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1、 辽宁省高等教育自学考试 公司管理 专业(本科段)毕 业 设 计 (论 文)设计题目: 蒙牛集团公司员工激励研究 摘要人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。本文通过对蒙牛公司激励机制的案例分析，对激励机制对一个企业的重要性有了很深的了解。从蒙牛公司的成功的员工的激励
2、机制中，得到了很多的有益启示。关键词：蒙牛公司 员工 激励 研究AbstractHuman resource is the modern enterprise strategic resources, and the development of the enterprise the key factor, incentive is an important content of manpower resource, it is psychology, a term referring to inspire peoples behavior of the psychological proce
3、ss. Therefore, the enterprise implement incentive mechanism of the most fundamental purpose is to induce the staffs working right motivation, so that they realize the goal to realize their own at the same time, the need to increase their satisfaction, so that their enthusiasm and creativity to keep
4、and carry forward it. It also can say the incentive mechanism of the use of good or bad is to some extent the rise and fall of the enterprise decision an important factor. This article through to the Mongolian cow company incentive mechanism of incentive mechanism, case analysis of the importance of
5、 an enterprise quite well. The success of the company from Mongolian cow employees incentive mechanism, get a lot of enlightenment.Key words：Mongolian cow the company employees incentive research目 录摘要IAbstractII第一章 引言11.1问题的提出11.2研究的思路和方法1第二章 理论概述32.1人力资源激励理论32.2内容型激励理论32.2.1马斯洛的需要层次理论32.2.2奥尔德弗的ERG
6、理论52.2.3麦克利兰的成就需要理论52.3过程型激励理论62.4弗鲁姆的期望理论6第三章 蒙牛集团简介83.1蒙牛公司发展概况83.2蒙牛公司员工激励现状8第四章 蒙牛公司激励经验114.1合理的薪酬激励经验114.2充满竞争氛围的激励经验114.3巧妙股权分配的激励经验12第五章 蒙牛激励制度的启示135.1蒙牛公司薪酬激励制度的启示135.2蒙牛公司竞争激励的启示145.3蒙牛公司股权激励的启示14第六章 结束语16参考文献17致谢18第一章 引言1.1问题的提出激励是“从满足人的多层次、多元化出发,针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值,以最大的限度满足员工的工作积极性和创造性,去实现组
7、织目标的过程”。它是个体和环境相互作用的结果。从这个意义上来讲激励就是激发人的动机、使人有一股内在的动力朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。激励是对人的一种刺激,是促进和改变人的行动的一种有效的手段。而人力资源激励则是以人力资源特征为基础,运用适合的激励理论,取得最大的员工使用价值并发挥最大的员工主观能动性。激励是“通过高水平的努力实现织目标的意愿”,“而这种意愿是以满足个体的需要为前提的”。1.2研究的思路和方法对企业而言，员工不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”。如何控制企业人才外流的现象，使员工在工作中更有激情，是人力资源部门应该考虑的重要问题。激发员工的
8、工作热情不仅仅是营造良好的工作氛围那么简单，更重要的是要有良好的激励政策。如何制定科学、合理、有效的员工激励政策，从而激发员工的工作积极性和创造性是企业人力资源部门永远的课题。本文从管理学的层面切入，简述了当代的激励机制理论，并提出了相关的建议。有效采用激励措施，以求达到提高员工的工作积极性和主动性，提高公司的市场竞争力，从而达到促进社会经济发展的目的，使公司能够适应时代发展的速度和行业发展的要求。本文以蒙牛公司为研究对象，对其现有的人力资源状况及激励制度进行了深入的研究与分析。本文采用了案例研究方法，并且对其进行了激励方式调查，发现了该公司现有激励制度中的成功经验的优点。借助一些激励机制的相
9、关理论，对该公司在激励机制中取得的成功，加以分析，得到了有益的启示。第二章 理论概述2.1人力资源激励理论人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，而吉利是人力资源管理的重内容，他是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说明用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企
10、业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为知识密集型企业面临的一个十分重要的问题。激励理论在行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为死者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，有需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。主要的激励理论用三大类，分别为内容型激励的理论、过程性激励理论和行为修正型激励理论。2.2内容型激励理论内容型激励理论面积是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。2.2.1马斯洛的需要层次理论马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求。社交需求。尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。生理需求：对食
11、物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。管理人员应该明白吗，如果员工还是在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。所以激励是试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的要求和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要
12、，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社会需求就会突出出来。进而产生激励作用。管理者必须意识到，当社会需求的成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关心的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人期望别人按照他们的实际形象来接受他们吗，并认为他们有能力，能胜任工作。在激励员工时应特别注意又尊重需求的管理人员，应采取公看奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功
13、所需要的高超技巧的，颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或发挥潜能。重视这种需求的管理者会认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。该理论认为：需求可以认为是个人努力争取实现的愿望；只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用；除了自我实现，其他需求都可能得到满足，这
14、时它们对于个人来说，重要性就下降了；在特定时间内，人可能说到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人诧异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。2.2.2奥尔德弗的ERG理论ERG理论是生存-相互关系-成长需要理论的简称，奥尔德弗认为，员工的需要要有三类：生存的奥德需要（E），相互关系的需要（R），成长发展的需要（G）。该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势。2.2.3麦克利兰的成就需要理论麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到
15、满足的前提下，成就需要、权力需要和亲和需要是人的最主要的三中需要。成就需要的高低对一个人、一个企业的发展起着特别的重要的作用。该理论将成就定义为：根据是党的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。该理论认为，成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，他就会充分发挥自身的能力。权力需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，同时喜欢追求和影响别人。该理论还认为合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。亲和需要欲望强烈的人渴望获得他人的赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。2.3过程型激励理论过程型激励理论是研究从人
16、的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清他们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。2.4弗鲁姆的期望理论弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这是目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：激励力量=期望值x 效价所谓“期望”就是根据过去的经验，对获得某种结果概率的判断；所谓“效价”就是指此人对这个激励因素的爱好程度，挤兑他所要达到目标价值的估计。在人力资源管理中应用“期望”，应注意以下三点：第一，
17、要科学的设置目标，使目标给人以期望，从而产生心理动力；第二，要提高期望水平，提高员工对目标的重要意义的认识，这样就会提高销价；第三，正确处理好期望和结果的关系，防止员工期望过高，导致失望太大。弗鲁姆提出的期望理论应用于人力资源管理中：一是管理者应该同时注意提高期望概率和现价。仅仅重视激励是片面的，应该注意提高工作人员的素质，包括提高他们的思想素质和业务能力，通过提高他们对自身的期望概率去提高激励水平，创造较高的绩效目标。二是管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识，将绩效与报酬紧密结合起来。绩效与报酬的联系越紧密，拟实现的目标能够满足受激励者需要程度相对提高，目标对受激励者的吸引力也就相对加大，
18、激励的水平也就相对提高。三是管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来。期望理论表明，目标的吸引力与个人的需要有关。价值观的差异会产生需要的差异。第三章 蒙牛集团简介3.1蒙牛公司发展概况蒙牛公司创建于1999年8月，总部设在内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区。创建这么多年来，蒙牛公司已经发展为拥有总资产141多亿元、员工近3万人、年生产力600万吨的规模化乳业加工企业。目前，蒙牛公司已经在中国19个省区市建立生产基地共29个，产品以其优良的品质覆盖国内市场并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家地区。本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛公司在短短的11年中，
19、从创业之初的全国乳业排名最后一位，到2007至2009年连续三年在中国乳业排名第一，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。蒙牛公司2009年主营业务收入257亿多元，净利润达到12.2亿元，上缴税金13亿元。2010年上半年蒙牛公司实现营业收入144.342亿元，较上年同期增长19.31%，净利润6.188亿元，再度蝉联中国乳业“总冠军”。作为国家农业产业化重点龙头企业，蒙牛公司先后在全国各地生产基地的周边的区建立奶站3000多个，联系奶农200多万户，累计收购鲜奶超过1500万吨， 累计为农牧民发放奶款超过400亿元，l累计创造产值1000多亿元，累计为国家缴纳税收50多亿元，累计创
20、造就业岗位近40万个，员工人均收入连续5年保持全国同行业第一，被社会形象地誉为西部大开发以来“最大的造饭碗”。3.2蒙牛公司员工激励现状“蒙牛乳业”中国企业高速增长的奇迹：创办四年后就成功地跻身全国乳业四强；在公布的2004年业绩中以3.193亿元净利润第一次超过光明乳业，成为中国最赚钱的乳业企业。蒙牛的高速成长的动力来自何处？蒙牛业绩增长的一个重要原因来自其完善的、针对管理层和核心员工的长期激励机制。通过四家同行业上市公司的近三年业绩比较，可以看出，蒙牛的主营业收入和净利润都显示了极强的增长能力，近几年的业绩增长率全部超过了100%。根据权威机构AC尼尔森的统计数字，蒙牛乳占液体乃市场的市场
21、份额已经由2003年12月的17%上升蒙牛在1999年以管理层和关联人10人作为发起人，设立并通过谢秋旭“谢氏信托”，作为其他四十多名员工持股的载体。蒙牛设立时的资金均来自自然人，导致了先天性的资金缺乏症，并成为上市障碍。引入有实力的机构投资者称为必然。2002年6月5日，开曼公司在开曼群岛注册成立，7天后开曼公司在毛里求斯设立了全资子公司毛里求斯公司。同时，在开曼公司注册成立的同一天，摩根士丹利成立了一家全资子公司，作为对蒙牛投资的股东主体。2002年9月23日，蒙牛在英属维京公司劝导下注册两家新公司：金牛公司和银牛公司。金牛的股东是15位蒙牛的高管，银牛的16位股东均为与蒙牛业务关联公司的
22、管理人员。为了激励管理层人员快速提高蒙牛的经营业绩，机构投资者与管理层约定：若管理层能够达到设定的业绩目标，是由全将其所持的A类股份转换为B类股份，即相当于以同样的价格一股换使馆。而蒙牛的管理层也在一年内达到约定目标，因此管理层所持的A类股份于2003年九月转换成B类股份。转换股份后，管理层员工在开曼公司已发行的股本中所占股权与其投票权一致，股权激励效果明显。2004年3月22日，金牛和银牛分别提出“公司权益计划”，以酬谢金牛银牛的管理层人员、非高级管理人员、供应商和其他投资者对蒙牛集团发展所做出的贡献。此外为了达到更有效的激励管理层的目的，摩根斯坦利等外资股东与蒙牛管理层达成协议：自2003
23、年起，未来三年如果蒙牛复合增长率低于50%,蒙牛管理层要向摩根为首的三家投资机构支付最多不超过7830万股蒙牛乳业的股票，反之，则三家投资机构向蒙牛管理团队致富同等股份。2005年4月7日蒙牛乳业宣布，公司外资股东和管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛高管层获奖6260万余股蒙牛乳业股票。因为在蒙牛高管层的努力下，协议期内实现的复合增长50%几乎没有任何半点悬念，摩根等三家外资投资股东决定提前兑现承诺。蒙牛在引入外部投资者的同时引入激励机制，不仅解决了企业发展中的资本瓶颈，还充分实现了管理层和员工的激励，尤其是预留了大量股权来源地为未来 新骨干的激励留了余地。从蒙牛乳业上市后的股权结构，可以
24、看到大量的高管和员工成为公司的股东，而且其持股规范、公开、透明，让公司的利益与高管、员工的利益紧密结合起来，以起到充分的激励。第四章 蒙牛公司激励经验4.1合理的薪酬激励经验合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性、创造性，发挥员工的所有潜能，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济社会里吸引和留住大批高素质人才。首先，领先行业薪酬水平。牛根生对待金钱的态度是“财聚人散，人聚财散”。随着 蒙牛企业的增长，其薪酬激励的方式、手段也在不断创新，从而更具激励效果其次，以绩效为奖励的唯一标准。任何激励手段能够发挥作用的前提是激励必须和绩效相关联，论功行赏，绩效越高，所获得的奖励就越高。在
25、这里不能搞平均主义，一定要让对企业贡献最大的员工得到实惠。4.2充满竞争氛围的激励经验企业要想长期保持旺盛活力，就一定要创造一个充满竞争的氛围。缺乏新鲜感和活力，员工就容易出现工作倦怠。日本丰田公司实行的“鲶鱼效应”，正是由此而生。第一，三工转换制度。善于在实践中学习的蒙牛，巧妙地将“末位淘汰制”运用到自己身上，实施“三工转换制度”。所谓“三工转换制度”，是指将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用期员工三种，分别享受不同的三工待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，在企业内部流动。从而在蒙牛内部形成了“赛马机制”，跑的最快的马才有资格升迁，避免了“相马机制”下的种种人为偏差。第二，使用就是
26、最大的激励。在蒙牛的企业文化里，有这么四句话：有德有才破格重用；有德无才培养使用；无德有才限制使用；无德无才坚决不用。不管是基地的饲养员，还是高层管理干部，蒙牛都以极大信任，放手让他们去干、去闯，尤其是企业的年轻员工，提拔任用新人，是的新老员工的忧患意识和竞争意识进一步增强。4.3巧妙股权分配的激励经验首先，企业的成功是团队的成功。在蒙牛，股权激励的效用可以说是发挥到了极致，蒙牛管理层以及员工，甚至还包括蒙牛的经销商持股的比例都比较高。1999年，蒙牛还在内部发行了股票，员工依据服务时间的长短和服务不同有权购买不同数量的股票。此时的蒙牛，已经不是牛根生一个人的蒙牛，而是全体员工的蒙牛，集体爆发
27、出来的力量是惊人的，蒙牛用自己的辉煌历程印证了这一点。通过股权分派和期权激励，整个蒙牛团队形成了一个命运共同体，在共同利益的驱使下，蒙牛的执行力往往是自动自发的。蒙牛成功的诠释了“一个企业的成功，此然是一个团队的成功”的道理。其次，管理层股权激励。摩根士丹利等国外投资者和蒙牛之间的股权激励方案，堪称业界饿一个经典案例。2002年外资第一次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，这些外资股东与蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来3年，如果蒙牛复合增长率低于50%，蒙牛管理层要向摩根为首的3家财务股东支付最多不超过7830万股中国蒙牛乳业股票，或者支付等值现金；反之，三家外资股东要想蒙牛管理团队
28、支付通等股份。第五章 蒙牛激励制度的启示5.1蒙牛公司薪酬激励制度的启示通过以上的案例分析，可以得出以下几点启示：首先，要从战略高度思考员工薪酬问题。薪酬作为经济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。其次，要弘扬“以能为本”的企业薪酬文化。企业薪酬政策的战略导向性要求要弘扬健康向上的薪酬文化，既要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平分配原则。在保证公平的前提下，提
29、高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。第三，要注重薪酬设计的动态性。企业要根据内部条件和外部条件的变化不断地对企业员工的薪酬体
30、系进行调整。因为任何事物都处在变化发展中，科学的薪酬制度只是相对的，环境的变化和组织的发展要求不断对薪酬体系予以相应的调整，发挥薪酬体系对员工的调节功能，增强知识员工的责任感与风险意识，使薪酬最大化的发挥激励作用。5.2蒙牛公司竞争激励的启示通过对蒙牛公司的竞争激励制度的分析，可以得到以下的启示：只有竞争，才能是一个企业快速发展。企业管理中的激励法则在于提供公正公平的竞争机会，让下属职员尽展自我才能。人不激不奋，水不激不活。竞争需要对手，特别是实力强劲的对手，在强手面前，你才可以找到自身的不足，可以感到追赶的压力。真正的对手使你视野变得开阔，“天外有天，楼外有楼”，当你棋逢高手的时候，你就会发
31、出这样的感叹。只有与高手对招，你才能迅速地提高自己，也只有与强者为伍，你才能把自己练为强者队伍中的一员。你才可以脱颖而出，在竞争的激励中摘取“胜利的果实”，例如晋级、加薪等等；未能脱颖而出者也能从激励机制中吸取继续前进的勇气，秉持“这次不行，下次再来”的进取心态，这便是激励的终极目标，也体现了最有效的激励精神。 因此，企业应该不断补充新鲜血液，比外聘竞争对手的员工，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，让员工感觉到差距的存在， 让他们感觉到竞争的危机，落后就意味着失去工作。引入竞争以后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都会暗暗地努力，工作效率也会提高。5.3蒙牛
32、公司股权激励的启示通过对蒙牛公司的股权激励制度的研究，可得出一个启示：巧妙分配股权，可以得到一个双赢的局面。资料显示，蒙牛乳业近几年业绩呈现出快速增长，2001年到2004年利润复合年增长率没低于120。2004年营业收入增加77.2，净利润增长94.3。在其业绩出现巨幅增长的同时，投资各方也获得了丰厚的回报。三家外资投行股东和中方股东分别可获投资回报各20多个亿，创下了400和4000的投资收益奇迹。在股权激励机制下，蒙牛管理层及外资财务股东都是受益者，这无疑是一个双赢的结局。上市公司为了激励高层管理者不乏其例。光明乳业和广州控股，分别提取上千万元，设立激励基金奖励经营层。光明乳业公布的20
33、04年年报披露，公司部分高管获得价值不菲的光明乳业流通股股票奖励，其中董事长兼总经理王佳芬获得近46万股。尽管光明乳业用激励基金购买本公司的流通股有违反证券法的嫌疑，但其对高管的激励措施应该是值得肯定的，此举不仅可以促使公司高管们更加勤勉敬业、增强其责任心，而且对公司的长远发展也是大有裨益的。毫无疑问，一个企业能否搞好，关键在于这个企业人员的整体素质如何。其中，管理团队又是重中之重。虽然一个经营得好的企业是各位员工共同努力的结果，但我们丝毫不能怀疑其管理团队以及某一个人所起到的巨大作用。夸张点说，没有褚时健，就不会有今天的红塔；没有倪润峰，就不会有四川长虹现在的规模；没有李经纬，我们无法想象今
34、天的健力宝是个什么样子；如果没有牛根生，会有如今的蒙牛乳业吗？正是在这些商界精英及其团队的努力下，许许多多的企业才从小到大、从弱到强，甚至成为行业的巨人和排头兵。近年来，曲线MBO呈愈演愈烈之势，显然是有其深刻的背景的。人天生的逐利性只是其中的原因之一，对公司高管没有实施激励机制也是一个不可忽视的因素。伊利股份从一个回民小奶厂发展成为在乳制品业占有举足轻重的地位，郑俊怀功不可没。尽管郑俊怀年薪达到500万元，但仍然感觉到所得与其本人的贡献不成比例，于是就出现了挪用公款事件。在我们对其违规违法行为进行谴责的同时，似乎也应该多问几个为什么。如果相关部门也象蒙牛的外资股东一样实施股权激励机制，可能就
35、不会是现在的后果。一正一反两个例子，巧合的是，两家上市公司都是乳制品业的巨头，由于采取的措施不同，其结果大不一样。一个是双赢的结局，另一个却产生了“内伤”。改革离不开人的因素，在个人价值越来越受到重视的今天，蒙牛乳业应该能给我们更多的启示。第六章 结束语本文运用有关激励理论，从员工激励的重要性、物质激励、员工发展等方面企业人力资源管理中的员工激励问题做了比较系统的探讨。从薪酬制度、绩效考评、员工持股、股票期权激励的方面，阐述了企业员工激励的各种方法。对于企业的员工来说，不同层次、岗位、年龄的员工，需求满足的内容是不同的，应该采用不同的激励措施，满足他在不同需求。 管理是一门科学,更是一门艺术,
36、人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。参考文献1 李严峰，麦凯。薪酬管理M,东北财经大学出版社，2002.2林筠，绩效管理M,中国人民法学出版社，2007.3维克托弗鲁姆，著名心理学家，行为学家4傅永刚,如何激励员工M . 大连理工大学出版社, 2000.5孙健敏,周文霞. 管理中的激励M .
37、企业管理出版社, 2004.836支晓强,蒋顺才. 企业激励制度M . 北京:中国人民大学出版社, 2004.7刘春敏,耿弘,方建中. 现代企业管理前沿问题研究M . 北京:中国人民大学出版社, 20038王吉鹏，薪酬管理M，中国劳动社会保障出版社，2005.9陈春花 企业文化M 机械工业出版社 2010，610叶生 企业文化管理完全手册M 机械工业出版社 2004,511 牛同举 浅谈企业文化的实践与思考J 甘肃经济日报 2010,612朝阳 浅谈企业文化对绩效管理的影响J 商业时代 200913常顺清 浅谈企业文化建设“标杆”J 财经人物 2006第1期14齐东平、白庆祥 文化决定成败M
38、中国经济出版社 2008,6致谢感谢王丽老师对我的细心的指导，在写论文期间她为我的论文指明了方向，理清了思路，耐心为我指导写作方法，提出有效的改进方案，为审阅、修改论文花费了大量的时间和精力，使我能顺利完成论文写作。fsdsdfdf老师渊博的知识，严谨、细致、一丝不苟的作风，诲人不倦的态度和学术上精益求精的精神使我受益终生。我的论文能够顺利完成，离不开王老师辛勤的汗水。在此，表示深深地谢意和崇高的敬意。并祝老师身体健康，工作顺利！感谢在写作论文时提供给我关心和帮助的各位老师！同时也要感谢我的室友和同窗，在写作论文时给予我的支持和帮助！在这里对所有给予我帮助和支持的人致以最诚挚的谢意和美好的祝愿！
