企业制度文化.doc

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1、 企业制度文化专题作业Space 团队目 录理论篇一、企业制度文化概述 . 4二、企业管理制度的构成 . 5三、管理制度对企业文化的影响与作用 . 6四、制度化:刚与柔 . 8什么是“刚”与“柔” . 8制度与制度文化辨析 . 8为什么要制度化 . 8采用刚柔相济的管理模式应当注意几个问题 . 9案例篇一、海尔的企业文化 . 10案例 . 10海尔企业文化的内容 . 10分析： . 11二、海尔的管理制度 . 11（一）、海尔的OEC管理 . 11（二）、海尔的人力资源制度 . 13（三）海尔管理三部曲 . 20专题篇专题一：不同阶段的企业制度文化建设 . 23从海尔着手分析 . 231、创业

2、(起步期)阶段 . 242、波动（成长期）阶段 . 243、稳定阶段 . 254、危机阶段 . 255、收缩阶段的特点分析 . 27专题二：新海尔 .27海尔最新荣誉： . 27海尔新模式：人单合一 . 28专题三：企业制度文化建设大研究 . 29当前我国制度文化建设的现状 . 29加强制度文化建设的重要意义 . 30如何系统构建制度文化体系 . 31大型企业集团的制度文化建设 . 34中小企业的制度文化建设 . 35专题四：我们所需要的 . 37人力资源管理与企业制度文化建设 . 37人力资源管理者在制度建设中的角色 . 37小组总结 . 39 理论篇 一、企业制度文化概述企业制度文化的内涵

3、企业文化的制度层又叫企业的制度文化。在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。企业制度文化的构成企业制度文化主要

4、包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织结构。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。1、企业领导体制企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。2、企业组织机

5、构企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。因此，组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同的组织机构。影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企业文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。3、企业管理制度企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例,是企业制度文化的核心。企

6、业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。企业制度文化的性质1、作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，作为一种约束企业和员工行为的规范性文化，企业制度文化能够使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的运转状态，从而保证企业目标的实现。2、企业制度文化是企业文化的重要组成部分，它与精神文化和物质文化相辅相成、密切联系。制度文化是一定精神文

7、化的产物，它必须适应精神文化的要求。制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。物质文化是制度文化的存在前提，一定的物质文化之能产生与之相适应的制度文化。正确处理企业制度文化和其他企业文化的关系，对于提高企业管理的质量也具有重要意义。3、管理组织结构直接依赖于企业规模的大小，生产经营的复杂程度和管理职能的特点，使管理组织结构尽可能有助于实现由相应的单位和在各项制度规定中固定下来的功能是十分重要的。完全能够构造一个所有管理功能相互联系的正式模型以及与其相适应的企业制度文化，并可以大大提高管理的效率。4、现代化的生产设备要求形成一套现代化的管理制度，制度文化还要随着物质文化的变化而

8、变化。企业劳动环境和生产的产品发生了变化，企业的组织结构就必须做出相应的变化，否则就不能发挥其应有的效能。根据科学原理构建的企业组织结构具有能够保证系统高效率的发挥作用并使系统得到发展的潜力。那些在自身运动中已经落后了的，已经多少觉察到不能满足管理对象需要的组织结构则可能成为系统的严重障碍。为了保证企业运营各子系统经常保持协调一致，必需经常改变组织机构以适应之。二、企业管理制度的构成企业管理制度的内涵企业管理制度是企业组织和员工在企业生产经营活动中共同遵守的规范经营管理行为且具有长期普遍约束力的规定和准则的总称。企业管理制度的表现形式包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，

9、专业管理制度、工作或流程文件、管理表单等管理制度类文件探求企业管理制度的本质需要研究企业的本质。企业组织是按一定社会和法律关系建立起来的集体，维系这个集体的是一定的制度、宗旨、使命和文化。企业管理制度的安排，是组织生存的体制基础，是组织建立的前提。制度的存在意义在于协调、整合组织内各种关系，保证组织正常运转。因此，企业管理制度的本质在于调整组织内各种关系、维系组织运转的方式。企业管理制度的构成企业管理制度是由各种相互关联的制度体系构成的总和，是一个相互联系的严密制度体系。从企业形成的角度来看，企业的制度体系可以分为组织制度、职能管理制度、业务管理制度、产权制度。 组织制度是企业的核心管理制度，

10、组织制度界定了组织之间的各种责权利关系，保证组织内行政秩序的正常、有效。 职能管理制度包括企业的核心管理制度、重要管理制度和一般管理制度，渗透到企业组织运转的各项管理职能和管理活动，保证企业各项管理职能的履行和经营管理的有序运转。 业务管理制度是对企业的业务行为进行约束和要求、对业务流程进行描述和规定的制度。业务管理制度需要通过对企业涉及的业务环节、相关流程和规范的规定，规范和统一组织和员工的业务运作行为，确保企业总体目标的实现。 企业产权制度是企业的根本管理制度,是以产权为依托，对财产关系进行合理有效地组合、调节的制度。产权制度是由产权结构所决定的，是关于资产运营的权力、责任的基本组织和约束

11、条件。它决定着企业内部所有者、经营者和生产者在一定条件下的地位、相互关系以及各自的作用。当然这只是从一个角度来理解企业管理制度的构成，对于管理制度的构成还有很多种说法，但是万变不离其宗，其管理制度的本质是一样的，并且组织制度、对人的管理制度是企业管理制度的核心是不变的。我们选择这个角度来理解企业管理制度是因为它涵盖了企业的各个方面，并且有详细的叙述和解释，我们觉得这种构成更合适些。三、管理制度对企业文化的影响与作用制度与文化：在企业文化研究中，人们对"文化与制度"的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。这种从广义角度界

12、定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的"文化底限"，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是"文化高境界"。制度与文化存在一种互动关系。制度与文化以不同的方式演进。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡

13、导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。制度与文化是永远并存的。制度再周全也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用，但也不能认为文化管理可以替代制度管理。制度对文化的影响与作用弱化企业管理中员工的矛盾。制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者的意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。制度是推行企业文化的最好载体。当管理者认为某种文化需

14、要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准时，这种文化又会催生新的制度的形成。企业制度能体现企业文化,但不一定就能真实完整地体现企业文化。由于企业制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范,从中我们不仅能看出企业信奉的价值理念,而且可以看出这个企业的做事方式与风格,所以企业制度本身能体现企业文化。但企业制度能否真实完整体现企业文化,

15、还取决于企业制度的形成过程和执行情况。制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段,又是阻碍企业文化发展的主要屏障。企业制度是企业文化的一种表现形式,通过它,人们能更加清晰、准确和全面地表达自己的企业文化,有利于推动企业文化的发展。然而,制度化的过程同时也是企业文化固化的过程。一方面容易让企业拘泥于制度文化,而忽略企业的其他文化,另一方面又会让企业拒绝外来文化,抑制吐故纳新的过程。制度化过程能促使企业井然有序地运行,却又会让企业走上按部就班的道路。 四、制度化:刚与柔什么是“刚”与“柔”古代哲人朱熹说：“凡天下事之事，一不能化，惟两而后能化，且如一阴一阳能化万物。”在企业管理制度化的建设中，只有刚

16、柔并济才能化出规范、化出士气高涨。企业管理中的“柔”是指企业精神文化、价值观，而“刚”是指制度。刚性管理强调集权、服从，容易形成统一，抵御外来影响能力较强；而柔性管理鼓励人们发挥其自觉性和个性，能够唤起人们的积极性和主动性，有利于进行创造性劳动，带来较高的工作效率。制度与制度文化辨析企业制度与企业制度文化不是同一概念，企业制度是企业为了达到某种目的，维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式，它仅仅归结为企业某些行为规范；而企业制度文化强调的是在企业生产经营的活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，这种制度机制使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得以充分发挥

17、。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，即制度，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化，即制度文化。企业的制度未必都能形成制度文化，只有将制度管理与人文管理有机结合起来，营造出良好的企业制度文化氛围才能使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中，从而打造出一种具有特色的企业优势资源并最终转化为生产力。为什么要制度化 刚性管理 有四大弊端： 制度和条款无法涵盖所有部门和职工的任务范围和责权利； 企业内部有很多工作是不能用制度来管理的，而需要充分调动员工的积极性； 刚性管理 的最大弊病在于无法真正调动起职工的积极性，它把员工看成是接受监督的对象

18、； 即使职工完全遵守企业制度和老板的安排,自身的潜力也只能发挥20%30%，可见企业仅仅只有 刚性管理 是片面的。同时 柔性管理 也有其不足：柔性管理 的作用是有限的。只强调柔性管理就会忽略稳定性和持续性对组织的重要性,缺少刚性的柔性也就是空中楼阁；柔性管理 的作用是相对的。老子有句话是“祸兮福之所倚,福兮祸之所依”， 使用管理方式依据的应该是组织自身的性质、特点、发展阶段以及各组成要素的综合情况,如我国企业现阶段在市场需求规模大的情况下实行刚性为主的管理比采用更多的柔性也许更符合实情。因此刚性管理与柔性管理必须密切联系在一起，相互补充、共同作用。刚性管理是管理工作的前提和基础,它规定了管理的

19、目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段,使企业和个人的一切行为都在这一基础上有序地运行。完全没有规章制度约束的企业必然是无序和混乱的,柔性管理也必然丧失其立足点，所以柔性管理 是以刚性管理 的存在为基础的。但作为刚性管理又必然要靠柔性管理来提升,缺乏一定的柔性管理,员工缺乏工作的积极性和激情，刚性管理则难于深入。因此,在实践中,必须采取刚柔并济的管理,才能实现“人”与“物”、感性与理性、情感逻辑与效率逻辑统一,才能正确指导企业的实践。采用刚柔相济的管理模式应当注意几个问题首先，不能照搬西方管理经验,应从中国传统文化出发实施有中国特色的刚柔并济的管理。西方企业实行“刚柔相济,以柔为主”的管理方式

20、,已经历了数十年的实践,有先进的、理性的管理制度作依托,员工的素质普遍比较高,他们把企业当作是实现“社会人”“文化人” 的载体，而不是扮演“经济人”的角色。在这种情况下,采用这种 管理模式 无疑是切合实际的。对我国企业而言,由于企业员工的素质相对较低,工作在很多情况下还只是人们谋生的一种手段，而且很多企业缺乏必要的制度、必要的程序,管理缺乏量化标准,企业“人治”重于“法制”,管理不严、不善、不得法的现象依然存在,针对这种情况,大多数企业采用“刚柔相融,以刚为主”的方式是比较合适的。其次，对于具体企业而言，应当根据企业实际情况灵活运用刚柔相济的管理模式 。由于企业自身的情况千差万别,所处的行业、

21、规模、基础条件、管理水平、人员素质、自身的发展阶段以及所处的宏观环境 、 市场环境 有许多不同之处。因此,在实现刚柔管理过程中必须把握自身的特点,根据自己的实际开展管理工作,切实建立符合发展客观规律的、符合企业自身特点的刚柔管理体系。对于那些不很规范、制度不完善的企业来说,应当加强刚性管理,在建立一整套严格完整的制度规范体系的基础上再谋求柔性管理，这包括健全的规章制度、完善的工作绩效评价系统等。强调刚性似乎有悖于当前的人性化的历史潮流,但却是适合某些企业的有效的管理,因为没有科学、规范的制度做基础,任何的管理都不会起到好的作用。而对于另外一些相对规范和成熟的企业来说，应当柔性多一些，比如采用适

22、当的柔性的工作时间和工作环境，设计柔性化的 激励 方案和多元化的报酬体系，并根据每个员工的自身特点进行个性化的 职业生涯设计 等等。最后，重视企业文化的建设，循序渐进的实施刚柔相济的管理模式。刚柔相济的管理强调的是每一个员工在组织完善的规章制度基础上，在公司共同价值取向的指引下，主要依靠发自内心对自己的约束，充分发挥自己的特点和创造性。而改变员工的观念最重要的就是在潜移默化中让员工养成思考和创新工作的习惯，在这一点上，企业文化 无疑是最为重要的手段。因为 企业文化 是一个企业在长期的发展中所形成的把内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。它不同于企业的规章制度，而是长久以来形成的

23、习惯和风格，是所有员工在企业中形成的共识，因此在实施刚柔相济的管理的时候要重视 企业文化 的建设。同时由于 企业文化 的建设通常需要一个很长的时期，而且长期以来我国企业只看到刚性的规章制度在管理中的作用而忽视了柔性管理，企业管理者和员工的思想转变需要一个过程，这些都决定了实施刚柔相济管理应当循序渐进。 案例篇一、海尔的企业文化案例有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话

24、诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。

25、骄横与张扬永远是企业衰败之源。海尔企业文化的内容1.2.3.1)2)3) 海尔精神：敬业报国、追求卓越 海尔作风：迅速反应、马上行动 海尔理念： 用人理念：人人是人才，赛马不相马 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 营销理念：先卖信誉，后卖产品4) 竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。5) 市场理念：只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。6) 售后服务理念：用户永远是对的。7) 出口理念：先难后易。8) 资本运营理念：东方亮了再亮西方。9) 海尔技术改造理念：先有市场，再建工厂。10) 技术创新理念：创造新

26、市场，创造新生活。11) 职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准。4. 我们对市场的两条原则：紧盯市场创美誉、绝不对市场说“不”。5. 我们的创新观念：源头论、资源论整合力、市场链、SST、零距离销售、美誉度、吃“休克鱼”。分析：海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

27、当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。二、海尔的管理制度（一）、海尔的OEC管理案例1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

28、 什么是OEC管理OEC是Overall Every Control and Clear的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕,日清日高”。具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。海

29、尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。（1）“OEC”目标系统。企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，并且到每一个人。具体的说，OEC目标系统将所有的物和事进行分解，分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃。

30、将其清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低,逐步实现基础管理的精细化。（2）“OEC”日清控制系统。海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。（3）“O

31、EC”的激励机制。激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策方面坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是依据合理的计算方式对员工进行测评。激励机制的实施，让员工在实现岗位创新的同时增加了其工作的自愿和自觉性。分析：通过“OEC”管理的了解，让我们认识到永远争第一的心态的重要性；认识到在企业中永远要战战兢兢，永远要如履薄冰；认识到一个成功的企业需要一个很重要的因素沟通。与员工建立一个高品质的沟通是十分有必要的，建立一个信任、平等与公平的关系，让他们对自己产生好感。不要让他们对自己敬而远之，更不要让他们自己

32、畏而远之，要让他们对自己亲而近之。这样才能打造出一个和谐的团队。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓

33、出来的。这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。制度从

34、不同的层次影响到员工的个人行为，由内而外依次可以理解为：第一层次是影响员工的薪酬和时间等表面化的层面，第二层次是影响到员工的行为，第三层次是影响员工的观念和价值观。影响由外及内，由浅入深，到了第三层次，也就是形成企业文化的层面。员工成为企业文化的坚定的支持者和执行者，不再需要管理者经常用管理制度来提醒员工该做些什么，不该做些什么，员工会自觉行动。案例中海尔的员工经理丹先生，虽然调回那箱多运的零件可以推迟到明天再做，不会对公司的利润和业务造成影响，可“日事日毕，日清日高”的观念已经渗透到丹经理的头脑中，在他看来这是必须在今天完成的事情，虽然可能影响到自己的私人时间，但是也一定要执行公司关于OEC

35、管理的理念，这是企业文化建设应该达到的效果，也是海尔企业文化建设的成功之处。（二）、海尔的人力资源制度案例：海尔冰箱中事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋："中央电视台新闻联播播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！"对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀："妈妈，你太厉害了，你上中央电视台新

36、闻联播了！8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到新闻联播时间就马上换频道，连亚洲杯也忍痛割爱，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的耐压和接地两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！&qu

37、ot; 分析：现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建"赛马场"为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。每个人都希

38、望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。从很多的海尔案例看得出，很多时候企业文化的塑造，都是先从在员工头脑中树立某个观念开始的。企业文化的精神层是最核心、最重要的层面，也是最难实现的。但企业文化的塑造并不一定遵循从内而外的这种顺序，海尔的这个案例可以看出，先从精神层面着手，然后从物质、制度等方面来形成互动，相互增进、相互作用，最后共同构建一个完整的企业文化体系。第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。 海尔的人力资源制度详述1、海尔人力资源发展的战略1) “国际化的企业，国际化的人”-海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经