的共享了。当然信息是有管理的共享。 根据以上四种思路,
17、基本上可以设计供应链优化策略,而一般的供应链供应链优化策略,都可以归结在这四个方面的改进上。五、实行供应链管理优化的举措 (一) 提高对供应链管理的认识 加强对供应链的管理在美国和欧洲开始于20 世纪的70 、80 年代。供应链管理技术QR 的创造来源于沃尔玛对美国服装产业链改革的贡献。我国的供应链管理的思想是20 世纪90 年代与物流一起引进的。经过十几年的努力, 特别是近几年的实践, 我国东南沿海的大型制造业和流通连锁的供应链管理日趋成熟。例如家电制造业的“美的”、IT 业的领头羊“华为”已从供应链的整合和重组中获得了巨大的利润空间和竞争力。而我国北方企业的供应链管理意识还很模糊、很生疏,
18、 对现代中的生产和流通方式的改革还找不到很好的出路。因此, 要传播供应链管理的新的管理理念和技术, 提高企业的管理水平。（二）制定可行的实施计划 分为四个步骤：1、 将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力；2、同关键客户和供应商一起商讨优化供应链的方法和现有供应链内外条件以及建立供应链的长期目标；3、制定从现实情况到供应链长期目标的行动计划，同时评估企业实现这个计划的现实条件；4、根据优先级安排上述计划，并且规定在各时期各合作企业应保证相应的资源，以便计划能顺利进行。（三）对现有供应链进行整合，建立核心竞争力并非企业所有的资源、知
19、识和能力都能形成持续的竞争力，只有那些具有价值性、难以模仿性、延展性和适存性特点的资源、知识和能力，才能成为核心竞争力，形成持续的竞争优势。对供应链的整合，主要是对业务流程的优化，不断加强其核心业务，将非核心业务外包。面对激烈竞争的市场环境，企业应首先分析自身的状况，选择其中某一方面或几方面作为自己的核心能力，将生产经济活动集中在核心业务上，通过“业务外包”的形式组建供应链，而将自己的资源用于发展核心业务。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。（四）建立良好的供应链合作
20、伙伴关系供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。供应链合作伙伴关系(supply chain partnership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。它把供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力，实现多赢的结果。建立供应链合作伙
21、伴关系有利于提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。待添加的隐藏文字内容2（五）加速推广现代信息技术的应用，提高企业信息化水平 以合作信誉为前提的供应链管理是对供需信息资源的整体优化和利用, 是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共亨的基础之上的，其核心是对信息资源的优化处理与充分利用。加之由于利益主体的不同, 各企业的地域分布更广，
22、供应链的管理比企业的管理更为复杂，因此有效的供应链管理优化离不开信息技术提供的强有力的支持。信息技术的发展及其应用能有效地推动供应链管理的发展。它可以节省时间和提高供应链成员间信息交换的准确性，减少在复杂、重复工作中的人为错误，进而减少由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高供应链管理的运作效率。ERP系统（企业资源计划系统），已成为供应链管理必不可少的信息管理系统，它通过一元化管理企业整体的经营资源，不仅把本企业的资源列入职能管理系统，还把经营过程中的有关各方，如供应商、制造商、分销商和客户等都纳入到一个紧密的供应链中，有效地管理企业的产、供、销活动，消除业务的浪费，最大限度地利用经营资源，
23、满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。（六）以客户为中心，树立新的价值观念 早期的供应链管理是以产品制造为中心，力图提高生产率、降低成本、提高产量，而以客户为中心的供应链是指链上的生产企业及其供应商,分销商,顾客都联系在一个扩展的企业中齐心协力为市场提供一共同产品和服务，这产品和服务是最终客户期望的，并愿意为之整个生命周期付 款的。因此企业必须以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客，结果是产品和服务的高质量，低成本，迅速地流向市场，最大限度地把满足
24、客户的需求同提高企业的经营效益统一起来。（七）重视物流服务，提高生产率 供应链管理与现代物流是在现代经济中共生的新的学科领域。它们的产生和发展是互相关联和一致的。物流的发展出现了生产和流通企业物流外包的现象, 这样可以提高其核心竞争力和降低成本。物流外包使供应链由内部供应链转化为外部供应链, 由此产生了供应链的优化和改造问题。而供应链的管理, 要求提供高水平的物流配送服务来支撑供应链的管理，这就要求物流配送的专业化。在这种相互促进的活动中, 最终引起了生产方式和产业结构的变化。目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS 等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳
25、动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。（八）积极培养供应链技术人才和管理人才 目前，国内严重缺乏相应人才，一些大型跨国企业的供应链管理人员多半是由外籍人士担任。但是，由于供应链涉及到区域产业链的整合，地域差异性非常突出，所以企业更需要的是熟悉本土管理模式、能制定出具有本土特色的供应链管理模式的供应链管理人才，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码，自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才。而且需要既了解供应链上
26、各行业管理理念、方法、手段又熟悉与供应链有关的管理技术，如：物流运作技术、营销运作技术、财务运作技术、企业生产运作技术等方面知识的综合性人才。因此，企业应加快培养供应链相关人才，提高企业及整个供应链的竞争力，形成在经营国际化的形势下的竞争优势。（九）控制供应链风险供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害和其它不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪、政治因素、战争等；也有人为因素，主要有这几个方面： 独家供应商风险； IT 技术的缺陷风险；信息传递方面的风险；企业文化方面的风险；经济波动的风险。另外，还有其他不可预见的因素，如交通事故，海关堵塞，停水停电等等，也都影响着供应链的正常运作。对此，
27、可采取相应的措施来控制供应链的风险：发展多种、多地域的供应渠道，加强对供应商的情况进行跟踪评估；建立多种信息传递渠道，防范信息风险；制定处理突发事件的应急措施；充分利用现代物流技术，如internet技术、GPS、EDI物流技术可以大大降低供应链的风险。（十）采用有效的信息技术作为供应链优化的支撑EDI、Internet技术、辅助决策支持系统（DSS或BI）和条码技术，都能够为供应链的优化提供良好的技术支撑。同样，GPS全球卫星定位系统、RF射频技术、便携式数据终端（PDT）也是很好的优化供应链管理的物流技术手段。另外，可以利用高级计划排程系统（APS）和使用合理的网络方案进行供应链的优化。总
28、之，面对信息时代的来临，企业必须适应由此带来的市场环境的新变化，建立供应链组织。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业和企业之间，而是在供应链和供应链之间展开着更激烈的竞争。国内企业要迎接经济全球化挑战，只有充分利用信息技术的成果构建高效的供应链，优化供应链管理，才能赢得竞争的优势，立于不败之地。参考文献1 季建华，邵晓峰，王丰等译。供应链设计与管理：概念、战略与案例研究，上海远东出版社；2熊和平。2002供应链管理务实，广东经济出版社；3马士华。林勇，陈志祥。2000供应链管理，机械工业出版社；4张平华。2003中国企业管理创新，中国发展出版社；5李杰梅。2004 中小企业供应链管理战略研究，沿海企业与科技。
