《工作晤谈技巧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作晤谈技巧.docx（15页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、工作晤谈技巧工作晤谈技巧 工作晤谈指南 一、什么是工作晤谈： 工作晤谈是绩效管理中的一个重要环节，通过工作晤谈实现上级主管和下属之间对于工作情 b8 x6 Z) |* g$ & o, c/ U况的沟通和确认找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，工作晤谈也叫绩效面谈。就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。 8 L/ y0 J! M q3 G绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对
2、某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 二、绩效面谈的目的： 正式的反馈绩效结果，并与员工达成共识； 2 l5 8 F% o P8 H* t) S0 Y, q! g r8 E# u& Z G% R& _6 O与员工一起总结在上绩效考核周期中的经验，分析不足，发现并强化优势； 与员工一起就其职业发展状况进行沟通，调整或强化员工职业发展计划，促进员工职/ W |% e: z7 o4 C% u业发展； 共同制定绩效改进计划，并与员工达成共识。三、绩效面谈的内容： 6 t - s1 + V M1 M5 H
3、绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。3 K3 X2 W: 5 s0 b8 C. I% A2 第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。 $ I b; p- u/ Z: v, E第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作
4、态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。 四、工作晤谈的实施流程(一) 面谈前的准备 / F3 - d3 r- G. g1 k% S+ T
5、: m* l! ?1 z) Q1. 面谈者应做的准备 确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。 8 e) X z! L6 _0 选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。 准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。 8 e) X z选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避
6、免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。 准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 2.员工应该做的准备 填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备
7、好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 * g3 f! u9 G+ t- o+ N(二)正式面谈 F% O, y: q, e& T4 j7 R, c/ D 1.创造良好的面谈氛围 主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样
8、可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。 2.控制好面谈过程及时间 ( d) k0 p0 p N2 B1 N& M5 e# X3 Z( g2 ?1) 检查员工的目标完成情况，就绩效考核结果与员工达成一致： 2) 正式反馈绩效结果； / R3 2 e ; b k就员工绩效目标，逐项地与员工进行沟通，引导员工进行业务回顾。对每一项工作的目标达成情况，经理人可以先谈自己的意见，并分析工作成败的原因，对员工的成绩进行肯定，并指出员工的不足。这里需要指出的是，经理人要客观地进行说明和分析，就事论事，以免过早下结论，造成员工抵触心理； 3) 倾听员工谈的看法。对于员工有异议的
9、内容，经理人应与员工充分讨论，并耐心倾听员工的反馈。如员工的反馈是合理正当的，且理由充分，可以修正绩效考核结果。对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置，以后再做沟通或必要时请示上级裁定。 4)检查员工的行为表现，总结优势，并发现不足： 通过关键事件，共同探讨、总结工作过程中的经验，表扬、激励员工的正向行为，使之强化；4 h2 - % G . % 分析不足，并一起制定改进措施与计划；针对不足时，经理人要以真诚的积极态度倾听并讨论。 V C/ Y7 j) F1 N# N% ; a- r5)检查、沟通员工能力提升情况： 引导员工学习、培训、知识分享、创新等有关能力提升事项，并评估能力提升情况，并帮
10、助制定下阶段职业发展方向及措施，修订或完善个人职业发展计划。 6) 就上绩效考核周期中存在的不足，共同制定绩效改进计划签署面谈记录表 ; ; S; K l9 |总结绩效面谈关键要点，并填写工作晤谈表，提交人力资源部备案。& q# N : |, 6 F! P) _(三)结束绩效面谈： 无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-45分钟为宜，中层主管6
11、0-90分钟为佳。 找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-45分钟为宜，中层主管60-90分钟为佳。 五、 绩效面谈相关原则 建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则；避免对立和冲突的原则；放眼于未来而非过去的原则；集中在绩效方面而非其它特征的原则。 1.汉堡包原则 * 5 * u% ( P; n Q. z! u9 7 g2 v; p T* C1 Y- Y( k6 A; U2 J3 t- G% E# l- d6 ) d: I1) 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 2)然后提出需要改进
12、的“特定”的行为表现 % r5 p) & s. C2 M, C5 c ! + S! 4 y% N# j3)最后以肯定和支持结束 4)汉堡包原则的作用在于提醒经理人者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓5 D8 P : b: U: 住员工的错误和不足不放。因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励。 2. BEST法则 f-3 A+ g6 M# B$ ) J V: O+ n1) Behavior description 2) Express consequence3) Solicit input # v6 j( c3 s5 u) P1 A/ r7 l. n# t; I* B2 Q+ J4
13、) Talk about positive outcomes BEST法则又叫“ 刹车”原理，是指在经理人指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，经理人就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，经理人再做点评总结即可。 六、绩效面谈技巧 要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。 成功的面谈可以为绩效管理划
14、上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的，甚至阻碍组织目标的实现。我们现在大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。 要点一：选择一个安静的环境绩效。面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情， l! Q4 s, A6 x) x* g在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般
15、要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。 要点二：营造彼此信任的氛围。信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。 5 a
16、2 6 s2 q4 C2 6 0 w要点三：明确绩效面谈的目的。在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 要点四：鼓励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进: P* i9 ) y# x行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题
17、充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 要点五：关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 要点六：以事实为依据。如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充
18、实的信息。 要点七：避免使用极端化字眼。如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，
19、多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 8 s K6 L& L. 1 i8 要点八：灵活运用肢体语言。肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 要点九：以积极的方式结束面
20、谈。面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你”。 4 G& 2 x9 J; a D! R E+ E) _& r七、自检 在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。1. 面谈过程中是否有人打扰? 2. 面谈中我的下属是否比较紧张? 3. 面谈过程中我是否经常打断下
21、属的谈话? * 5 d$ N7 d- : s$ v R. q o2 r M* b9 A! w7 a4. 在评价下属的绩效表现时我是否使用了极端化的字眼? 5. 如果进行下一次绩效面谈我的方式是否有需要改变的地方? 6. 当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪? 7. 我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见? 8. 此次面谈我是否达到了自己的目的? . N) p* + B9 ?, 5 A% R; 0 y* u, F5 U5 _0 P9. 当我和下属对某些绩效结果有异议时我是否有充分的理由或者证据说服他? 10. 此次面谈我是否为下属改善缋效提供了指导性建议? 11. 此次面谈我的下属
22、是否充分发表了自己的建议? - X7 F( R- W) O% Y U- ?12. 面谈结束时我的下属是否对未来充满信心? 8 X9 _4 q 2 t4 Q3 G& Y. p( L13. 我对此次面谈过程是否感到满意? 14. 通过此次面谈我是否和下属增加了彼此间的了解和认识? 在进行自我检测时，如果15问题回答“是”，714问题回答“否”，主管就需要结合具体的问题进行反思。 八、面谈用语案例： (一) 开场 4 v! C c8 e: ,V开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做
23、铺垫的，所以寒暄之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工: I6 y( F, U, N) c% I. k6 r 例：“王玲，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上半年的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。”(二) 正面反馈 6 y8 i # W3 |8 0 n1 , D0 h+ D y4 q) / v1 g! A+ K1 y J正面反馈的
24、关键词是：具体很多时候，主管在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小李的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小李表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整。” 具体的反馈：“小李，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现3 Y% O8 5 z6 Z4 i- K: * l# 在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别是市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法；而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了
25、很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小李会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小李期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，(三) 负面反馈 A7 W3 H/ 8 ! b( G+ ) n; e q0 R/ S/ c t6 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这
26、时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： B：小周，x月x日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 . 7 z5 g8 W+ AS：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备 T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。 如：“小李，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理 做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡 。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”。” “嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？” 8 z4 r1 Z- 9 I4 n5 z& D2 “我是这么想的，培训效果评估
