工作分析与人力资源管理的交互作用分析.docx

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1、工作分析与人力资源管理的交互作用分析工作分析与人力资源管理的交互作用分析 摘要：本文首先描述人力资源管理和工作分析的定义，了解其中包含的内容。通过对人力资源管理几大模块的工作分析，了解人力资源管理的具体操作，并试图通过对工作的分析，找到提高工作效率与工作质量的方法。推动组织人力资源管理的发展，辅助管理层管理技术的提升。 关键字： 人力资源管理 工作分析 具体操作 发展 This paper will first make a specific delineation and explanation of human resource management and analysis on thi

2、s work, understanding the contents included. By analyzing the operation of the several parts of human resource management, the concrete operations of human resource management will be understood. And by the analysis on the work, the means to improve the work efficiency and quality will be worked out

3、. All is to push forward the development of organizing human resource management and assist the improvement of management technique. 目录 1绪论1 1.1 人力资源管理的定义 1.2人力资源管理的几大模块 1.3工作分析的定义 1.4工作分析的目的 1.4工作分析的内容及流程 1.5工作分析应解决的问题 2人力资源管理各模块的具体工作分析实务 2.1人力资源规划工作分析 2.2人员招聘与配置工作分析 2.3员工培训与开发工作分析 2.4绩效管理工作分析 2.5薪

4、酬管理工作分析 2.6劳动关系管理工作分析 3有效进行工作分析应该注意的问题及对策 4工作分析以后的发展 1绪论 1.1 人力资源管理的定义 人力资源管理就是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理可以分为宏观管理与微观管理。宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的 关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 1.2人力资源管理的几大

5、模块 人力资源管理贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划、人员招聘与配置、人员培训与开发、员工绩效管理、员工薪酬管理、员工劳动关系管理。这六大模块便是人力资源管理的整体工作，彼此相互独立又相互影响。独立的是各个模块有自身具体的与其他模块不同的工作方法，彼此相互影响是指其中某一模块出了差错，会给其他模块带来不准确的信息，从而使其他模块也出错误。 1.3工作分析的定义 工作分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理

6、行为提供基本依据的一种管理活动。 工作分析对一个特定的组织在特定时期内解决特定的工作问题，起着至关重要的作用。 1.4工作分析的目的 工作分析的目的主要有以下几个方面： (1)组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 (2)工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何

7、种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 招聘选拔 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。 员工任用 力资源部门在选拔或任用员工时，需

8、藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。 职业生涯管理 在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到工作丰富化：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多样化；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。 培训 工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如

9、训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。 绩效评估 绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。 1.5工作分析的内容及流程 工作分析的具体内容主要包括以下几个方面。 一是任务分析，二是人员分析，三是方法分析，四是工作分析，五是工作评价。 工作分析活动的流程：1.计划2设计3信息分析 4结果表述 5运用指导 建立图表为: 计划 设计 信息分析 结果表述 运用指导 1.确 定工作分析的 目的和结 果 2.选 择分析样本 1.选择分析方法 2.选择分析人员 收集、

10、分析、综合所获得的信息资料 1.工作描述 2.工作说明书 3.资格说明书 4.职务说明书 1.报告分析结果 2.指导如何运用分析结果 工作分析的 责任与权限工作分析活动 分配 的组织与实施 1.6工作分析应该解决的问题 工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果产生工作描述和工作规范，并解决以下6个重要问题： 员工完成什么样的体力和脑力工作？ 工作将在什么时候完成？ 工作将在哪里完成? 员工如何完成此项工作？ 为什么要完成此项工作？ 完成工作需要哪些条件？ 2人力资源管理各模块具体工作分析实务 2.1人力资源规划工作

11、分析 人力资源环境分析 (1)宏观环境分析 对宏观环境的分析包括对经济环境，人口环境，社会文化环境，政治法律环境，科技环境的分析。经济环境分析从经济形势，劳动力市场供求关系，消费者收入水平三方面入手。人口环境分析从人口规模，年龄结构，劳动力质量和结构入手。 行业竞争环境分析 对行业竞争环境的分析包括国家的产业结构和产业政策，产业的生命周期，产业的市场状况，进入雨推出障碍，其他的因素。 人力资源微观环境分析 对微观环境的分析包括对企业现有人力资源状况、企业的使命与经营策略、企业文化、组织结构、非正式组织、上层管理者的风格、企业的其他部门与工会的分析。 企业现有的人力状况需要评估企业员工数量，员工

12、素质，教育培训制度体系等等。 人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。即是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括：人力资源数量分析，探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置；人力资源类别分析,按功能来说一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员，这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构；人力资源素质分析，就是分析现有工作人员的受教育的程度及所

13、受的培训状况；人力资源年龄结构分析，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄，以求了解组织人员是否年轻化还是老龄化，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷以及工作职务或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求；人力资源数量结构规划； 人力资源流动比率分析 对人力资源流动比率的分析包括：人力资源离职率，离职率=*100%；人力资源新进率，新进率=*100%；净人力资源流动率，净流动率=*100%。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须嫁衣严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率地，以及增加企业挑

14、选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 2.2人员招聘工作分析 员工招聘活动的实施 选择招聘渠道与招聘方法 员工招聘渠道有内部招聘与外部招聘两种。针对需要招聘的人才要求来选择招聘的方法。内部招聘的方法包括推荐、布告、查档案。外部招聘的方法包括发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐。 员工招聘的流程 第一，制定招聘计划；第二，发布招聘信息；第三，应聘者申请和资格审查。 对应聘者进行初步筛选 进行筛选可以从笔试与面试入手。笔试的作用是增加对知识、技能和能力的考察信度与效度，但是不能全面

15、考察应聘者的工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力和操作能力。面试是用人单位最常用、也是必不可少的测试手段。也可以利用心理测试来对人才进行选拔，主要有人格测试、兴趣测试、能力测试以及情景模拟测试法。 员工录用决策分析 人员录用是依据选拔的结果作为录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。人员录用的主要策略有：多重淘汰式、补偿式、结合式。在做出最终录用决策时，应该尽量使用全面衡量的方法，减少做出录用决策的人员，更不能求全责备，这样才能录用到合适的人选。 招聘评估 招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性

16、，有利于招聘方法的改进。它包括：成本与效益评估、数量与质量评估、信度与效度评估。 人力资源配置分析 人力资源的有效配置包括空间配置与时间配置。进行人员空间配置的基本方法有三种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。人力资源的时间配置方法即采用工作轮班制度。工作轮班制度能合理的安排工时制度，体现了劳动者在时间上的分工协作。 2.3员工培训与开发工作分析 员工培训与发展的目的 企业培训的目的主要有四项：育道德、建观念、传知识，培能力。企业培训还应培养员工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力。此外对员工的培训，尤其是对管理人员的培训，不能不重视人际技能如沟通能力、协调

17、能力、处理冲突能力等。 培训需求的分析 培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。 培训方法分析 培训方法的选择要与培训内容紧密相关，不同的培训内容适用于不同的培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据组织的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座发和研讨法等。实践型培训法主要适用于掌握技能为目的的培训，主要包括工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法。参与型培训法是调动对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法，其形式有自学、案例

18、研讨法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 培训组织与实施 要实现培训资源的充分利用，使受训者变成培训者，合理安排培训的时间与空间。做好培训前的准备工作，妥善维护和保管培训器材，在培训过程中做好上课记录、摄影、录像等工作，并对学习进行回顾和评估。 培训评估分析 首先分析培训效果信息的种类，有培训及时性信息、培训目的设定合理与否的信息、培训内容设置方面的信息、培训教材与编辑方面的信息、培训时间和场地选定方面的信息、培训形式选择方面和组织与管理方面的信息。将收集到的信息根据不同的评估内容进行信息归档，同时要制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势和分布状况

19、形象地表达出来，是培训信息的分析报告清楚、直观、简洁、明了。 其次确定培训效果评估的指标，有认知成果，用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技能、程序或过程的熟悉程度，一般用笔试来评估认知结果；技能成果，用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用两个方面，一般用观察法来判断；情感成果，包括态度和动机在内的成果，用来了解受训者对培训项目的反应，这类信息通常是在课程结束时收集；绩效成果，用来决策组织为培训计划所支付的费用。 2.4绩效管理工作分析 设计开发绩效管理系统 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两部分。绩效管理制度

20、是组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的时机可分为总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，具体程序设计是在较小的范围内，对部门或员工绩效考评活动过程所做的设计。 绩效管理的运行分析 绩效考评具体工作流程图： 5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要 求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法 4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识 3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩 2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标 1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划 绩效面谈是绩效管理运行的重要部分，从面谈的内容和形式上看，可以分为绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈