《浅谈小家电企业的生产成本控制.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈小家电企业的生产成本控制.doc（11页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、浅谈小家电企业的生产成本控制目 录一、德豪润达公司加强生产成本控制的迫切性1（一）金融危机使国外市场受重创.1（二）小家电市场的竞争愈演愈烈.2（三）节能环保政策不断出台及欧盟的技术壁垒.2二、德豪润达公司生产成本控制的现状2（一）原材料成本控制的现状.2（二）能源成本控制的现状.3（三）人工成本控制的现状.4三、德豪润达公司生产成本控制问题的改善对策4（一）降低原材料成本的对策.4（二）降低能源成本的对策.6（三）降低人工成本的对策.7参考文献9内容摘要在市场环境复杂、动态、多变的现代社会，企业既面临着机遇，又面临着挑战，所谓成本就是企业的成功之本，低成本策略是企业生存和发展的基础优势。生产
2、成本控制是企业经营活动中的一个重要环节，是企业内部管理的核心工作之一，对生产成本的有效控制对企业的发展来说具有举足轻重的作用。本文将成本会计理论与实际相结合，对德豪润达公司生产成本控制所存在的现状及问题进行了分析研究。首先，分析了德豪润达公司加强生产成本控制的迫切性。其次，指出了德豪润达公司生产成本控制的现状，包括原材料成本、能源成本和人工成本控制的现状。再次，结合德豪润达公司生产成本控制的现状，提出了一些相应的改善对策，通过这些相关分析，以期达到降低生产成本的目的。最后，对文章的内容进行了简要的概括和总结。【关键词】 德豪润达 生产成本 现状 对策市场竞争的加剧，使企业的竞争力集中体现在产品
3、的质量、价格和服务上。产品的价格完全是由市场决定的，如果制造成本低于价格，就有利润可赚；否则，企业将被市场淘汰。在降低成本空间的挖掘中，发现很多制造企业存在大量成本浪费的问题，生产成本的控制意识淡薄；在经济形势好的环境下，企业利润较高，造成一定成本浪费不会太大影响经营企业的效益；在目前金融危机的形势下，如果再不考虑压缩和控制成本，对有些企业可能是灭顶之灾，关注成本，控制成本，是企业摆脱微利时代困境的一剂良药；也是提高企业竞争力的根本。因此，企业需努力降低成本，以保证利润最大化。本文以珠海德豪润达公司为例，探讨小家电企业生产成本的控制。一、德豪润达公司加强生产成本控制的迫切性德豪润达公司是以开发
4、、设计、制造、销售智能小家电产品、微特电机为主的外向型上市公司。公司的主要产品为厨房电器、居家护理、个人护理等共300多个品种，年生产和销售各类产品近3000万台，产销规模位居国际同行业前列。产品全部销往美国、加拿大、欧盟、新西兰、澳大利亚等国家和地区，主导产品全自动电脑控制面包机、烤箱、电炸锅在欧美地区占据了较高的市场份额，其中面包机在北美市场的占有率超过50%。1998年至2004年，公司累计产品出口创汇超过6亿美元，成为珠海市出口创汇的骨干企业。但随着国际金融危机的蔓延；小家电竞争的不断加剧以及欧盟贸易壁垒政策的实施，使该公司至2008年以来出口额大幅下降。具体情况如下：（一）金融危机使
5、国外市场受重创德豪润达公司产品95以上出口到欧美国家，据2008年度中期报告公布，期内该企业营业总收入为102234.26万元，营业利润亏损2561.73万元，比去年同期减少15.05%，净利润亏损 2195.86万元，比去年同期减少24.72%。而随着金融危机的进一步深化，欧美市场的进口商大多削减了采购，导致对德豪润达企业的订单大幅减少。尽管近一年来，企业为规避对欧美市场的过分依赖，开始拓展中东、巴西等新兴市场，以及设法打开国内市场，挖掘新的利润增长点，但目前这些市场的容量并不大，暂时还难以替代欧美传统出口市场。作为一个产品以出口为主的企业来说，只有站稳国外市场，才能使其立于不败之地。因此，
6、低成本竞争必然是该企业生存和发展的源动力。（二）小家电市场竞争愈演愈烈众所周知，近年来家电业竞争激烈。目前，国内大家电的利润在5%左右,甚至更低，而新兴的小家电产品利润则相对丰厚。因此，国内外的“家电大鳄”纷纷将触角伸进风景独好的小家电领域。小家电市场作为家电业一个新兴的市场领域，已经成为时下家电竞争的重要领域。从市场的角度来说，如果企业要生存和发展，降低成本迫在眉睫。（三）节能环保政策不断出台及欧盟的技术壁垒欧盟强制执行关于报废电气电子设备指令(WEEE)和关于在电气电子设备中限制使用某些有害物质指令(ROHS)指令，以针对“电子垃圾”回收及循环再利用、防止有害物质对人类健康造成危害等问题；
7、以及用能源产品生态设计框架指令EUP指令的实施，该法规文件明确规定了对电器产品的关机和待机状态下的能耗要求。为此，以出口产品为主德豪润达公司为了达到产品出口要求，必然要加大对科技和人才的投入，有针对性地研究国外市场的各种要求，提高企业抗击技术壁垒的能力；也要提高自身产品质量，特别是环保性能，建立科学的质量管理体系，把好原材料关、生产安全关和出口检测关，确保产品符合安全、卫生、环保的质量要求，从而使产品成本上升，利润降低。综上所述，德豪润达公司为保证利润并在市场竞争中立于不败之地，必须进行有效的成本控制，特别是生产成本的控制。二、德豪润达公司生产成本控制的现状（一）原材料成本控制的现状1.原材料
8、采购成本缺乏有效控制德豪润达公司在原材料采购成本控制方面，大部分物料是采用货比三家，拼命压价，频繁更换供应商等方式来降低原材料采购成本。主观上来说是降低了材料的采购成本，但从客观上来说，由于没有优选供应商，与供应商缺乏长期有效的合作，供应商往往会通过偷工减料以谋求更多的利润，从而使原材料供应的质量大打折扣，导致退货率不断上升，停工待料时间长，产品质量缺乏有效保障等。典型之例是：德豪润达09年6月塑胶件部分供应商来料情况的明细分析表，如下： 6月份部分供应商来料明细表工厂供应商名称总批次合格批次批次合格率不良原因 制造中心金诚251248.00%膜厚偏薄,外观不良华兄12650.00%丝印颜色与
9、样板要求不符天和8112.50%线圈支架破损，浸锡不良，串动量偏小 以上分析表明：由于没有优选供应商，导致来料品质不良率过高，在重检、挑选上花费额外的时间与精力，造成检验费用增加，从而使原材料采购成本居高不下。另外，由于来料品质不良，导致生产线返工增多，降低产品质量、降低生产效率；也导致生产计划推迟进行，甚至引起不能按承诺的时间向客户交货，从而降低了客户对企业的信任度，致使企业蒙受各种损失，严重的还会丢失客户。2.原材料消耗过高一直以来，德豪润达公司在原材料消耗方面都存在超支的现象，但各车间及相关部门并没有采取有效的措施来减少原材料消耗量高的问题。该厂的冲压车间的冲压工序工作量占产品生产工序的
10、45%，故以09年第一季度冲压车间原材料消耗为例，如下表：2009年第一季度原材料消耗分析表 单位：万元 车间 标准耗料 实际耗料 超/节约差异 允许损耗 最终超/节约差异 （允许剔除因素） 冲压890.91974.7583.8411.4372.41以上分析表明：造成原材料消耗过高，除了11.43万元是由于工艺性原因造成的正常损耗外，剩余的72.41万元的差异是由于工件排布不合理，冲到最后剩下较大一块边料及原材料不良、员工操作失误等原因造成原材料消耗过高。（二）能源成本控制的现状德豪润达作为一个大规模的小家电生产企业，常用的能源包括水、电、油、气等。长期以来，公司在能源成本控制方面，也没有采取
11、更多有效的措施来降低能源成本的消耗。以主要的电力消耗为例出现的问题有：仅仅09年上半年的电费消耗就达7339323.61元，比08年同期上升了10%。造成升高的主要原因是设备空负荷运转的情况突出。根据制造中心各月电费统计，注塑（电木）车间占整个制造中心电费35%以上，而注塑机目前都是24小时常开，电机和油泵常处于高速运转中，电耗很大；车间也没有及时关闭不必要的空压机和抽风机，浪费严重；且通过现场巡查中发现，在生产现场、上下班和就餐期间电灯、风扇、电脑和空调等用电设备不断电现象时常发生，相关部门也没有采取相应的节能措施，由此造成了能源可观的浪费。（三）人工成本控制的现状1.人工成本控制理念有待更
12、新人工成本同其他成本有着一定区别，企业的经济效益与人工成本多少并不一定存在反比关系。人工成本适当增加，员工的工作积极性提高，企业利润水平也随之提高。因此，必须以提高利润为目标，以提高生产效率为前提来控制人工成本。然而，德豪润达公司为控制成本而控制人工成本，通常是通过招聘大量实习生作为主要生产人员来片面地一味压低人工成本。由于新进的实习生需花最少两个星期的时间来了解产品，至少两个月才能对产品各方面有较为全面的了解，所以企业必然要加大对新员工的培训，否则将导致员工工作效率低下，无法保障生产中的品质和速度，由此带来高额的培训费用，反而使人工成本增加。2.人员流失严重相对于正式员工来说，实习生的流动性
13、较大。目前德豪润达公司对实习生缺乏有效管理，只重视“招进”，却未控制“流出”，使公司无意中成为了很多应届毕业生职业生涯中的一个跳板。由于不断地“送旧迎新”而造成的培训方面的时间和精力，也给企业带来了很多隐性成本。同时，对老员工的重视不够，大部分老员工对自己的工资不甚满意，自2008年以来，不断有大量老员工辞职，至今剩下的生产线老员工不及从前人数的20%，公司不得不长期大量招工，使人员失去相对稳定，涣散人心，失去凝聚力，生产效率不高，导致人工成本居高不下。3.缺乏有效的激励机制德豪润达公司在激励方面福利的投入较少，尽管给予了员工一定的福利，但是没有形成制度，达不到调动员工积极性的目的。由此我们必
14、须看到：一方面从社会的角度看员工认为该福利是组织必须做的，是法律要求的，与薪酬和激励无关。另一方面，当前该企业对福利的投入过少，使员工没有了归属感故不被员工认可。企业对老员工的教育和培训的机会更几乎等于零，加薪的空间非常小，所以，公司中的很多人员都是抱着先学习一些东西，积累一点经验，再谋求更合适的工作，使人员稳定性和积极性差。 以上分析说明德豪润达公司生产成本控制的问题很突出，要有效控制生产成本必须进一步进行剖析，从源头抓起，采取具体有效的改善对策。三、德豪润达公司生产成本控制问题的改善对策（一）降低原材料成本的对策原材料成本占产品总成本的60%-80%，占销售额的40-70%。如何在减少材料
15、消耗的情况下不断提高产品的质量和性能，降低产品价格，这既是企业生存和发展的重要课题，也是企业生存和发展的重要动力。根据材料成本的构成，可以从降低材料采购价格和降低材料消耗量两个方面来开展降成本途径。1.降低原材料采购成本(1)价格交涉。在采购渠道不变的情况下，通过商务谈判要求现有供应商降价，可以直接降低材料的采购成本。应该强调的是，价格交涉绝非简单地要求供应商降价，而是运用一系列措施支持供应商，使其具备降价的条件，提高成本能力。如：通过同一种零件集中到一家供应商采购等方法优化订货批量，使供应商创造规模效应，降低生产成本；指导、帮助供应商改进工艺、加强管理，提高生产效率和质量水平；采取有激励性的
16、商务方法（如及时付款），支持供应商的经营。(2)多家采购。多家采购是通过增加供应商，促进供应商之间的竞争（如招标）而达到“鹬蚌相争,渔翁得利”的效果。这是降低采购价格的重要方法，同时还可以规避独家供应存在的断货风险。(3)预见性采购。所谓预见性采购，是对受市场供求关系影响导致价格变化频繁、价格波动大的物料，根据对其价格走势分析而主动投入一部分资金提前进行采购。预见性采购虽然占用一定的资金，造成一定的库存成本，但从长期角度来看，其采购总成本还是较低的。(4)变更材质。在满足功能要求，保证质量、寿命和产品安全的前提下，使用供应更充足，价格更便宜的材料来替代现有材料，这是降低材料采购成本的有效方法，
17、这种方法需要经过严谨、系统的技术保证措施，必要时需要获得用户或技术部门的认可，因此项目实施周期比较长，也需要一定的技术投入。2.减少原材料消耗量(1)减少原材料净用量。净用量是由设计直接决定的，因此，优化设计可以从源头减少产品的材料消耗。它对产品成本影响程度的计算公式为：改变产品设计对成本的影响=改变设计后的材料成本-改变设计前的材料成本。【例】设某产品改变设计前的材料成本为70元，改变设计后的材料成本为55元。按上列公式计算为： 改变产品设计对成本的影响=55-70=-15(元)(2)减少额外损耗，提高材料利用率。工艺性损耗虽无法根除，但可以通过工艺改进而最小化。如改进模具设计、优化工件排布
18、可以大幅度减少冲压边角料；通过加强标准化作业管理和现场质量改进，提高质量保证能力，使质量成本最小化，可以大幅度降低质量损耗，提高材料利用率。其影响程度的计算公式为：材料利用率=产品零件的净重/投入生产的材料重要*100%材料利用率变动对材料成本的影响=（变动后的材料单位成本-变动前材料单位成本）/变动前材料单位成本*100%【例】设某产品主要零件变动前的材料单位成本为80元，变动后的材料单位成本为68元，提高材料利用率对材料成本的影响为：提高材料利用率对材料成本的影响=(68-80)60100%=-20%（二）降低能源成本的对策能源成本管理的目的是节能降耗，即用高效率低能耗的工艺和过程生产出产
19、品。即降低成本又提高利润，这是企业在全球能源日渐紧缺的市场环境中的两大法宝，既要利用管理性措施节能降耗，又要利用技术性措施节能降耗。管理性措施的目的是杜绝浪费，而技术性措施则是从源头降低能源消耗。显然，前者是渐进性的，后者是突破性的，两者相辅相成，相得益章。在一般工业企业中，能源成本占全部成本的5%左右。随着能源价格的持续上涨，这种企业不可控的外部压力必然要通过可控的内部挖掘，节能降耗来消化，更要通过管理性措施和技术性措施提高产品综合竞争力来消化。1.利用管理性措施节能降耗通过管理性措施降低能源消耗，其目的是最大限度地减少浪费，使企业最经济、最合理、最有效地利用能源，充分发挥能源效益。(1)加
20、强能源的科学管理根据产品技术和工艺技术的内在要求，通过加强精细化、动态化管理，优化运行方式和控制方式，实现工艺、设备最佳运用，这是现代化生产提高节能水平的关键。(2)提高全员的节能意识企业要控制能源成本，首先要通过专题教育和现场目视管理，提高员工节能意识；针对机器设备24小时常开的现象，管理者应当采取相应的措施杜绝能源浪费。加强现场巡查，消除跑、冒、滴、漏，杜绝“长流水”、“长明灯”、“连夜扇”等情形，杜绝能源浪费。2.利用技术性措施节能降耗依靠技术进步来降低能源消耗，是降低能源成本的根本途径，企业应主动利用新技术、新工艺、新产品，通过淘汰、更换、改造、新建，利用技术性措施减少能源的消耗。(1
21、)调整产品结构调整产品结构和能源消耗结构，逐步淘汰高能耗产品，引进或开发低能耗产品。这里所说的能耗，既包括产品生产过程中的能耗，又包括客户使用产品时的能耗；显然，前者能降低企业自身的能源成本，后者能提高产品的市场附加值。(2)进行节能化改造加速低效能工艺和设备的更新改造，采用高效节能新技术，通过工艺改进，节能工程等从源头减少能源消耗。如引进注塑机高效节能新技术等。(3)采用节能产品和节能材料在企业运行和新、改、扩建过程中，主动采用高效能节能产品和节能材料。如目前市场上有一款节能产品叫节能省电王，安装注塑（电木）机后可合理控制电机及油泵运转，从而达到注塑（电木）机在没有工作的情况下，电机及油泵运
22、转减慢，可省电30%左右。因此，若该企业按每月平均电费110万计算，注塑（电木）车间所占电费=110*35%=38.5万；安装节能省电王后每月可节约=38.5*30%=11.55万；全年可节约=11.55*12=138.6万。(4)重视建筑节能优先采用节能型采暖、空调设备及采光照明系统；充分利用自然光，积极发展高效、长寿节能光源和灯具。（三）降低人工成本的对策在成本管理中，人工成本是以单位产品的人工费用进行衡量的，人工成本降低并不意味着员工工资就一定降低，也不意味着员工平均工资就一定降低。提高生产效率是降低人工成本最重要的途径。1.减少工时消耗，提高生产效率现代企业一般用“省人化”代替“省力化
23、”，并将“省人化”上升到“少人化”。“省力化”是通过工装夹具、设备及局部或全部自动化取代手工操作，减少操作员工的体力消耗，使员工省时省力，减少工时消耗。“省人化”是通过多工作作业，减少操作人员；而“少人化”则更进一步，即通过改进设备和工作作业，用最少的员工生产市场所需要的数量。由此可见，通过不断改善以达到少人化，从而不断提高生产效率，是企业减少人工成本的重要途径。因此，员工收入高不等于人工成本高。控制人工成本不一定非要降低员工的收入，比如本来用500个人，现在用300人，员工工资并没降，但是人工成本减少了。2.维护员工的稳定性，减少隐性成本要建立合理有效的员工培训机制，对新员工要定期进行培训，
24、做到先培训后上岗，提高员工的操作技能；对新老员工进行合理搭配，让老员工充分地给予新员工必要的帮助；改善员工福利，解决员工的后顾之忧，使其做事认真负责，从而保证产品质量和速度；通过改善工艺、生产设备来不断提高生产效率，减少员工劳动强度和加班时间，从而降低公司的加班费用；同时，保证员工工资水平的不断提高，维护员工的稳定性，激发员工的积极性和创造性，实现真正意义上的降低人工成本。3.建立有效的员工激励机制建立科学有效的激励机制，不仅能够满足员工的不同需求,而且能够充分调动员工的工作积极性和创造性，达到激发员工工作潜能的目的，从而最终实现企业的战略目标。建立科学有效的激励机制的原则应当是：以公正、公平
25、的分配制度和规范行为为核心，以较低的成本建立有效的制度，从而达到激励的根本目的。针对该企业的情况，员工激励要从物质和精神两个方面双管齐下。如对表现好、能力强的短期合同工可以转为中长期合同工（正式员工）；表现不好，能力差的正式员工可以不续签长期劳动合同，或转为短期合同工等；给予员工提供更多的教育和培训机会；适当地提高或调整员工的工资；给员工创造更多的迁升空间，如换岗或提升，由此来完善人力资源管理制度，保证人力资源的不断优化达到合理控制人工成本的目的。以上对德豪润达公司生产成本控制问题进行了分析，并通过对问题的剖析提出了一些相应的对策。由此，我们看到：对于生产成本的控制，首先，加强原材料成本的控制
26、重中之重；其次，能源成本的控制不容忽视；最后，人工成本控制也要合理。诚然，成本控制工作是一项长期的工作，正所谓改善无止境，只有系统、广泛、持久而深入地推进降低成本活动并不断沉淀、总结和提升，才能逐步形成企业的低成本优势，培养企业的成本竞争力，为做强做大奠定坚实的基础。参考文献 ：1.王德敏.46个方案砍削生产成本费用.人们邮电出版社.2009.62. 祖林.全面生产成本削减实战.广东经济出版社.2008.93. 杨靖.生产成本管理操作手册.人们邮电出版社.2008.64. 宋常.成本会计.中国广东电视大学出版社.2007.75. 赵权 .企业成本控制技术.广东经济出版社.2003.76. 高锦萍.成本管理会计.中国人事出版社.2002.67石新武. 论现代成本管理模式.新经济出版社.2001.1
