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1、政府部门战略绩效管理模式构建*部门战略绩效管理模式构建 张志新 内容摘要：绩效管理作为一种评价和改进*绩效的实用性管理工具，已引起世界各国*的广泛关注。本文通过分析我国*部门绩效管理的现状以及存在的问题，探讨了从战略角度构建*部门的绩效管理模式，以期对我国*部门的绩效管理有所借鉴。 关键词：*部门 绩效管理 模式 *绩效 随着全球化和信息化技术的快速发展，*部门面临的环境越来越具有复杂性、动荡性和不确定性的特征。因此，*部门的绩效管理也必须适应环境的变化，从战略的高度来构建其模式，从而更好地促进*部门绩效的改进和提升。 *部门绩效管理现状及存在的问题 目前我国*部门绩效管理的应用主要有以下类型
2、：普适性的*部门绩效评价，其特征是绩效评价作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于多种公共组织，包括目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风评议等；行业组织绩效评价，主要将绩效管理和评价应用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由*主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进行组织绩效的定期评价，例如卫生部为医院设立的绩效评价体系，教育部门为各级各类学校设立的绩效评价体系等；专项绩效评价，针对某一专项活动或*工作的某一方面开展绩效评价，例如珠海市的“万人评*”活动，山西运城市的“办公室机关工作效率标准”等。从上述的实践来看，目前我国*部门的绩效管理
3、基本处于探索阶段，尚存在着很多问题。 绩效管理与组织使命缺乏连接。*部门的绩效管理必须围绕组织使命和法定职责，只有*部门的绩效目标与组织使命相一致，才能引导*部门为实现组 织的使命而努力工作。但是在实践中，绩效目标与组织使命不一致的情况很普遍， 如：环保局的使命是为了环境质量的提高和改善，但许多部门却确定罚款额指标，考核排污费征收率；交警的使命是维持良好的交通秩序，但主管部门却为其确定罚款额度指标等，这种做法完全与组织的使命相背离，成为组织使命实现的障碍。 绩效管理与组织发展战略相脱节。在实践中，许多*部门仅把绩效管理作为绩效问题解决的手段，当对某一问题社会反映强烈时，才采取诸如大检查、专项调
4、查、大评比等方式谋求纠正。这种将绩效管理简单等同于解决问题的方式，而不是与组织的发展战略相连接，作为一项长期的经常性的工作，因此也就发挥不了绩效管理引导工作人员的行为，持续改进组织的绩效，实现组织的使命和战略的作用， 绩效评价指标设计存在缺陷。目前，*部门绩效指标体系的设计存在重当前轻长远、重显性轻潜性的倾向，主要表现为强调经济、效率类指标，而对内部流程、公众满意度、员工素质及学习创新等长远或潜力类指标重视不够，导致*部门行为短期化，组织绩效的持续改进和提升缺乏动力支撑。 以绩效评价代替绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的一个有机整体，绩效评价只是这
5、个整体中的一个环节。绩效评价是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，不能以绩效评价来代替绩效管理。从目前大多数*部门绩效评价的实践来看，只是就绩效评价而评价，而没有形成完整的闭环管理循环，缺乏对评价结果的进一步分析和沟通，没有找出绩效中存在的问题，并针对存在的问题制定并实施合理的绩效改进方案，如针对性的培训等。 *部门战略理念确定 通过上述绩效管理中存在的问题，*部门战略理念的缺失是一个根本原因。如今*部门所面临的内外部环境复杂多变，客观要求各级*部门必须从战略的高度来建立其绩效管理模式，从而更好地促进*部门绩效的改进和提升。*部门战略绩效管理模式
6、主要包括*部门使命和战略的确定、绩效目标体系设计、绩效信息收集、绩效评价、绩效改进等各方面内容。 使命和战略的确定。组织使命是组织的根本，是组织之所以存在的意义所在，也是绩效管理的出发点。使命一般是指对当前组织主要意图的广泛陈述，其目的在于为组织提供一个方向，并作为行动的基础，同时促进某种特定的价值观，并作为一种行动指南。任何*部门都应明确自己的组织使命，并以此来指导其组织战略和组织行为。组织使命如果界定不清晰，*部门就无从进行环境分析，进而就无法结合自身条件确定组织的战略目标，就可能使组织迷失方向。*部门与企业的使命不同，*部门是为公众服务，追求公共利益，为公众创造价值。 对公共部门而言，战
7、略是其发展总目标的表现形式，它涉及到一定时期内带动全局的方针、政策与任务，决定着一个部门在一定时期管理的方向和所要达到的目标，对组织政策的制定、组织结构的调整、资源的配置均发生广泛的影响。*部门战略的制定，是通过对组织内外部环境的分析，明确组织的发展机会和威胁，以及组织自身存在的优势和弱点，来形成组织的战略过程。组织的战略引领绩效管理的方向，为其提供并规定绩效管理的目标和行动框架。 *部门绩效管理模式构建 绩效目标体系设计。*部门绩效目标体系的设计从组织的使命和战略开始，根据组织的战略目标确定组织级的关键绩效指标，然后把组织级的关键绩效指标分解为部门或团队的关键绩效指标，最后把部门或团队的关键
8、绩效指标进一步分解为具体岗位的关键绩效指标，通过目标的层层分解建立起组织的绩效目标体系，使每个成员的努力都与组织的战略目标相一致。 绩效信息收集。*部门设立的绩效目标最终要通过绩效评价进行衡量。因此，有关工作人员绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这一过程要搜集评价指标的原始数据，为下一步开展绩效评价工作提供数据支持。管理者要注意考察工作人员的行为表现，并做必要的记录，同时要注意保留与工作人员沟通的结果记录，必要的时候，请工作人员签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。 绩效评价。绩效评价是对绩效状况进行测量和客观评价的过程，目的是与目标要求进行对照，肯定成绩，找出差距，校正方向，保证组织和个
9、人始终行进在正确的道路上。绩效评价通常都定期进行，如在年末、季末或月末进行绩效检查。绩效评价是一个沟通的过程，需要评价双方进行坦诚的沟通，正确对待工作中存在的问题；绩效评价的结果也是奖惩的主要依据，因此要确保其客观公正。绩效评价需要在评价方式、评价内容、评价程序、评价结果沟通、评价计分以及评价监督等方面作出规范要求，以利于绩效评价的执行。 绩效改进。绩效管理的最终目的是为了提升组织和个人的绩效水平。因此，绩效评价结果出来之后采取绩效改进措施应该成为一项重要的内容。绩效改进是绩效评价的后续工作，是为了帮助工作人员改进绩效、提升能力，它是绩效管理最重要的工作环节。绩效改进的过程要分析工作人员的绩效
10、评价结果，找出工作绩效中存在的问题；也要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化培训等。 对于绩效改进应有如下认识：绩效改进不能仅仅停留在现实与绩效指标之间差距的层面上，还应结合组织的战略，从更高的层面来考虑绩效的改进；绩效评价的结果应用于奖惩是必要的，但更需要利用评价时发现的不足和激发工作人员的潜能来推动绩效的提升；绩效改进要融入日常管理工作之中，才有其存在的价值，不要把绩效改进寄托于一场运动，寄托于一些管理者的聪明才智和果敢，要把绩效改进作为绩效管理的根本目的，组织全员参与改进；管理者应把推动绩效改进作为自己最重要的职责，把帮助下属改进绩效、提升能力作为自己的一项重要工作任务。 总之，绩效管理作为一种评价和改进绩效的有效工具，对*部门绩效的提升具有重要的价值。但是，从目前我国*部门的绩效管理实践来看，还存在着诸多的不足，可通过构建*部门战略绩效管理模式，使*部门的使命和战略与绩效管理相连接，以促进*部门绩效的持续改进和提升。可以预见，战略绩效管理模式在*部门将具有广阔的应用前景。
