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1、论企业战略的若干范畴及战略理论的比较分析张剑【摘要】传统的战略理论从产业经济学的“结构-行为-绩效”范式中发展出科学的战略观，在这种战略观指导下，企业通过系统的方法、工具确定自己的发展战略即可建立起相应的竞争优势，然而，无论是理论的归纳，还是实证的演绎，都明显地表现出与这种科学性的背离。本文试图从系统论、生态学、博弈论出发来全面描述企业战略的若干范畴，并通过对战略理论的比较分析，给出企业战略的“梯度”模型，以此来指导国内企业的战略实践。【关键词】战略思维、系统论、演化经济学、博弈观、“梯度”模型 目录 一、从系统论、生态学、博弈论角度认识企业战略1)战略是一种认识论2)战略思维3)企业战略的系
2、统观认识4)企业战略的生态学认识5)企业战略的博弈论认识6)企业战略的若干范畴1.战略理论的有限指导性2.战略中的“平衡木”3.必然性与自由度的思考4.关于整合与分拆的认识5.战略制定的起点6.企业战略要素认识7.战略与结构的关系8.战略与经营策略的关系9.战略与执行的关系二、战略学派的比较分析1)关于战略理论的演变过程2)竞争优势外在论3)竞争优势内在论4)以顾客为本的战略观5)其他理论1.知识理论2.知识经济时代下的战略3.企业文化4.企业家精神三、企业战略的综合分析1)企业战略的“梯度”模型2)企业发展阶段论 四、对国内企业的建议1)不同企业的战略选择2)国内企业与国外企业处在不同的发展
3、阶段中3)国内企业将面临内部管理与竞争升级的双重困境4)中西方企业战略逻辑比较5)一流公司的启示6)对国内企业的建议 正文 一、从系统论、生态学、博弈论角度认识企业战略1)战略是一种认识论关于价值观的判断，总可以从对未来的预测、猜想，从对人性的把握中获得启示；关于方法论的探索，总可以从历史中、从不同领域的研究中去寻找。战略理论面临着“价值理性”与“工具理性”的辩证关系，即目的与手段的统一。主观认识的规律应用于客观对象上并期待着产生理想的效果，对于主体的人、客体的对象、目标的设定和实现以及合适的工具和方法，都有着既科学又艺术的要求。清楚地界定战略的内涵和外延并认清它的适用条件、范围，是战略认识的
4、起点，战略首先是认识论，其次才是方法论，它必然要借助科学和艺术的方法来实践它的主张，通过主体对客体的能动作用，创造出企业的竞争优势来。本文将从系统论、生态学、博弈论出发来全面论述企业战略的若干范畴。2)战略思维长期以来，人们试图通过一系列的工具、方法来表达他对世界看法的合理性并以此规范他们的行为，也就是说人们总是借助于有形的/无形的方式来消除对风险和不确定性的担忧，但也因此在人与人之间构筑起无形的障碍，这种障碍造成了人们学习新知识、尝试新事物的困难。美国学者彼得圣吉企图以五项修炼：系统思考、团队学习、改善心智模式、自我超越和共同愿景来开发人的生产性。然而，这五项修炼也只能以小范围的试验、以特定
5、的目的为基础进行。一方面，人们通过各种手段规避风险与不确定性的来源，另一方面，人们又按照各自的理念来塑造竞争的态势，因此增加了风险与不确定性的程度，这种发展的悖论正是战略思维的价值所在。战略思维需要的不是对某一种理论的迷信，而是审之于内、验之于外；反以观往、覆以知来；知天知地、知彼知已，战略是知、行的结合，有学者归纳，战略思维具体表现形式有：定位思维、路径思维、协调思维、持恒思维。战略思维从其连续性来看，首先是一个原点，再拓展其余。战略是道，老子云：道生一，一生二，二生三，三生万物。从企业战略的竞争导向来看，战略思维是一种“取胜”思维，即为赢得市场和客户以及长远发展，企业应规划未来；但另一方面
6、，企业与环境间的高度相关性意味着企业“有责任”维持一定的行业利润率而不是破坏市场资源，战略既是竞争又是合作，“欲取先予”，从自身能力、资源出发，奉献社会的同时回馈自己。孙子强调“不战而屈人之兵”的全胜战略，也可以说是“内圣而外王”，是一种更高境界的战略思维。就市场竞争的主体来说，当每个企业都能进行战略思维时，意味着每个个体生命的灿烂，失败的永远是那些重复地以固有方式生存的企业。3)企业战略的系统观认识世界总是在系统内部构建的，包括客观实在与主观认识两个系统，所以它不可能完全代表客观实在。系统论的观点：任何系统通过子系统一定的联系形式形成了特定的结构，而系统的结构决定着系统的功能。决定主义给予我
7、们自然法则，随机性向我们演绎了创新和多样性，一个健康的演进系统是一个不仅能存活于随机撞击之下，而且当必要时能吸收那些撞击以改善系统整体的系统。在系统的演化过程中，环境的物质、能量、信息的交换，外部控制参量的弱控制及涨落激励对系统从“无组织”经历再组织过程转变为有组织的结构更为重要。系统的进化存在“直接生产”和“基础建设”两个方面，他们之间的互动关系：只有当基础建设比较完善的情况下，直接生产才会在不断扩大规模的同时形成一个越来越快速的良性循环。把企业当作一个系统企业的成长过程实质上是一个自组织过程，因此应由企业内部激发出变革、创新和演化的动力。自组织理论认为，控制参量过度，则系统将按照被组织的方
8、式演化，此时，由于被组织的方式和控制的时间性作用，系统内各要素的演化将存在两种可能环路。一种是增强型回路。是指系统内各要素间向着同一方向发展；一种是反馈型回路，是指系统内要素在外部因素的干扰下有着相互抵消的作用力。因此，企业只有具备了一定的客观条件，在此基础上进行战略设计，同时取得内外部一致的认同，才能打造出企业新的战略基点并构建起新的竞争基石，形成日益加强的增强型回路。企业与环境的相互作用企业是一个系统，环境是一个系统，存在着相互交叉、相互作用的两个回路，对两个回路的战略预判，是战略逻辑的思考起点，也是判断企业高层决策者是否高明的一个标志。古代兵家强调“道、天、地、将、法”，Intel前CE
9、O Andy Grove强调“战略转折点”，在这里达到惊人的重合，企业的成功或失败总能从企业内部找到原因与对策。所谓战略转折点，即竞争性企业行为对顾客需求或市场的塑造已达到一种临界状态，这时候无论是单点的突破，集中一向还是整体发力，都能达到“四两拨千斤”的效果，而企业也将迎来新一轮的增长期，关键是发动变革的能力与勇气。相反地，企图走别人曾经走过的同样的道路，或者抄袭别人的成功模式，而没有在更宏观或更微观的系统下思考问题和寻求创新，这样的企业是没有出路的。如果抄袭是合理的，这种抄袭也不应该是简单的、机械的抄袭，而是深入地、多方向的抄袭，是一个阶段、一个方面的抄袭和另一个阶段、另一个方面的创新，在
10、模仿中寻求创新，在跟随中寻求突破，“标杆学习”之谓也。一般而言，企业战略逻辑的范畴离不开经济系统，那么，既然企业战略是对经济系统的运行规律的正向适应，难道不应该在更宽阔得多的社会系统中去思考企业的战略吗？可口可乐成了美国精神的象征，迪斯尼是好莱坞梦想的代表，耐克体现着“更好、更快、更高”的奥林匹克精神，这并非仅仅是经济学意义上的成就。因此，企业的价值是可以落在经济系统之外而获得更大的社会认同，“与时代共进步，与社会共繁荣”，这不是一句空话，而曾经实实在在地体现在几代日本企业家的精神传承上，这是企业家最大的良知和道德意识的觉悟，这样的企业是伟大的企业。系统观能力系统观能力设定了企业学习的空间，企
11、业据此审视自己的发展边界；利用产业洞察力对内外部资源进行整合；界定应该观察和将要发生互动的环境范围及未来行动的相关信号。在超竞争环境下，企业如果能提前评价环境变化的影响，如某些技术的交融、市场或需求的跳跃式变迁、某些业务流程的跨职能、跨组织配置等，就能看清下一个优势会出现在哪里，以及公司应该在哪里从事破坏，然后抓住那些长期高成长率的机会，把整个组织定位于这个方向的学习，并把新获得的竞争能力运用于产品或服务中去，这是可持续长期竞争优势的源泉。而公司战略成功的关键在于将知识和能力妥善运用，以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到不同市场。4) 企业战略的生态学认识当人们对企业成功进行归因时
12、，不是诉诸于内因，就是诉诸于外因。但是，是否存在第三因？即作用因。人们试图找出某种规律并排除人的主观意志或特定的历史传承机制，这样做离科学是近些，但离人文就远些，并且这种规律的发现体现了“还原论”的思想：即只要达成相同的条件，尝试做相同的试验就会得到相同的结果。这显然是片面的，因为现实世界充满变数和创造性，是不可还原的。成功并没有方程式，成功的意义在于追求一个阶段的战略目标的过程中不断地探索各种可能的途径并探求下一个成功来源。为了获得成功，我们必须充分利用失败与挫折的力量。企业总是在以各种各样的方式与外部环境发生着联系，在各个竞争维度里参与价值的创造，包括产品创新、营销组合、合作联盟、客户关系
13、、市场开拓等并在活动中创造出新的机会，企业必须关注其赖以生存的生态系统的生存方式和竞-合基础，因为只有整个簇群的繁荣才能确保个体生命的稳健发展空间，也只有依赖于整体的势能，才能更有效地抵御外来的冲击并很好的吸收、消化外来的变化以强健生命力。类似于生态簇群的整体繁荣与个体强健的互生机制，企业基于行业整体利益的增进和鼓励合作的价值观，是能够促进整体的繁荣和个体价值的实现。5) 企业战略的博弈论认识从企业发展的历史来看，绩优公司在较长时期内（比如20年30年）的市场表现都明显优于同期的一般企业，他们成功的基因或者说竞争优势的来源端赖于企业文化和企业对创始人的理念、价值观的遵守。传统的经济学对人性的假
14、设：理性的经济人。认为，理性的经济人总会以他们所认为的最经济的方式从事有意义的活动，然而他们总要借助别的力量来达成目标，他们有偿地使用他人的劳动成果去完成自己的价值创造，理性的经济人并不能解决“集体最优化”的问题。另一方面，在伟大的企业里，在共同的愿景、价值观的指引下，人们愿意不计酬地分享彼此的成果，这是一种以牺牲短期个人利益为代价而追求长期集体利益从而更是个人利益的方式，这显然与理性经济人的假设不符。从博弈论的角度看，竞争与建设是一个整体性的问题，战略的制定方针应该是在“非零和博弈”下寻求多方利益者的“共赢”，包括企业与员工、股东、社会、其他竞争者、合作者的关系。企业在行业中“五种力量”的定
15、位、企业参与全球价值链的配置，也只有在“增量”战略的框架下，才能整合各方力量，全力以赴一个共同的目标，并在此过程中有力地塑造企业的竞争优势。在“增量”思维下，竞争应不以牺牲竞争基础为代价去寻求压倒性的、暂时的优势，诸如资源的不可还原性生产、把“人”当作机器人、以及片面追求规模优势和低价竞争、对市场的掠夺性开发等。那种以侵略、强占的方式参与竞争的战略，是一种“自掘坟墓”式的猪猡战略。6) 企业战略的若干范畴1.战略理论的有限指导性在解释企业成功方面总能从外在论和内在论两个分析框架内给出令人信服的证据和逻辑性，如果理论的宽度足够大，那么它的解释性是充分的，与此同时必然削弱它在指导实践上的力度。所以
16、，在企业进行决策时理论至多给人以尽可能多的参照系，以便更好地理解客观世界和自身，至于理论给出的“前提论证结论”的逻辑推理，因其过于简化而难以适应动态化、个性化的要求。某种程度上，战略理论的共性只能是技术层面上的共性，而工具理性是不能代替价值理性，如果战略不能塑造出企业的个性和生命力，如果企业不能建立起适合自身发展的战略框架，提高企业的战略判断、预测、变革能力，那么这样的战略及其管理对于企业可持续发展的意义是值得怀疑的。2.战略中的“平衡木”如果将资源看作流动的概念，战略着重解决资源流向的问题。“曲而后全”，有价的资源只有在流转中方能实现，通过交换实现双方价值的增加，通常是强势的资源通过扩散的方
17、式实现增值；弱势的资源通过积聚的方式实现增值。资源的流动性意味着资源必然是柔性的，而资源柔性与资产专用性、转换成本相对应，它显著地与顾客需求呈正相关性，顾客需求构成包括需求的多样性、规模和成长性，资源柔性应当从整个价值链的配置角度出发来确认在何处、何时、何人实施资源的柔性。如果把生产与消费看作“平衡木”的两端，那么在当今世界物质文明高度发达的现实情况下，消费端即客户资源的价值性日益凸显，所谓商业模式的创新，无非是对已有生产性资源的重新整合以更有效地满足于顾客多样性的需求。电脑业巨头戴尔模式的价值在于找到合适的途径去整合低成本制造资源优势和价值流转体系以及对于客户价值的细分管理上。在生产与消费的
18、变动中，有着各自的变化形态，拿生产来说，在追求规模优势的过程中形成产业集聚效应，地域上的接近可以解决生产资源的最优化配置，而空间上的分散有利于企业在全球范围内进行机会的定位和寻找创新的途径。因为各自的变化形态受到时间、空间、力量、认识的约束，在生产与消费之间存在着价值链的调配问题，麦肯锡咨询公司提出战略所要解决的是：在何处参与竞争？什么时候参与竞争？以及如何竞争？是对这种价值链配置要求的高度概括。现实的情况是，有可能从价值链的高端向低端的渗透或者是相反，伴随着生产性资源向消费性资源的转移，所以，战略预测和战略预置对于竞争优势（这里的竞争优势同样有着时期、空间与比较的考虑）的建立同样重要，而这不
19、仅仅取决于对现实的技术分析，同样也依赖于决策者的经验与判断、洞察与远见、灵感或顿悟。3.必然性与自由度的思考如果这样做，对企业竞争优势的建立有哪些好处？如果不这样做，对企业竞争优势有哪些破坏？在权衡了利弊、比较了收益与代价之后，战略就是对这种必然性的服从，然而，这基本上是一种对策性思维，战略如果只是一连串策略在时间上、空间上的拉伸，这样的战略没有生命力。因为必然性的反面是自由度的缺失，战略要创造自由度，当自由度与外部环境变化同步时，这种自由度就能引发生产性要素的倍增效应，遗憾的是，无论是大企业、小企业，都存在某种刚性结构限制了这种自由度的发挥。战略的价值性体现在哪里？与其说是企业绩效，毋宁说是
20、企业的可持续发展或适应未来的自由度，而战略的弹性体现在它保证了不同方向上、不同强度下的竞争要素与外部环境的一致性匹配。4.关于整合与分拆的认识企业应充分利用整合的力量，如整合资源、整合营销传播、整合品牌、业务流程重组、事业部合并等，以有机协调的方式适应环境的变化，发挥出整体的势能，但另一方面，企业也应充分运用分裂、分拆的力量，给予创新成长的空间。参照树木生长的原理：树木每生长一年都会刻下年轮，根系也更加强健，但是其生命力却在下降，因为其承受得更多。相反，新树表现出了强劲的生命力和成长欲。类似地，整合/分拆也应随着业务的性质、市场的变化、能力的演变和战略的要求变化而不断地灵活调整。整合是为了突显
21、整体的力量而带动个体的力量，同样地，个体的力量如能找到有效的联结方式也能使自身的效用最大化。分析整合与分拆，整合因应竞争的需要，而分拆因应顾客的需要，真正需要权衡的是竞争/顾客在某个阶段的权重，而高明的企业整合的对象是：优质的，能带来高利润或高成长潜力、具有重复使用性，可扩散性特征的资源。5.战略制定的起点在做出战略选择时，首要的一点是承认对于环境、自身、演变过程的无知，我们所做的战略论证、实施只不过是在缩小无知的范围和减轻不确定性的程度，无知是客观存在的，但无知也给了我们前进的动力和努力的方向。如果要假设一个终极目标，目标只有一个：进步。正是在追求不断进步的过程中得以参与价值发现、价值创造、
22、价值传递和价值分配，而战略对于企业发展的意义也体现于此。老子说：知不知，上；不知知，病。在企业的发展过程中，最可怕的是对外部机会的盲从和对内部能力的绝对自信，我们认识到无知和不确定性，才为进一步地转化创造条件和可能性。战略在时点上表现为一连串的决策过程，会驱策企业采用相关的决定或行动，而决策具有连续性、顺延性的特点，战略一旦决定之后就很难再改变，并且会对公司以后的走向产生很大的冲击和影响。因此，战略制定的起点也就是站在现在这个时点上，通过对过去、未来的连贯性思考来获得启示。战略制定的起点是承认对于环境、自身、演变过程的无知，然后借助战略的方法去实践对未来竞争的判断。6.企业战略要素认识纵观企业
23、战略理论的新旧更替，其论述的战略要素并未发生本质的变化，诸如市场结构、企业资源、能力、企业家特性、产品/业务组合、组织结构等在每个战略学派中都有述及，不同的是在每个时期对各要素价值含量的重新界定和提炼并整合进一个战略框架内。比如核心能力、知识管理等最新的观念，在早期的竞争结构理论中已有论述。在任一时期，企业总是通过最终的产品/服务来体现竞争力，人们也总是通过有形的技术、资源来创造价值的，战略要素在构建竞争优势时有着由近及远的层级关系。而生产性资源、流程、技术、人员、顾客价值、分工协作、企业间的竞-合等，都是基础性的分析要素，只是在不同的时期或企业不同的发展阶段，各自的价值发生了迁移和杠杆作用的
24、大小不同而已。战略要素之间的关系，诸如7S要素分析、SWOT分析是在企业发展的任何阶段，在环境变化的所有层面都能够整体地勾勒出企业的战略图像，研究它们的互动、转化、匹配是战略制定的出发点，而首先是针对企业对应于环境的战略要素的选择。现时强调价值网成员间的优势互补，企业生态群落的整体繁荣，知识的转移与共享以及全球化的资源流动和人才流动，企业只是作为凝聚资源的容器和人们共同行为的平台，而企业间绩效的差异很大程度上取决于企业战略的包容性。任何企业都无法也没有必要在同一时间内完善所有内部要素，因为存在着内部结构、外部结构的非线性变化和作用。战略所追求的不过是在目标、资源、市场、规则、时间约束条件下求得
25、企业内、外部诸要素协调的最优化。在企业发展历史进程中，只有当某一要素或要素组合、某一理论占主导地位并运用至极致时，才会引发“报酬递减”规律并因而导致在理性与经验不一致时去寻找新的解释、创新的空间，在此过程中亦不排除由“终点回到起点”的可能性。从这个意义上说，优势只能是叠加和放大，只能是“补强”与“去弱”，而不是在废墟上的重建。战略要素7S模型在所有的战略模型中，7-S模型是根本的，它是关于战略管理的基础思考工具，其它不过是对它的某一面的深化、延伸。传统的7S模型包括：战略、系统、结构、共同的价值观、技能、人员、风格。新7S包括：更高的股东满意度；战略预测；速度的定位；出其不意的定位；改变竞争规
26、则；告示战略意图；同时和一连串的战略出击。传统的7S是在组织内各个方向之间创造静态的战略搭配，新7S强调的是以对长期的动态战略互动的了解为基础。新7S的中心思想是“破坏以创造”，透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。企业在7S要素基础上构建战略架构，战略架构必须把资源分配的优先顺序清楚地摆在整个组织的面前。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具，它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。总体而言，企业战略就是建立一个引力场，结合不同的元素，给他们以动能，在相互碰撞中推动企业的可持续发展。7.战略与结构的关系结构的魔方比喻：一个杂乱无章的魔方，仅仅因为原有的
27、结构而勉强凑合在一起，高明的人玩弄它，总要计算它的空间组合、排列顺序，计算转动两三下之后达至的效果，而不去计较一点、两点的拼凑，他不会用计算机去模拟计算，而只是在运转中逐步地积累智能，转动一次，计算出下两步，面对新的形态，再计算，再转动，如此“化繁为简”，才能既享受过程的刺激又得到理想的结果结构固然，形态变了，功能变了。在企业经营中，结构是执行战略的机制，同时也是检验战略实施结果和再出发的平台。结构的一个功能在于提供组织以必要的缓冲地带，可以以熟悉的方式消化外部的冲击，同时，在优化内部要素的过程中结构提供了时间宽裕度，结构具有弹性。结构与战略的关系任何时候，结构只是服从和服务于战略，但是当结构
28、的惯性作用主导企业运作时，尤其当各级人员在“定式”思维的作用下无法正视外部环境的变化时，企业面临艰难的抉择（或者变革或者衰亡）。一般地，企业必须以外部标准来衡量内部要素的效率和可供选择的变革方案，这里不仅是战略的问题，而且关系到文化、历史、价值观、行为模式、外部认同等。如果说战略是理性的，那么变革阶段更需要道德、理想、信仰的感召和忧患意识的觉醒。结构的惯性也即结构的刚性，而结构的刚性与弹性之间的平衡对企业领导者而言是一个很大的考验。与结构的刚性作用相比，过程是组织的创造力量，当过程符合并且有组织的目的时，有利于过程的结构就会自然形成。不设法以硬性的结构来规范人的主体性创造，而企图以某种权威意志
29、让个体接受、屈从既定的模式或固有的观念，这将大大地扼杀人的创新能力。所以，重要的是规则的确立，标准、目标的确立和对自身自觉的约束、对规则一贯的坚持和必要的修正，其余就让它在过程的演化中形成有序的结构。内部有一个结构，外部有一个结构，企业管理就是充分利用内外加工资源并使其达到富有弹性的、有序的结构，促使企业获利的职能和过程，企业家的能力体现在对内外两种结构不同层次的匹配上。8.战略与经营策略的关系企业战略与经营策略之间是一种辩证发展的关系，如果说经营策略上的出奇制胜能赢得暂时的、比较的优势，是在单点突破上以弱胜强的运动过程中所制造的局部优势和集中化的选择，那么企业战略不过是策略的系统化设计和延伸
30、放大，集合起局部的优势在运动中造就强大的势能，需要注意的是，“势”是不可靠的，“能”才是核心。在竞争的过程中，每一次的局部优势都应该成为建设能力的诱因和条件，战略就是要建立起某领域或市场内的主导地位，并在规划的版图内重塑能力和结构，从而更有效地为顾客创造价值和抵御外来威胁，战略是“进攻中的防御”和“防御中的进攻”的权衡，战略的关键在于是否塑造出动态竞争中的平衡感。企业应根据环境和内部实力的状况来筹划自己的战略版图，在竞争过程中精心构造自己的体系，而不试图去做超出能力范围以外的事。“在对自身实力有清晰了解之后，再去设想战略版图，然后规划出各种可能性，考虑经营策略上的灵活权变，才能意志坚定、行动有
31、力、目标明确、徐图渐强。”重点在于如何调整适用规模和范围，假如你算术还可以，会乘法和除法的话，就可以有效地把小场地的技巧运用到大场地；反之亦然。我们只是在小范围内试验我们的想法并有效实施后，才逐渐地扩大自己的视野，以同一的方式去思考不同构面中的同一问题：即如何建设自身的资源或能力？如何为顾客创造价值？如何应对竞争？9.战略与执行的关系“执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素，完成任务，正确的完成任务，以及比下一个人更好的完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要的多。”IBM前总裁郭士纳执行的速度与效果是极其重要的，这有许多原因：1.速度可以替代资源；2.它可以使你的竞争者受到冲击和震惊，从而
32、打破竞争的均势，在不断变化的形势中使你牢牢掌握竞争的主动权；3.它对利用劣势和机遇具有决定性作用；4.它使你形成一个冲力，在局部创造比较优势，带动员工快速行动，达成目标。执行的逻辑体现在，为了快速行动，你必须迅速收集和分析信息，迅速做出决策，然后快速行动，在行动中你也许无法抓住所有的机会或可能偏离预定的方向，但也比行动缓慢者更能赢得优势，你必须缩减所有执行循环周期产品开发、生产、运输和客户服务的周期。但是，在你完成一项业务的投入-回报至少一个周期前，不必急于开展下一个业务。你必须有一个创造性的、强有力的战略并以意志、速度和力量来执行它。强调执行的速度与效果，实际上是从长期的、全局性的战略问题回
33、归到企业竞争的每个回合中，是抽象的战略与具体的战术的统一，这种逻辑的基础是每个系统都有其运动的节奏或韵律，而执行的指向有二：一是以执行的速度与效果去冲击、破坏市场、竞争对手的节奏，在动态竞争的环境中始终处于领先地位；二是以执行的速度与效果把握机会放弃自己原有的优势而建立起新的优势。二、战略学派的比较分析6)关于战略理论的演变过程关于战略理论的范式，早在战略理论兴起时就有钱德勒的“结构追随战略”范式以及安索夫的SWOT范式。钱德勒在20世纪60年代对战略的定义：关于公司的长期目标和目的，以及为实现目标和目的所必须采取的行动方针和资源配置的决定。而战略资源、核心能力对产品/市场结构竞争的取代，知识
34、、愿景及超竞争模型、企业生态理论的兴起，预示着战略学派沿着从有形到无形、从直接到间接的路径行进，技术的进步、物质文明的发达也为理论创新提供了可能性。多少年来，战略学家一直试图寻找竞争优势的源泉，那么，竞争优势是相对于竞争对手的，还是相对于市场选择的生存方式，还是相对于最终需求的赢得方式，还是存在一个进化的演变机制以维持可持续性竞争优势的动态能？大体来说，战略学派的演变倾向于企业更理性地发现、评价、判断顾客需求的价值性及其变化，弱化市场竞争的强度，判断自身资源要素的价值性及实现利益的杠杆作用，从而在内外不平衡的资源流动中实现企业的绩效。 关于竞争优势的来源，目前理论界、企业界普遍认可的分类：一是
35、竞争优势外在论，以Michael Porter的结构（位势）学派为代表；二是竞争优势内在论，以Wernerfelt的资源学派和Prahalad&Gary Hamel的能力学派为代表。7)竞争优势外在论Michael Porter于20世纪80年代提出，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，其内容一般由竞争方向（市场及其细分），竞争对象（竞争对手及其产品与服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。在此基础上，Porter提出了著名的“五力分析模型”。其假设为：1、在产业结构部分，波特认为所谓的竞争关系是“势不两立”且“敬而远之”，供货商、客
36、户和替代者是完全独立的个体；2、在竞争优势来源部分，波特假设企业竞争价值的创造是来自结构优势，而企业财富的累积，则来自于竭尽所能地建立障碍，以阻碍竞争者与新厂商的进入；3、在不确定性部分，波特认为透过分析，所有厂商的行为都可以被精确地预测。据此，Porter认为，企业总体战略可分为：全面成本领先战略、差异化战略和集中战略，企业只能选择其中一种。后来在与资源、能力观的争论中，Michael Porter进一步指出，战略取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。定位选择不仅决定企业应该开展哪些运营活动，如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。竞争优势是各项活动环环相扣而
37、形成的整体系统，这使得竞争对手难以仿效。而企业的长期竞争优势，被看成是单个企业拥有的能够比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题能力的结果和表现。在这里，Porter试图在产业内定位与企业活动之间建立起对应关系。定位就是组织各个层面在整个世界中应有的状态或者说是可以实现的状态。Porter的观点是坚持企业利润和竞争优势的外生性，尤其是强调外在市场结构不完全性的决定作用。然而，外在市场结构不完全性不正是由于企业内部差异活动所导致的竞争格局不对称而引起的吗？Porter认为，透过分析，所有厂商的行为都可以被精确地预测，但是，面对未来的不确定，大多数竞争者未必会以系统或连续性的观点来制定
38、战略，很自然他们的行为也很难预测。Porter认为，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1、 选择有吸引力的、高潜在利润的产业；2、 在已选择的产业中确立自己的优势竞争地位。所谓有吸引力的、高潜在利润的产业，是指竞争不激烈、需求不明显的市场吗？还是指在已有市场或产业链中选择利润最丰的区域？如果是选择，这基本上是一种“先行”战略，而随着竞争者的加入或替代品的出现，竞争优势是很难维持的。你基于对市场的判断而采取了一些战略行动，其他企业建立在你的战略行动基础之上，对市场有了新的认知并结合自身的实力展开新一轮的竞争，发挥“后发”优势，从竞争层面上讲，优势总是暂时的（谁也不能长期的垄断市场），高额利润并不
39、能维持多久。你试图建立起某种更强大的壁垒，然而这种壁垒在时间那里显得无能为力。所谓在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位，选择意味着放弃，意味着战略行动或竞争优势是移动的，而移动的转换成本在前期总是很高，是否有这样的市场宽度以及能快速回收投资的商业机会吗？结构学派看重企业的竞争，以行业的吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营的参照系，考虑的是行业内的此消彼长、竞争对手之间的你争我夺以及如何比竞争对手做得更好或不同。从长期看，对于整个行业而言是一种零和战略，竞争的结果通常是行业的平均利润，无论是“先行”优势、比较优势，还是“后发”优势，都不足以保证企业的可持续竞争优势，随
40、着竞争的加剧，必须要在竞争之外寻找新的优势来源和战略逻辑。以竞争为本的战略思维不太重视价值的创新，企业若从这种战略观出发来考虑战略的制定，将不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，企业常跟随领先者的成功之道快速复制，创造一系列暂时的、小范围内的比较优势；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求把握不够。总之，这类企业初期成长快、但在成长到一定规模后如果不能向内部经营转型消亡也很快。小结：竞争的视角并不排斥企业在比较中确认自己的市场定位和利用自身的资源更有效地为顾客创造价值，同时它也给人一种确定感，因为对行业运行规则的理解和对改进自身绩效
41、的努力都可以在与竞争对手的比较中获得较深刻的认知。竞争给企业以图变的动力，但它是在已有的市场环境中找到最佳方法而不是试图去自主创新，这是其自身内在的逻辑缺陷。竞争是如此让人焦虑不安又难以摆脱，竞争思维容易局限一个人的视野。所以，竞争思维在企业战略思维中不应占据主导地位，尤其是关于企业的可持续竞争优势，它对于企业的战略价值只在于不断地修正企业资源利用与顾客价值的偏离。竞争思维会压制创新，因此，盯住竞争对手不如跟着顾客散步，保持与顾客“双赢”，竞争的压力会促使你集中资源，目标单一的全力冲刺，这是一种不智的行为，而创新往往是你在不经意间撒下了一粒种子，然后回过头来培育它，这种随意性与企业的利润导向、
42、效率至上是背道而弛的，企业应当容忍这种随意性造成的暂时的“浪费”或设法规定它生长的范围。在企业经营中，价值创造是第一位的，竞争的规则并不最初由企业确定，但可以通过持续的活动加以塑造。竞争的理性诉求是追求共同的繁荣和进化，而不是破坏。从竞争的角度看竞争优势，无论是“先行”优势，还是“后发”优势，产业集群优势，还是进入/退出壁垒都可以一般地归结为比较优势，差别只在于你是如何获取优势？如何维持优势？及如何破坏优势？实际上，波特的“五力”模型是一个不对称的力场结构，相对于懒惰的消费者，竞争性企业的主动性更强，“赢利是勤奋与智慧的结果而不是机会或是所谓的运气”，竞争性企业想以自身的行为来操纵市场但经常遭
43、到市场的反制，有可能出现的情况是，卓越对于竞争基础的破坏，因为卓越往往是对资源的杠杆运用，如果支点选择不当就会破坏平衡。竞争性企业不会轻言放弃，他们总是以各种方式调动消费者的热忱，通常企业做了90的功却收获不到10的效，因为消费者是懒惰的、惯性的，他们或者在等待更好，或者不愿被诱导。因此，做产品或做产业更像是一场接力赛，你不可能永远领跑，但你也不能拉得太远；你需要休息，你更应该观察发力的时机；你要尽可能保持接力的状况，参与竞争，同时你要认清自己，在运动中抓住机会。竞争就像马拉松长跑，比的是耐力，成熟的企业家体现在面对不同竞争型态时的从容。竞争优势的来源与其说是市场的结构及相应的企业定位，不如说
44、是企业对于机会的识别和把握。8)竞争优势内在论1.资源观资源理论的兴起，是因为学者Rumelt通过对美国企业的实证研究发现“产业内绩效的差异要大于产业间绩效的差异”这一无法用结构学派解释的现实。事实上，企业的绩效并不完全凭借竞争策略即能获得竞争优势，企业资源观认为，更重要的是企业应审慎评估本身的资源与能力是否足以支持其竞争策略。以资源为本的战略观把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉，本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，强调由内而外来考虑企业战略的制定。“基于资源的战略观”有两个假设前提：1.企业所拥有的战略资源是异质的；2.这些资源在企业之间不能完全流动资源的粘性特质。Ba
45、rney指出，资源是指一个企业所控制的并使其能制定和执行改进效率和效能之战略的所有的资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等。而带来竞争优势的资源有4个条件：企业的异质性；对竞争的事后限制；不完全流动性；对竞争的事前限制。Dierick&Cool认为，真正带来竞争优势是资产是不可交易的资产，也就是不可能从公开市场上获得的资产。不可交易的资产是买不到的，只能由企业“建设”出来。进一步指出，战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的累积性结果。（连贯政策的前提条件是外部环境、内部组织的连续性适应过程，这个适应过程的发生机制是企业能够正确的定位和行业的渐进式发展）。换句话说，带来持续竞争优势的生
46、产要素不是可交易的资产流量，而是通过在一段时期内所选定时间路径的资产流量所积累起来的战略资产存量。从长期竞争来看，有形资源总在不断地耗散与重建，故此所谓的战略资源主要指无形的、体现在组织的规章制度与流程中，外化为员工的工作技能、团队合作，由企业的核心使命、价值观所引导，凝固在人们心智中的认知方式和行为方式。在超竞争环境下，竞争优势更多地建立在无形资产和更少的规模以及物质资产的基础上，这些无形资产更具流动性、更易被模仿，也更易以替代品规避。因此，如果像“资源观”那样认为对稀缺性资源的控制是利润的源泉，那么诸如技能的获取、知识和诀窍的管理及学习就随之而成为根本性的战略问题。小结：资源理论是规范性质
47、的，它说明了企业竞争优势的基础是什么，却没有建立起企业竞争优势与资源之间互为因果、互相作用的机制，它的理论价值在于提出与结构学派相反的视角，即从内部出发制定企业战略。一、如果战略资源是企业的，那么资源使用者只是借助企业这个平台（大家都以此为基础）以市场认可的方式创造价值，那么凝结于个人或团队的学识、经验（这里我假定它是战略资源中最主要的要素）是否有条件与机会在其他地方以更有效地方式参与竞争、创造价值，赢得市场的认可，当然最好是避免与原企业的直面竞争以获得成长的时间与空间。资本市场难道不欢迎这样的创新吗？那么企业的边界到底在哪里？它仅是市场的替代物吗？以资源为基础的战略不能解决企业的聚合机制，不
48、能解决企业中成员的个人理念与价值认同。所以说，与其去界定战略资源的价值性，不如去关注它是如何创造的？是如何维持的？又是如何重构的？二、资源是在为顾客服务的过程中凸显其价值的，然而这种以资源的价值性为出发点的战略因为有其惯性作用，难免会在追求资源的有效利用中发生偏离顾客需求的现象，甚至当资源的运动与顾客不同步变化时，会日益贬损而毫无价值。一旦企业的资源与顾客需求脱离，或者说企业的差异化能力不被顾客认同和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。尽管资源一开始是以满足顾客需要的生产性资源为基础的，不能由此决定资源的利用走向必然与顾客需求相匹配。最明显的例子是上世纪80年代的IBM，当时的IBM有全
49、世界一流的科研实验室，有全世界一流的工程师，有强大的销售网络和服务体系，有激动人心的企业文化，有无数的产品创新，正因为如此，它不再倾听顾客的声音，不再研究市场和消费者的动态需求，工程师沉迷于最前沿的开发领域，沉重的官僚体系使IBM难以适应新时代的变革环境。优质的资源得不到释放，其结果只能在内耗中走向衰减。而Gerstner的成功变革不过是将经营的杠杆向客户端稍稍倾斜。从这个角度来看，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。”三、资源是连续地作用于企业绩效，是决策时的限制条件，但资源同样是可以重构的，资源的实质及组合方式也可能随时改变；在任
