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1、全员SBU按照传统的理论，企业面对市场应该并不难，而让每一个员工都直接面对市场则不太可能。海尔在流程再造中提出的“SBU”模式就是试图把这个不太可能变为可能。什么是海尔的SBU？“所谓SBU，直译过来就是策略事业单位，是英文Strategical Business Unit的缩写。”海尔将管理人员分为三类：S级为战略决策者，B级为业务执行者，U级为基层操作者。在市场链再造中，海尔按照“三主”原则，将员工从职能管理的客体被管理者变成了市场链经营的主体，成为创造市场的SBU，围绕定单信息流程主线，把速度和创新的目标量化到每个人，主旨是让SBU能够自主创新，自我增值。不过，与国际通行的SBU是一个事
2、业部不同的是，在海尔SBU可以是一个团队，也可以是个人。在海尔洗衣机事业部车间采访，一台触摸式屏幕引起了记者的兴趣。海尔员工告诉记者，在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称三主经营资源存折，只要输入自己的人码（考勤卡号），在这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益。记者尝试着输入三厂双连桶乙班李治华的卡号，屏幕显示出其岗位是安装紧固波轮，计件单价0.032元，当天其劳动力价格为46.83元，损失价值中质量损失、成本等小项均为零，增值提成中提高质量、提高效率、降低物耗、创新工作等小项也为零，但由于其发现了操作工自互检不严，在动态激励一栏被奖励10元，再加上他一周来位于班组排序第一名，被
3、奖励5元，按照“员工收入劳动力价格损失价值增值提成”的算式，该SBU全天收入61.83元。在海尔没有发工资的说法，只有自己挣工资的可能。用海尔人的说法就是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制度后，海尔将管理人员分为S、B、U三档，每一档中又根据市场大小分出3小档，共计9档；这9档又根据所经营市场风险程度分为大、中、小3级，共计27级。这样每一个管理人员都能在这“9档27级”找到自己的基本薪酬，再根据自己当月的损失价值和增值提成，就知道当月有多少收入。流程再造给员工带来的不仅仅只是工资收入上的透明，更重要的是人的思想和价值观的改变。如果说从1998
4、年到2003年海尔再造重点在组织业务流程，那么从2004年开始重点则是人的再造。海尔物流推进本部钢铁中心经理张永劭告诉记者，在没有成为SBU时，每天被动执行上级任务，现在则是主动经营业务。今年仅电热水器搪瓷内胆钢板采购更换厂家后，缩短了生产工艺流程，每台电热水器可节约6至8元，一年按200万台计算，就可节约1200至1600万元。“现在我已习惯从集团的整体利益来考虑问题，比如说在同等质量的前提下，自己采购的材料比同行业低的话，企业就能在市场中有更大的竞争力。”去年他一个人就为集团创造了2700万元的利润。在海尔，以前的开发人员现在被称为“型号经理”，表面上看只是名称有所不同，本质上是人的工作状
5、态发生了质的变化。“原来都是领导分配一个项目，开发出来就完事，至于销售则与己无关，不是SBU，只关心指标，不关心效果；而现在自己开发的产品还要与市场销售、费用、利润、质量返修挂钩，一票到底地开展工作。要想能有利润提成，只有不断想方设法开发有市场的产品。”作为一个型号经理，信息产品本部开发部部长助理杨其国感触很深：“海尔在把市场压力传递给员工的同时，也给了员工一个创新动力和发展空间。”经过市场调研，杨其国两个月就开发出了一款流媒体电视，今年8月开始上市，现在在市场很抢手，11月就有望实现赢利。和那些已有百年历史的世界级品牌公司相比，海尔还很年轻，只有二十出头，其面对的竞争对手是强大的。但张瑞敏深信：“海尔不是一个人，也不是一部分人，而是每一个人都是在人单合一的前提下，对自己所应该拥有的市场来创新，其加起来的总和是一定可以超过任何一个公司的。”这在很多人看来，多少有些不可思议，因为海尔确实正在创造一种新的具有中国特色的管理模式，而且这种有效的模式并不容易被其他企业所复制。这就是海尔核心竞争力之所在。
