《浅谈工程项目管理中的人力资源管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈工程项目管理中的人力资源管理.docx（6页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、浅谈工程项目管理中的人力资源管理浅谈工程项目管理中的人力资源管理 摘 要：分析了工程项目管理中人力资源管理的重要性，主要涉及人员选拔、人员沟通、人员协调及团队建设、人员激励和人员考核等多个方面，有效的人力资源管理能够促使工程项目得到更有效管理。 关键词：项目管理；人力资源管理 工程项目管理是工程总承包中一项特殊的任务，具有很强的完整性，同时也有很强的时间性，是贯穿整个项目周期的一项管理过程。工程项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源，进行合理、有效地配置，以期达到最佳的管理效率，为工程总承包项目实现最大利润。实践证明工程项目管理中人是最重要的资源因子，因此，工程项目管理中的人力资源管
2、理工作就显得更为重要。 工程项目管理中的人力资源管理，主要是从人员任命和选拔开始，通过与进入项目组成员的沟通、管理，明确各自工作职责、项目工作目标和任务，并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为实现整个工程项目目标而不懈努力。同时，实践证明在工程项目管理的人力资源管理中，项目经理起到了至关重要、不可替代的作用，做为项目经理必须具备一些基本能力，主要有： 1 领导能力：项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务。因此，对项目经理的要求不单纯要具备项目的组织、参与能力，还必须
3、具有领导整个团队的卓越领导力。 2 组织能力：项目经理必须具备能够组织项目计划、合理安排进度和有效配置资源等的能力。 3 协调能力：项目经理在工程项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调。协调各成员及各单位使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员及单位的团结协作。 4 决策能力：工程项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。 另外，项目经理还必须具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。 一个项目开始启动，企业任命项目经理后，项目经理首先面对的
4、任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必须首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景和期望，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能
5、、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。 组建项目团队以后，制定项目计划，进行工作分解和分配是工程项目管理的一个重要环节。这个过程是使项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程，有效的人员沟通最为重要。 项目经理在人员沟通过程要充分利用个人的知识技能和经验，起到项目目标的宣传者，使项目目标深入每个项目成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，了解各工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在
6、不断的沟通过程中，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，从而更加有针对性的进行工作分配。在实践过程中，经常发现项目成员在执行工作任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目成员不能胜任其工作任务等情况，这些情况的发生除了项目组成员对项目目标的理解不统一，对工作难度估计不足等原因以外，更多的是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时，单凭项目经理的主观臆断，没有让项目成员过多参与引起的。如果项目经理能够在这一过程加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些问题就能够有效减少。 工程项目管理中的人力资源管理区别于企业其它的人力资源管理，工程项目管理中的人力源管理具有很明显的周期
7、性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此工程项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对工程项目管理中的人力资源负责，项目经理只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，但项目经理对人力资源的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，利用这些习惯，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供有张有弛的工作氛围，尤其不能够采取简单、粗放的工作方式，不能让所有成员成为工
8、作机器。另外项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障。 因此，项目组的团队建设是项目经理进行人力资源管理的重要工作，它的好坏直接关系到工程项目的成功与失败。做为项目经理需从以下几方面做好工作： 1工程总承包项目的成败关键是要有一个优秀的项目团队。项目部团队特点是成员结构比较复杂，针对这些特点，应采取合理分工，明确职责的方法，创造一个和谐的团队环境；通过团队成员间的相互帮助，团队活动，形成一个团结和有战斗力的集体。 2人员是管理的主体，团队建设是关键。管理过程中应以 “四个一切”精神即：“事业高于一切，责任重于一切，严细融入一切，进取成就一切”作为团队精神。加强对“精心
9、设计，锐意创新，持续改进，提供优质产品，确保优质服务，创造企业品牌”等项目质量方针的宣传贯彻。 3通过开展增强项目部的凝聚力活动，关心单身员工的生活问题，解决员工家庭的实际困难，尽可能减少项目部成员的后顾之忧，使项目成员能全身心关注项目的管理工作。项目部可以通过组织旅游、聚会、联谊等各种活动来丰富团队的业余生活，增加成员集体感、荣誉感和凝聚力。 4结合工程项目部的具体特点，引进成熟、科学而有效的管理流程、方法和管理模式，更好的激发干部、员工的潜力，创造有利于人才实现价值和脱颖而出的良好环境，努力做到事业留人，待遇留人，感情留人，让人才安心项目，献身项目。 另外，人员激励也是工程项目管理中人力资
10、源管理的重要内容。对人员的激励可以采用精神激励和物质激励。人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。当然项目经理在实施这些激励时，在一定层面上，需要取得企业领导层的支持。 人员考核也是工程项目管理中人力资源管理的内容。人员的考核首先要求的就是公平。对项目中成员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守工程项目管理制度、工作流程。好的工程项目管理依靠好的管理制度，尤其在大型工
11、程项目管理中，工程项目管理制度的作用也越大。工程项目管理制度通常有工作例会制度、资源使用制度、人员管理制度等。业绩考核是人员考核最为重要的考核。 做为项目经理，经常需要定期对项目成员业绩进行考核。对于复杂项目，各工作任务难易程度差异会很大，需要的工时也会根据个人能力的差异或长或短。项目贡献度考核的主要思想就是将任务难易度和工时投入作为业绩考核的主要参数。首先在制定业绩考核办法时，可根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难度系数，需要的技能越多，设计越复杂的任务，难度系数越高；相反，工作内容越单一，对技能要求不高的任务的难度系数就越低。然后，用难度系数乘以任务所需工时，得到的结果就作为每个
12、任务的贡献系数。统计每个项目成员完成任务的贡献系数除以项目总任务贡献系数之和，得到个人贡献度。即： 任务贡献系数 任务难度系数所需工时 个人贡献度 / 项目总任务贡献系数 将这个模型应用到多个项目业绩考核中，因为有所有项目成员共同参与，共同确定难度系数和工时，因此能够得到了项目成员的认同，该模型可以较真实的反映项目成员在项目中的贡献度。根据这个模型得到的个人贡献度，可作为项目成员业绩考核、奖金分配的依据，使考核和奖金分配更有依据，更合理。避免了在考核中过多的主观因素，增加了考核的公平性和透明度。 工程项目管理中的人力资源管理是工程项目管理中最重要的管理内容，涉及人员选拔、人员沟通、人员协调及团队建设、人员激励和人员考核等多个方面，成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成，促使工程项目得到更有效管理。
