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1、大型企业核心竞争力管理：一个策略框架与主要工具武亚军 （北京大学光华管理学院，100871） 摘要：企业核心竞争力管理是企业战略管理的核心。本文从应用的角度、系统地提出了大型企业核心竞争力管理的步骤与策略框架，对核心竞争力的辨别、主要管理策略及其影响因素与实施方法进行了分析与探讨，并提出了若干实用管理工具。 关键词：企业核心竞争力，管理，策略。 Key words: core competence of enterprise, management, strategy.企业核心竞争力是20世纪90年代在世界范围内兴起的一种重要的战略管理概念与理论思潮。自从普拉哈拉德和哈默（Prahalad,
2、Hamel，1990）在哈佛商业评论上发表公司核心竞争力后，引起国际和国内管理学界、经济学界和企业管理者的广泛重视，出现了不少研究成果。但与此同时，由于不同学者的研究角度与分析方法不同，也在理论和应用上产生了不少的混乱。本文在国内外学者研究的基础上，将大型企业核心竞争力管理的基本策略和主要分析工具进行较系统地梳理与概括，以期为中国的大型企业高层管理者提供清晰、实用的管理框架与应用工具。一、核心竞争力管理的基本内容与策略企业核心竞争力是指能为用户提供某种特定好处的一组先进技术的和谐组合，是企业将多种技术和知识有机结合的产物，是可以在多种最终产品中使用并在一定时期内产生（超常）效益的关键能力。通常
3、认为，企业核心竞争力有如下性质：对顾客有重要价值并且稀缺；不易模仿和难替代；可用于多种产品/业务；几种或多种技能的集合或融合；主要是通过内部积累与整合而不是通过市场交易获得；阶段性和层次性，即它相对于企业的成长阶段、竞争地域范围及业务层次而不同。（Prahalad, Hamel，1990，1994；康荣平等，1999）。一般来讲，企业核心竞争力的组成要素主要包括两大类：1）几项或多项先进技能，它既可以包括生产中的技术，也可以包括营销、研究与开发等方面的技术或技能；通常，它们主要由组织内的几个或多个关键人才携带，他们为组织提供互补且具有一定隐含性质的知识或技能；2）关键流程、规则、惯例、文化等组
4、织要素，这类要素管理着企业内部不同职能或不同经营单位之间的工作交流、参与和责任承担，以及对经营中涉及的各种技术和技能的协调和统一。对于不同规模和性质的企业来说，这两类要素的作用与重要性会有所不同。 作为极端的情况，一些单一产品/服务的小企业的核心竞争力主要是由一、两项技能构成并由一、两个核心人物掌握，流程、规则等因素作用很小；在大的多样化公司中，核心竞争力涉及多项先进技能、多个部门与人员，并且关键流程、规则、文化等因素作用很大。本文的研究主要针对大型企业，即那些具有一定资源或市场优势的规模较大的企业。国外研究者曾分析了企业核心竞争力开发、扩散、整合、利用和更新中常规性开发与规划性管理的两难问题
5、与一些常见管理方法，但并未对这些过程之间的相互关系以及整体管理过程进行探讨（多兹，1997）。本文认为，从积极的规划性管理角度看，大型企业核心竞争力管理至少要求：（1）企业竞争力的分析和核心竞争力的识别；（2）现有核心竞争力的调配利用；（3）新的核心竞争力的培养；（4）使（2）和（3）达到动态平衡，以保持企业的可持续发展能力；（5）核心竞争力的保护。这些方面的内容以及相应的管理步骤与策略，可以概括地表示在图一所示的基本框架中。它主要包括以下步骤：1 企业竞争力状况分析，其中包括：1a）结合外部环境因素的资源与能力分析；1b）企业竞争力性质及分布状况判别；2 企业核心竞争力策略选择与平衡，其中有
6、两类基本策略中短期策略和长期策略，其选择与平衡又主要受到如下四类因素的影响：2a）企业体制，包括企业的产权结构与治理结构、激励与约束制度、高级管理者的任期制度等；2b）企业高层管理者的价值观与抱负；2c）高层管理者的能力与可利用的管理框架与工具等；2d）企业的人、财、物、品牌等资源以及企业当前的竞争地位与短期赢利压力等。3 中短期策略的选择与执行，其中包括：3a）策略选择：现有核心竞争力的杠杆利用及改进；3b）基于核心竞争力的业务活动调整与技能调配/扩散管理；4 长期策略选择与执行，其中包括：4a）策略选择：新的核心竞争力的培养；4b）以竞争未来和核心竞争力培养为中心的战略管理。5 核心竞争力
7、的保护机制，它将对步骤1a，1b，2产生影响，如图一中的虚线所示。6 超过平均水平的、持续的赢利和发展，这是有效的企业核心竞争力管理的结果，也是其追求的目标。二、资源和能力分析与竞争力状况判别了解企业现有竞争力状况是核心竞争力管理的第一步，其目的是辨别现有竞争力的数量、类型和重要程度。为此，企业战略管理者必须结合外部环境因素、特别是行业与竞争因素对企业的资源与能力进行深入的分析。结合外部环境因素的资源与能力分析人力、财力、物力、品牌资源等企业产权/治理结构、激励约束等企业竞争力状况核心竞争力策略选择与平衡长期策略：新的核心竞争力的培养高层管理者知识、方法与工具高层管理者价值观与抱负与抱负中短期
8、策略：现有核心竞争力杠杆利用及改进以竞争未来和核心竞争力培养为中心的战略管理基于核心竞争力的业务活动调整与技能调配管理超出平均水平的、持续的盈利与发展发展壮大核心竞争力保护机制 图一 大型企业核心竞争力管理的基本步骤与策略 第一，管理者必须从产品焦点中转移出来，把注意力集中在产品隐含的技术、技能、知识及其人力资本与组织载体上。具体步骤是：首先，辨别与某一产品/产品组、特别是拥有领先地位的产品/产品组有关的是哪些竞争力，要注意，这里的竞争力是指删除地理、原材料、市场垄断等非技术或非技能优势后的那些因素，同时，要考虑那些从关联企业和供应商所获得的知识与技能；其次，要分析某一部门或单位是否隐藏某些竞
9、争力；第三，要分析企业文化、价值观系统、惯例等，以辨别那些可能隐藏在这些“软因素”中的知识或观念；第四，不仅要考虑竞争力的内容，而且要判别它是以何种方式或流程体现在现有组织框架中及整个价值链系统中；最后，特别重要的，要进一步分析竞争力存在于组织内的哪些具体部门和人员身上，这为开发、保护和发展该竞争力提供了基础。通过以上分析并将同类因素加以适当归并，可以列出一个包含有若干（如320个）细目的企业竞争力清单。 第二，结合外部环境因素，决定这些竞争力现在和未来35年内的顾客价值。 由于核心竞争力要求具备一定的耐久性，本文用用35年来表示这一时间尺度，并在判断其顾客价值时采用这一尺度。对于中国目前环境
10、而言，时间尺度应稍短些，但仍需达到其下限。对竞争力顾客价值的判断，必须判断现在和未来35年的战略产业要素或成功关键因素。这需要在宏观环境、产业、顾客三个层面进行分析。宏观环境分析主要是找出关于经济、技术、社会、法律、自然环境等方面的趋势；产业分析主要涉及找到“竞争规则”和产业结构变动对公司的影响；顾客分析涉及顾客看重的产品/服务特性以及所体现的基本需要的重要性和趋势。根据分析得出的战略产业要素/成功关键因素及其趋势，我们可以判断企业获得优势所需要的产品/服务特性，然后从中推演出需要的竞争力要素或关键技能，即根据战略产业要素/成功关键因素企业产品/服务特性所需要的竞争力因素三者之间的对应关系，我
11、们可以判断竞争力的顾客价值。需要注意的是，在产业分析中，不仅应关注现有产业结构下的“竞争规则”，更重要的是关注可能导致产业结构突变的关键驱动因素及其影响。第三，判别竞争力的相对强度。竞争力相对强度既包括竞争力区别于对手的程度，也包括其难于模仿/替代的方面。 通常将独特性和难模仿/替代性检验分开进行，此处为了图二判别矩阵表述的方便，将其进行复合处理。通常，竞争力越独特，水平越高，对手越难以模仿/替代，则其相对强度也就越高。需要注意，此处的竞争者既包括产品的直接竞争者，也包括具备该技能/竞争力的潜在竞争者。可以将前面竞争力分析步骤与基本性质判别的结果归纳在表一中，其中，为了清晰起见，我们将竞争力的
12、独特性、难模仿/替代性分列，并且将产业变化趋势及其对竞争力性质的影响单独作为一列。最后，根据各竞争力的顾客价值的大小和相对强度，我们可以将不同性质的企业竞争力分别置于图二所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。高顾客价值低象限二竞争力差距象限四核心竞争力 技能/知识 存在处 顾客价值 独特性 难模仿/替代性 产业变化及影响象限一竞争力标准象限三竞争力潜力低 竞争力相对强度 高图二 竞争力组合与判别矩阵表一 竞争力内容与基本性质判别表象限一：竞争力标准在此象限中，竞争力的顾客价值和强度都较低，表现为顾客不认为它们非常重要，竞争者和企业一样甚至更好地掌握它们。保持正常的业务经营的能力就是
13、该类竞争力的一个例子。这些竞争力是在市场竞争所必需的，但不产生竞争优势。象限二：竞争力差距对此象限中的竞争力顾客赋予很高的重要性，然而，公司的竞争力实力与竞争者相比相当弱小。因此，在市场需要的竞争力与企业现有的竞争力之间存在差距。公司往往并不能意识到这种情况，原因在于许多公司并不经常检验它们关于行业/市场成功因素的现有知识。这一象限的竞争力具有战略相关性，因为如果管理人员认为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改进，那么它们就可能成为企业未来核心竞争力的目标。例如，英国航空公司努力提供比一般水平高很多的座舱服务，就属此类。改进竞争力差距的主要途径包括：进行以竞争力增强为目的的并购或合资；
14、进行核心技术改进或技术创新；更好地学习、吸收并整合多种技能等，其中后一类途径对自身资源并不丰富的后起企业来说，往往更加重要。象限三：竞争力潜力那些企业比别人更擅长然而却对提高顾客价值没有贡献的竞争力被称为竞争力潜力。由于下述一些原因，发展竞争力的许多努力被浪费了。一些企业没有真正抓住顾客的需求，它们在没有仔细考虑使用者的问题的情况下开发产品。“研究与开发迷恋症”就是一例，这样的企业会沉迷于顾客并不认可的技术上的过分完美。市场竞争要素已经改变也是一种，它将导致原来的竞争力价值大减或不再有价值。一般来说，企业需要努力尝试将已存的竞争力潜力（实力）与市场发展机会相联系，从而使之在一些产品/市场上获得
15、价值补偿。象限四：核心竞争力公司的真正的竞争力存在于下列情况：相对竞争者而言，公司的竞争力实力是高的，并且竞争者难以模仿；竞争力可以对现存的和未来（35年）的顾客价值有重要的作用。在公司中，有大量的集中和协调竞争力的综合性模式，包括涉及到多种关键技术、核心流程、惯例或独特文化等，这使得竞争企业难以模仿，同时这些模式也使得企业得以建立相对竞争优势。对核心竞争力的内部扩散/调配利用与保护是此象限管理的核心。通过以上步骤，企业可以初步确定其拥有的竞争力在图二组合中的分布状况及大致的竞争力策略方向。比较理想的情形是，除必须具备的竞争力标准外，企业具有几项（如23项）核心竞争力，一些竞争力差距，或少量竞
16、争力潜力。此种情况下，企业的竞争力策略方向包括：1) 进行核心竞争力的内部扩散/调配利用；2）考虑有选择地改进竞争力差距或寻找新的市场机会利用竞争力潜力；3）进行510年期的新的核心竞争力的培养。较差的情形是，企业竞争力全部分布在第1、2、3象限；而这往往是大部分中小企业的现状。此时，企业的竞争力策略方向包括：1）考虑从第2象限中选取一些有希望的竞争力，利用企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核心竞争力；2）考虑选取第3象限中的竞争力使之与市场发展机会相联系；3）进行510年期的新的核心竞争力的培养。可以认为，上述典型情况下的前2种策略选择都属于中短期策略（35年期限内），而第3种策略属长期
17、策略。本文在第三、四、五部分，将集中探讨大型企业核心竞争力方面的若干主要策略选择与平衡，以及主要的管理方法。三、核心竞争力管理策略与核心竞争力产品组合矩阵在了解了企业竞争力的状况后，对已经具备一些核心竞争力的大型企业利用核心竞争力产品组合矩阵来讨论其核心竞争力管理方式是一种清晰又方便的策略管理工具（Prahalad，Hamel，1994）。此矩阵主要适合是在原来的以产品（或服务）为焦点的战略观点的基础上，把对核心竞争力的关注也包括进来，并对核心竞争力的利用和培养作了区分，进而通过产品与核心竞争力的组合形成不同的策略发展模式。矩阵横轴划分为已有产品/新产品（或服务）市场；纵轴划分为现有核心竞争力
18、/新发展的核心竞争力，组合情况如图三所示。象限一：填补差距。此象限是公司现有核心竞争力与现有产品/服务的组合。通过标出哪些核心竞争力支持哪些产品/服务市场，公司可以发现和引进公司内部其他部门的与这个产品/服务相关的竞争力，以强化其在特定产品上的市场地位。这项工作可以称为“填补差距”。例如，佳能公司曾将其在精密机械、精密光学、微电子、电子成像方面的核心竞争力广泛应用于激光打印机、复印机、激光影像机、细胞分析器等多个产品市场。GE也曾成功地使其下属的发电机和喷气发动机部门之间进行了竞争力交流，这两个部门都依赖先进的材料和工程技术制造大型涡轮机。每个公司都应自问，扩大部署现有核心竞争力以增进现有市场
19、地位的机会在哪里。新的竞争力竞争力核心竞争力象限二510年后领先象限四开创大商机已有象限一填补差距象限三开发空白领域新的已有产品产品产品/服务范畴 图三 核心竞争力产品组合矩阵象限二：五十年后领先第二象限提出了一个重要问题：现在我们应该建立什么样的核心竞争力，才能确保5年或10年后现有用户能将我们作为首选供货厂商？这里的目标是建立何种核心竞争力，才能保持并扩大公司在现有市场上的份额。例如，IBM公司一直在努力发展服务与业务咨询技术，因为它知道自己的用户需要购买的不仅是计算机和软件，还有实际业务问题的答案。假如IBM不建立这种竞争力，它作为信息技术供应商的地位将被那些具有强大咨询竞争力的竞争对手
20、如安达信进一步削弱。与此类似，柯达公司在90年代初便意识到电子成像技术早晚会部分取代化学成像技术，从而威胁自己的胶片业务，因此便与苹果公司联合开发数字相机。象限三：开拓空白领域空白领域一词指的是不属于现有业务单位的产品/服务范畴的商机。此处需要做是就是想象出这样的商机，来扩展现有的核心竞争力，将其用到新产品市场上。例如，索尼公司依靠自己的录音机、耳机技能和微型化竞争力，成功创造出随身听这一新产品。惠普公司积极利用其在测量技术、计算机、通讯等领域的核心竞争力，开发界于三者之间的新产品。需要注意的是，在以市场为中心划分业务单位中，人们总是狭隘地理解本单位的任务，从而对空白领域视而不见。事实上，许多
21、公司根本无人负责开发空白领域的商机，也不鼓励去寻找这样的商机。要发掘空白领域，观念上必须以核心竞争力为出发点，不要只看到产品和市场，还应该考虑有哪些潜在的商机，以利用某些核心竞争力给顾客带来好处。从发展方式上，则应选择以核心竞争力为后盾的技能相关型多样化。这样，从产品的角度看，公司经营的业务也许毫无关联（如3M等公司的情况），但从核心竞争力来看，它们却可能密切相关。象限四：开创大商机此处的商机与公司目前在市场上的地位或现有的能力基础都没有关系。但如果这种商机意义重大，或者十分诱人，也可以去捕捉。这时的战略手段可以是一系列规模不大但目标明确的兼并或联营，借此公司可取得并了解所需的竞争力，同时开始
22、研究其潜在的用途，以便在未来510年后在这个全新的市场上占有领先地位。 在图三组合中，第一、三象限要求现有核心竞争力的最大限度的内部扩散/调配利用，是中短期策略的两种主要形式。 其他中短期策略包括有选择地改进竞争力差距或寻找新的机会以利用竞争力潜力，参见图二。其中，第一象限的管理相对容易，因为它要求的改变较小，主要限于使现有核心竞争力在公司已有产品范围内交流/扩散；第三象限的管理次之，它需要利用已有核心竞争力创造新的产品/服务。由于是对现有核心竞争力的使用，这两者费时相对较少，在中短期时间尺度内（35年）是可实施的。图三的第二和第四象限要求培养510年期的新的核心竞争力，是长期策略的两种主要形
23、式。对于这两种策略的管理来说，挑战最大。其原因是：1）建立新的核心竞争力需要相当长的时间，如至少35年以上，通常510年，有些甚至为1020年；2）资源的投入较大，并且具有相当大的风险；3）更重要的是它们需要一套以竞争未来和核心竞争力培养为中心的战略管理框架，以便比其他企业以更低的成本和更快的速度培养出新的核心竞争力，并开创新的事业与竞争领域。在日趋激烈的国际化竞争背景和中国目前的经营环境下，这对企业的战略管理能力以及企业体制改革进程，都提出了十分严峻的挑战。四、影响大型企业中短期策略与长期策略选择与平衡的主要因素对大型企业的战略管理而言，维持核心竞争力的中短期策略与长期策略的平衡有十分重要的
24、意义。这是因为：一方面，对现有核心竞争力的调配或杠杆式利用及改进是组织在近期获得发展和高收益的主要途径；另一方面，对未来510年新的核心竞争力的培养是未来核心竞争力利用的基础，是下一阶段中核心竞争力利用的孕育和准备，事关可持续发展的潜力与能力，但却较费时、需要较大的不可逆投入且风险很大。因此，如何把握两者之间的动态平衡关系是一个十分重要又需深入探讨的问题。就图三而言，从保证可持续发展的理想情形看，一个想长期获得竞争优势和优良业绩的企业，在保持对图三中一、三象限的关注、投入和发展之外，应在第二象限投入相当大的资源与努力，包括在人力资源管理、技术开发、流程与组织结构改进等方面进行创新或整合；同时，
25、慎重、有节奏地在第四象限进行试探和选择性投资。这样可以最终取得一种良性动态循环：即现有核心竞争力的调配利用/改进获得资金与能力方面的收益投资于新的核心竞争力的探索与培养（新的）现有核心竞争力的利用/改进。一般来说，这种平衡涉及企业高层管理者在企业制度与市场环境、个人特征和企业资源与能力等约束下对企业发展的长短期权衡，它主要受到以下因素的影响：（1）企业体制，包括企业的产权结构与治理结构、激励与约束制度、高级管理者任期制度等；（2）企业高层管理者的价值观与抱负；（3）高层管理者的技能与可利用的管理框架与工具等；（4）企业的人、财、物、品牌资源和当前产品/市场的地位与竞争压力等。企业体制的影响。一
26、般地讲，如果企业的产权结构和治理结构完善，所有者到位（而不是缺位）并建立起对管理者较强的内部约束机制，对管理者的长期激励措施与力度大（如采用激励性股票期权），高层管理者任期较长（如5年以上），那么，在其他条件相同情况下，高层管理者容易产生长远眼光和长期行为，考虑诸如新的核心竞争力培养等长期策略，进而有利于企业的长期发展；相反，则易采用以核心竞争力利用及改进为主的中短期策略这仍需要以掌握有关的观点、技能与方法为前提，否则会产生短视和短期行为。一些国有企业或国有控股企业在企业体制方面的弊端会明显地妨碍其采用新的核心竞争力培养的长期策略，从而危害企业的长期持续发展。企业高层管理者的价值观与抱负的影响
27、。一般来讲，如果企业高层管理者有较强的事业心和责任感、有较远大的抱负，在其他情况相同或不变的情况下，企业高层管理者易采取长期眼光和行为，考虑诸如新的核心竞争力培养等长期策略，进而有利于企业的长期发展；相反，则易采用以核心竞争力利用及改进为主的中短期策略，甚至产生短视和短期行为。这个因素可以解释少数国有企业或国有控股企业出现的“管理者错位”的现象。这种现象是指，一些国有企业或国有控股企业虽然存在体制方面的弊端，如“所有者缺位”及其他产权与治理问题，但由于高层管理者有较强的事业心和责任感、有较远大的抱负，因此管理者出于责任心或个人抱负而从所有者的角度考虑企业的保值增值并采用有利于企业长期发展的策略
28、与措施。当然，这种现象只是说明了体制约束下高层管理者的价值观与抱负的可能的正面影响，在企业体制问题普遍未解决的现实环境中应被视为是少数或特例。高层管理者的技能和可利用的管理框架与工具的影响。管理者的技能以及是否掌握合适的管理框架与工具，也会影响其对策略的选择与平衡。企业高层管理者如果熟悉或掌握核心竞争力的概念以及类似图四式的管理框架与相应工具，那么，在其他条件不变或相同的情况下，则易于采用或相对平衡地考虑以核心竞争力培养为中心的策略与管理方式，否则其管理方式会影响企业的长期可持续发展。企业的人、财、物、品牌资源以及当前的竞争地位与赢利压力的影响。一般来讲，企业的人力资源、品牌、财务资源与物质资
29、源越丰富，当前产品/市场的竞争地位越强，短期内赢利的压力相对较小，那么，企业管理者越有资源条件考虑相对长期的策略。换句话说，目前处于优势地位的企业更有资源条件采用以核心竞争力培养为中心的策略；相反，即使一些企业具备这方面的意识与管理技能，但迫于短期赢利压力也可能采取单纯的利用现有核心竞争力的中短期策略甚至出现短期行为。自然，这一方面的影响只是潜在的，如果企业的高层管理者不具备长远眼光和合适的管理框架与方法，则现有优势地位的企业可能因过于注重短期效率而未能充分利用其资源条件从而导致长期效率的损失或企业衰退。现实中这样的例子并不鲜见。需要注意的是，在现实中上述四个方面的因素同时作用于高层管理者身上
30、，从而影响其对核心竞争力管理的策略选择与平衡。从统计意义上讲，在目前中国的现实环境下，企业体制因素无疑具有较大的影响，但对于单个企业来说，各因素的影响的大小及其综合效果则是一个需要实证的问题。五、基于核心竞争力的业务活动调整与技能调配管理实施以现有核心竞争力利用为核心的中短期策略，要求企业在业务活动调整和技能的内部扩散/调配管理方面都采取有效的措施。其中，业务活动调整主要包括：1） 对与企业核心竞争力无关或关系不大的业务采取收获或撤资策略，可依照业务/产品的具体情况逐步或快速减少投资；2） 在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争力关系不大的活动采取外包策略，而将注意力集中在能增强核
31、心竞争力的活动上。3） 在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范畴，依具体情况，可分别采取收购现有企业、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品/服务。基于核心竞争力的技能调配/内部扩散管理，主要包括计划、组织、沟通、激励等方面的以下措施：1） 让战略性业务单位参与制定全公司的战略发展框架与设定获取竞争力/专长的目标，使公司各业务部门的经理对公司范围内的优先商机达成共识；2） 建立明确的核心竞争力的分配部署机制，如对“空白领域”的商机采用诸如“紧急项目小组”等高优先度的组织安排，并吸引公司各部门核心竞争力载体的人员参加；3） 建立促进核心竞争力内部扩散/调配的人事安排与激励制度，如“紧
32、急项目小组”有权力将公司内若干关键性人才加以调用，用于开发新商机或提升公司范围的业绩，并根据团队业绩对其进行考核与激励；4） 对于那些已被充分理解并显性化的技能采用明确程序/进行培训的扩散方式；对于具有隐秘性质的技能则采用“学徒式”方式进行内部扩散；5） 在组织内部进行“最优的实践交流活动”，以促进若干关键技能的内部扩散/交流；6） 在公司内培养一批自视为公司核心竞争力“携带者”的人员，使他们自成团体进而促进技术与技能的交流与协调；7） 促进非正式沟通网络在竞争力扩散方面的作用，具体形式包括定期/不定期的内部讨论会、较频繁的个人面谈等。六、以竞争未来和核心竞争力培养为中心的战略管理框架企业要发
33、展未来5-10年的核心竞争力，必须要有一套稳定而有效的战略管理框架。在综合国内外学者研究的基础上（Prahalad，Hamel，1990，1994；芮明杰等，1999），本文认为，它主要包括五个有区别而相互联系的部分或阶段，其基本框架如图四所示。产业发展预见或先见培养产业发展预见能力，需要管理者具有新的思维与认知模式：它需要的不仅仅是出色的方案设计和技术预测，而是对生活方式、技术、人口统计数据和地缘政治方面的趋势具有深刻的洞察力，与此同时，它还要求想像力、好奇心和探索愿望。具体来说，它不仅需要企业对技术的发展和演化进行分析，更重要的是：1）摆脱现有产品/服务概念的束缚而把注意力集中在产品或服务
34、的基本功能方面；2）冲破价格功能成规力图令人吃惊地改变一个产业的性能/价格比；3）高层管理者保持孩童般的纯真、培养强烈而广泛的好奇心，以及谦恭有加地听取各方面包括内部不同人的声音；4）超越“顾客导向”从满足顾客到领导顾客，并且想人之所需；5）向别的行业寻找榜样和借鉴等。（Prahalad，Hamel，1994）。最后，管理者要把这一切综合成既有前瞻、合理而独特的产业先见，并结合自身的竞争力等特点，确定自己独特的战略意图和远景描述。总而言之，产业发展预见能力根植于对产业潜在的突变面、竞争对手的意图以及顾客不断改变的需求的深刻理解之中，根植于管理者的新的认知模式之中，根植于组织上下对产业发展前景的
35、热烈而又广泛的探究之中。建立市场领先地位与开创新事业善用资源培养核心竞争力的能力组织的期望水平与未来景象管理者的认知与竞争预见能力 产品市场的未来领先；创造新竞争领域，开创新事业战略意图与远景描述产业发展预见或先见战略构造核心竞争力及其培养激发整个组织：共享的思维模式、价值观与目标，公司组织的改善，关注竞争力增强型购并、整合与创新，有效的个人和团队激励等 图四 以竞争未来和培养核心竞争力为中心的战略管理框架战略意图与远景描述战略意图是企业员工认同的、在未来520年内坚持追求的企业宏大志向或抱负，远景描述则是这种抱负实现后的景象的鲜活描述。战略意图提供了一种扩展整个组织的期望、提高资源配置效率和
36、激发组织成员创造性的方法，是公司战略发展框架的重要组成部分。小松公司的“包围卡特皮勒”，佳能试图“打败施乐”，NEC要“成为计算机与通讯融合领域的世界领先者”，可口可了要“将可口可了送到全球每个人的面前”等，都是战略意图的具体表达。战略意图应有：方向感；探索感；使命感；挑战性。（Prahalad，Hamel，1994）。远景描述需要用生动而形象的语言描绘了企业战略意图实现后的景象与情景，它要求尽量生动而具体，以便对员工们的日常努力提供有长远激励意义的指导。战略构造与核心竞争力培养 战略构造(Strategic Architecture)，也称战略发展框架，是关于企业在未来510年左右为顾客提供
37、的新价值或功能的调配，新的竞争力的获取，以及与顾客关系的重新设计等一系列问题的高级蓝图。建立战略构造和培养新的核心竞争力的的主要步骤包括：1）在确立公司的战略意图的基础上，明确未来要给顾客何种新价值；2）指出实现这种意图或价值需要具备哪些技术专长和竞争力；3）善用资源低成本快速地获得和加强这些专长与竞争力，主要方法包括：集中法：通过统一目标、将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上、加大对核心技术的资金投入与人才配置、组建竞争力开发团队等方法提高内部资源配置的效率；借用法：通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术/技能，要注意此处吸收
38、能力与创新能力同样重要；收购法：通过收购具有相关核心技术或竞争力的企业或组织（并确保其在收购后不流失）而快速强化目标专长或竞争力； 融合法：通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营销和服务等）、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合，从某种意义上说，技术融合与协调能力的重要性不亚于技术创新能力，而且可能是追求核心竞争力的最有效率的方法；重复法：通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争力。建立市场领先地位与开创新事业这一阶段首先需要设计企业与顾客的联系方式，即如何培养顾客对该价值的认识，应采取哪些渠道接近顾客等
39、。需要注意的是，有了战略构造，还需要公司边摸索边发现，包括通过小规模市场介入、原始市场测试、以及通过精心筹划的联盟或兼并等行动，增加对商机的规模、形式和有关技术的进一步的认识。同时，不断地根据反馈信息快速地推出经过改进的创新产品。这就是所谓的“探索性营销”（Expeditionary Marketing）。随着公司经验的增加，对于最具有吸引力的技术、最理想的营销工具、以及客户真正的需求的认识将逐步加深，投资的先后顺序就会越来越明显，风险也会越来越小。这时，就必须在看准的市场上实施市场先入，快速争夺市场份额与建立领先的市场地位，这其中包括：1）建立和争夺关键市场的行销渠道的控制权；2）先入为主，
40、形成“旗帜品牌”与高的“印象占有率”；3）沟通宣传，包括在新产品市场上对消费者进行教育，使之了解新产品的价值以及本企业的创新之处；对于国际化公司，还需要在其内部迅速将新产品传播开来，以便快速地进入全球市场。发动整个组织 实现这种新的战略不只是高层管理者的任务，它要求发动整个组织。一个关键步骤是建立一个共同的思想模式和共同目标，这需要进行多方深入讨论与有效沟通；另外需要将注意力集中于竞争力增强型的并购、整合与创新等发展策略。同时，高层管理者应该关注下面的问题：我们如何扩展所有员工的期望图景？我们如何改善现有的组织以使其与加强竞争力的要求相一致？我们如何强化团体和个人的激励并将它们与公司的期望相联
41、系？需要强调的是，在这个过程中需要确立一套与竞争力为焦点、与有盈利的成长相一致的企业价值观与行为理念。这套价值观和理念将影响企业以什么标准作为资源分配的分析单位，以什么方式管理事业之间的联系和功能之间的联系，如何创立组织能力，以及怎样认识计划、预算等行政管理过程。如果企业的主导价值观和理念是竞争力导向型的而不是业务组合导向型的，那么对上述问题的回答将会明显不同。此外，为使上述框架能有效实施，还必须注意保持高层管理团队的相对稳定。七、核心竞争力的保护机制核心竞争力的领先地位在许多情况下也会丧失，例如，资金投入不够，可能造成竞争力或专长萎缩；过于部门化，可能割裂竞争力或专长；尤其当没有一位高级主管
42、全权负责管理公司竞争力/专长时，专长更易散失；由于疏忽，竞争力/专长可能被联盟伙伴顺手牵羊带走；从某个效益欠佳的公司撤资时，竞争力/专长也可能被随手丢掉；掌握核心技能的人员游离出去；很多业务部门的管理者能够独立改变一些组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁等），如果高层管理者不进行监督，使这些单独的变化与总的核心竞争力方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。保护核心竞争力，需要建立一系列的管理机制，其中包括：1）最高管理者时刻保持警惕，对自己公司在核心竞争力建立方面是否领先对手进行衡量与判断；2）公司应该向部门经理委以跨部门管理特定专长之责，令其对这些竞争力的健康发展负责；3）成立跨部门、跨职
43、能的“公司竞争力委员会”，定期召开“竞争力总结会”，重点讨论以下内容：对核心竞争力或专长的投资规模，加强构成该竞争力之技能与技术的计划，内部部署竞争力的模式，以及联盟、外购对竞争力的影响等；4）加强对核心竞争力携带者即关键人员的管理与控制，包括采用一些必要的长期激励措施以使核心人员的利益与公司利益保持一致，以及培养其忠诚度等；5）加强公司核心技术的保密措施与管理制度；6）在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进；7）定期检查公司或部门的各项管理政策，使其与加强核心竞争力的方向相一致；8）通过沟通与宣传，把核心竞争力的观念植入每位管理人员与员工的头脑
44、之中，使其自觉体现在行为里，如同企业文化建设一样。最后需要强调的是，核心竞争力的管理并非是一劳永逸的，它应该是一个循环提高、持续不断的过程，如图一中的虚线所表示的那样。结论与进一步研究的方向 大型企业核心竞争力的有效管理，需要了解核心竞争力的真正涵义并具有明确而合理的策略框架与工具。在管理过程中，结合环境因素对企业竞争力的状况进行辨别，采用核心竞争力产品矩阵进行策略构思，在企业体制、高层管理者特征等因素约束下对中短期策略和长期策略予以平衡，实行基于核心竞争力的业务活动调整和技能调配，采用以竞争未来和核心竞争力培养为中心的战略管理模式，以及建立核心竞争力的保护机制，都具有十分重要的意义与价值。成
45、功地应对这些挑战，对中国大型企业高层管理者的观念与能力、管理策略与方法以及企业体制改革，都提出了新的更高的要求。本文提出的框架与方法应被视为企业核心竞争力管理的一个起点。仍存在许多问题需要进一步研究，其中包括：企业核心竞争力的内涵与度量；企业核心竞争力的来源与形成机制；企业核心竞争力培养与利用之间的内在张力及其平衡方式；不同规模与成长阶段的企业核心竞争力管理的特点；中国大型企业核心竞争力管理的主要障碍特别是体制性障碍及其克服；中国大型企业的核心竞争力与国际化发展的关系等。这些问题的解决需要理论与实证研究方面的更大努力。参考文献1 C.K. Prahalad, Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, 1990, 68(3): 79-81.2 Gary Hamel, C.K. Prahalad, 1994，竞争大未来，昆仑出版社，1998年中译本。3 伊夫多兹，管理核心竞争力以求公司更新，载于“核心能力战略以核心竞争力为基础的战略”，东北财经大学出版社，1999年中译本。4 康荣平 柯银斌，企业多元化经营，经济科学出版社，1999年。 5 芮明杰 余光胜，产业致胜产业视角的企业战略，浙江人民出版社，1999年。
