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1、激发组织成员工作积极性及提高组织效率的一点思考：人作为一个个体要生存，他会进入到一个组织范畴；目标或使命是组织存在和发展的的驱使理由:解决个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾是组织存在和发展的动力。组织就是在激发组织成员工作积极性及提高组织效率的不断运动中向前迈进。所以对激励的最终目标是否达到、激励效果如何这一问题的探讨是每个组织不能停止的作业。 ：激发 积极性 提高 组织效率 ： 激发组织成员工作积极性及提高组织效率的研究社会的存在是各种各样的组织形式的集合,就好象人体是各种细胞群的组织集合,生存在这个社会上,就要同这个社会时代的发展同呼吸,也就是说,要起码把自己所在的组织范畴认识清楚。
2、本文试图就笔者所在单位，来说说自己的认识，谈一点浅知薄见。 行政组织学给组织下的定义: 服从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式. 组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单
3、加总的整体职能。 一、组织、组织成员和组织效率 组织的类型: 组织的类型，一般有正式组织与非正式组织。其中，正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到组织都是指正式组织。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行 1 动的出发点和归宿点。非正式组织则是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。本文试着研究的是正式组织中的活动。 组织的基本问题: 组织的基本问题是管理幅度与管理层次之间的关系:幅度给定条件下，层次与规模成正比；规模给定条件下，层次与幅度成反比。 (1)幅度含义：管理人员直接有效指挥和监督的下属数量 (2)组织类别：扁平式
4、组织：信息沟通快、协调性好、管理费用低 (3)发展趋势：扁平化，减少中间层次，提高管理幅度，以便提高管理效率 (4)影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境 组织效率 组织效率是组织内的运作流程的合理性，螺旋上升性的提高从而有效地实现组织的目的一种管理，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，组织效率是管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水准，推进组织的不断发展。 由此，就引申出本文要着重探讨的问题：即如何通过组织激励来提高组织效率？ 二、关于组织激励 组织激励概述 在倡导人本管
5、理的现代管理层面，人成为管理学家和管理者们越来越重视的要素，如何激励人，激发组织成员的积极性和工作热情。如何最大程度的挖掘人的潜力，成为人们竞相关注和希望解决的问题。因此，出现了一大批侧重点不同但都与人员激励有关的理论，统称为激励理论，这些激励理论涉及到了与激励相关的各个方面为何要激励、激励的理论基础是什么、何时何地用何种方式进行激励，激励时需要注意些什么问题等等，却缺乏对激励的最终目标是否达到、激励效果如何这一问题的探讨。虽然事实上对激励的理论基础、方式、时机等问 2 题的研究最终也是为了更好的实现激励目标，但对激励效果的独立的、专门的研究对激励理论的完整性有着更重要意义，同时也有着不言而喻
6、的实际意义。 组织激励的方向 相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。组织激励主要从组织结构和生产组织模式两方面进行。 1、激励型组织结构的特征 组织结构的扁平化。是指组织主动地通过内部变革，破除自上而下的垂直多层结构，减少中间管理层，增大管理幅度，减少冗员，建立一种紧缩型横向组织。它主要通过企业业务流程再造，借助现代信息技术，改变传统纵向控制的职能部门为侧重于横向协作的工作团队。它淡化了传统的以职务晋升为导向的激励机制，建立以工作成就为导向的员工激励机制，使员工从关注职务晋升转向关注工作成就。 以人为本的柔性管理。是指采用非强制方式，在人们心目中形成一种潜在的
7、说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。它的主要激励对象是操作层。相对于刚性管理，柔性管理能满足员工的高层次需要，能够深层次地激发员工的积极性。在知识经济条件下，柔性管理对于实现“知识共享”，整合企业人力资源，顺应以顾客需求为导向的柔性生产具有重大意义。 2、激励型生产组织模式 现代企业生产组织模式正在由传统的串行生产方式向并行的团队生产方式转变。传统的面向职能的串行生产模式，造成企业生产效率低下、增值能力差和组织机构臃肿。从人力资源管理的角度讲，这种串行的流水线式的生产组织方式，由于片面追求产品与成本，限制了员工主动性与创造性的发挥；过分地强调分工的精细化和专业化，导致生产管理人员的封闭、
8、狭隘、片面的本位观念，不利于激励企业员工。并行的生产组织方式又称为团队生产，它强调跨职能部门、导人不同专业技术或功能的人、配合同步工程的开展等。现代并行工程理论将团队生产合作的概念扩展到产品设计、生产、销售、使用、回收、报废等整个生命 3 周期。同时，全面质量管理观念的引入，又将顾客需求融入团队观念，要求团队不仅要跨职能部门建立，还要以顾客需求为导向，因顾客需求的变化而变化。 组织激励要注意的问题 1、组织激励的层级性 激励的效果必须与组织的目标同向，并服务于组织目标。通过对各个层级的有效激励，形成充分的合力，使组织的工作效率提高，员工工作热情高涨，并保持这种热情的持久性。 高层管理组织处于组
9、织结构的顶层，人员素质较高，要解决的问题通常涉及到组织生存与发展的大事，要求管理人员的工作和决策具有全局性和创造性，如何使员工具有成就感是这一层次激励的主要内容，激励效果体现在管理人员的创新管理、企业文化等方面的塑造上。组织的基层员工激励应更多地体现为满足员工生存、生活、安全的基本需求，从更为具体的工作条件、工资待遇的改善上人手，激励效果则体现为员工工作效率的提高、工作质量的改善， 员工对组织工作的认同上。组织的中层是联结组织决策者与基层的纽带，协调、沟通是其重要职责，组织对中层人员的激励，既要满足其基本生活需要，更要适当地给予成就感、荣誉感。三个层次激励的区分只是相对的，只是侧重点不同而已，
10、因为高层人员也要生存、生活，而基层人员也需要成就感。 在一个组织里，激励效果很大程度上取决于领导者。领导者要了解人的个性和他们的品格以及需求，帮助员工看到他们在为组织目标做出贡献的同时，也能够满足他们自身的需要。与此同时，领导者要着力创建组织文化，使组织形成共有的价值观体系，包括组织共有的价值观念、行为方式、道德规范、习惯、仪式、精神、作风等等。 2、组织激励的互动性 正是由于组织具有层级性，员工的激励才具有互动性。企业作为一个社会组织，企业所有者激励与企业内部的全员激励是相互影响的。二者的互动更有利于组织效率的提高。最初的企业激励更多关注的是企业所有者，而很少考虑企业员 4 工。随着企业的发
11、展，许多学者或管理者充分认识到，企业员工的激励程度与企业绩效有着正相关性。管理者在通过激励提高员工绩效的同时，也存在一个与自身相关的问题：对管理者的激励。事实上，对高层管理者的激励， 已经提到了一个至关重要的位置。只有高层管理者的积极性提高了，他才更有动力去激励其员工，二者相互影响。 3、组织激励的多元性 激励的对象是人，是一个组织的所有工作人员，而每个人又是有差异的，要进行有效的激励，就要研究被激励者的心理，清楚他们最需要什么，这样的激励才具有针对性。如果主体对客体的激励方式只是货币，由于边际效用递减，随着时间的推移和激励次数的增多，要达到相同的激励效果，花费的成本就会变得越来越多。因此，在
12、实施激励的过程中， 应当对激励客体实施恰当的激励组合，特别是要注意通过激励组合的变动，推动激励客体的激励效用曲线由低向高移动。激励的方式是多维的复合体，根据不同的人群特点选择最适当的激励方式组合。这些激励方式包括物质激励、晋升激励、荣誉激励、信任激励、目标激励、责任激励、成就激励、情感激励等。 物质激励与责任激励相辅相成。在充分肯定组织成员作为“经济人”的基础上，将其所承担的责任及其所取得的成果与其所应获得的物质利益挂钩，以此强化组织成员的责任意识。提高组织成员的工资、奖金、津贴等外在利益。高绩效、高报酬；低绩效、低报酬。同时，要明确单一的物质激励不是万能的。成员对物质利益抱怨的背后可能隐藏着
13、对精神待遇不满的现实。提高物质待遇可以暂时弥补成员对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于成员对精神待遇的不满而造成的管理上的冲突。改善员工管理，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利就显得更为重要。 提升能力与情感激励。为组织人员提供培训机会，促使组织人员提升自己的人力资本存量，使员工感到一种信任，对组织充满感激之情。通过学习培训重新 5 认识自我、创造自我。并鼓励他们学以致用，创造更好的绩效，发挥出更大的自我价值，实现自我。 晋升激励创造竞争氛围。竞争与激励是一双孪生兄弟， 晋升激励要实行分类、分等、分级的考核，以满足不同职位的需要。由重视文化知识转变为重视素质和能力，使人才具备开拓能力
14、、应变能力和适应能力。完善竞争上岗制度，员工职务升迁应主要通过考绩与内部竞争考试的途径来实现，这样有利于调动各级员工的积极性，也能体现公平公正的原则。 三、企业组织在组织激励方面的可操作方式 企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。 重在观念 以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势
15、的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。 经常交流 没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不住火的，员工希望了解真象。 授权、授权、再授权 6 授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担
16、责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。 信守诺言 也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。 如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。而丧失信任通常会导致员工失
17、去忠诚。 多表彰员工 成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我总结出以下奖励的要点： 公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。 以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。 奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。 奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。 允许失败 ，要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时
18、，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。 7 批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。 建立规范 订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。 综上所叙，人作为一个个体要生存，经意不经意地，他会进入到一个组织范畴；目标或使命是组织存在和发展的的驱使理由:解决个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾是组织存在和发展的动力。换言之，组织就是在激发组织成员工作积极性及提高组织效率的不断运动中向前迈进。所以对激励的最终目标是否达到、激励效果如何这一问题的探讨是每个组织不能停止的作业，关键是每一阶段的成绩是否理想？它决定着组织发展的走向。 8
