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1、电大财务案例研究综合案例分析财务案例研究形成性考核大题1-2 答： 作为财务管理模式的一种选择，集权体制是我国当前企业进行财务管理的首选模式，从现在一些成功的企业案例来看，均是采用了这种财务管理体制。因为这种财务安排可以防止企业的财权分散，进而影响集团形成合力，造成内耗，降低企业资金的运营效率。仪征化纤正是认识到这个关键问题的重要性，明确提出了坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控的财务控制思想。仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产、销售聚酯切片和涤纶化纤维业务，企业规模庞大，财务管理体制的有效运作可以给企业带来巨大的效益，
2、正是根据这个原因，在企业的财务管理的现状基础上，企业提出了以上的管理理念。 为了贯彻集权的管理思想，企业成立了内部结算中心，专门负责企业资金收付。对外统一对口专业银行，对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督；对内统一内部结算资金的收付，明确了企业的资金管理制度，形成了一套完整的收支监控体制。并在实际工作中体现出了一定的管理效果。财务人员的集中管理，则对资金的集中管理与财务活动的全面监控起到了保证作用，其核心就是财权上收，财务高度集中。构筑了企业自身新的理财机制。并为集团管理高层进行及时的决策，控制信息的质量，及时了解下属企业的管理信息，提供了一个传送的有效机制。 推
3、行全面的预算管理及授权体制，加强了资金的预算管理，明确了各级部门对资金的使用限额。并对预算的执行进行全程控制，做到事前有预算、事中有控制、事后有考核。为集团的财务管理和资金使用的有计划进行提供了保证。 针对企业集团的财务现状，提出了明确的财务管理目标和具体的措施。即：密切注视国内外金融动态的政策走向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终取得实现资金成本的最低化。内部结算中心的成立、财务管理和资金使用权限的集中，为集团实现这个目标提供了必要性和可能性，因为大量的资金尤其是现金的安全，企业资金的需要与增值保值都需要企业对这些问题进行考虑。企业的针对此目的具体做法达到了其规避汇率风险、减少财务，最
4、大限度的减少资金沉淀、降低资金成本的管理效果。 但集权的负面作用也是一个需要十分关注的问题，限大量的权力集中，影响了下属企业进行生产经营的主动性和灵活性，甚至有时会侵害下属企业的部门利益，容易挫伤其积极性。这是集权管理制度下必然产生的一个问题。如何把握和处理集权管理体制的这一难点，是对此种体制下集团高层管理人员水平的一个挑战。 分析仪征化纤的理财之道 (资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财
5、务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很内容形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。 现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能
6、扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。同时推行全面预算管理，在年度资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理)。 综合案例讨论分析题三四 中兴汽车闪电重组动因： 1、企业股权变动的内在动因主要是公司控制权的变动问题，中兴汽车原有的股权结构为香港华晨持有60%、河北田野持有40%的股权。在经过此次“闪电
7、重组”后，河北中兴由原来的第二大股东转变为第一大股东，增强了中兴汽车内在的“话语权”。 2、从案例资料中体现的另一动因可能是企业产业结构调整或产业升级的问题，企业发展迅速，则面临下一个问题必然是企业未来的发展方向，产业结构的调整就成为其无法回避的重要决策命题。也正是由于此原因的存在，公司由于经营情况不好而引发的股权变动则很显然成为此次股权变动的动因之一。 效应： 1、本次股权结构变动的第一个效应主要体现在公司的控制权的变动上，原来香港华晨的60%股权通过此次重组被一分为二分别由宁波华翔和香港联合领导各自持有26.3%和33.7%，而河北田野则以40%的股权成为重组后中兴公司的第一大股东，基本上
8、掌握了企业的控制权，达到了“理顺产权”结构的目的，同时使该合资企业的内外资对比也发生了变化，较为清晰地体现了其先合资，再走资本化的发展战略思想。 2、香港华晨并未因本次退出而失去对中兴的影响，其主要体现来自华晨的核心管理层的继续留任，这样就使企业的经营并未因其股权变动而发生大的波动，这可能是源于华晨入主以后投资企业业务带来的贡献，但此事项也显示了华晨与联合领导公司背后的一定联系。 3、吸收进了新的投资，加强了企业在产业链上的延伸为企业的下一步发展提供了较好的平台。 综合案例分析题 要求如果你是南口电子股份有限公司的一名股东，你会对下列薪酬方案发表什么意见？该公司为上市公司。 南口电子股份有限公
9、司高级管理人员薪酬方案 为完善公司治理结构、建立高管人员与公司利益相结合、责权利统一的激励机制，特制定南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案）。 监事的报酬 公司的内部监事，其报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成；外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入。监事的固定津贴标准为每人每月2500元。 董事、高级管理人员的报酬 1、报酬的构成： 在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。 2、公司董事的固定津贴为每人每月元。 3、基薪收入的标准如下： 董事长基薪收入为上年
10、员工人均收入的倍， 副董事长、总经理的基薪收入为董事长基薪收入的 90%。 内部董事的基薪收入为董事长基薪收入的 80%。 副总经理、董事会秘书的基薪收入为董事长基薪收入的 70%。 财务负责人的基薪收入为董事长基薪收入的 50%。 4、风险收入 风险收入根据公司年度完成盈亏及净资产收益率等情况核定，：若公司年度亏损，按亏损额的并按基薪收入的计算惩罚金额，由董事及高级管理人员承担；若公司年度净资产收益率在至之间，按基薪收入的计算罚金，由董事及高级管理人员承担；当净资产收益率至时，既不罚也无奖。当公司年度净资产收益率超过可提取奖励基金，即当净资产收益率至，按净利润的提取奖励基金；净资产收益率超过
11、时，按净利润的提取奖励基金。提取的奖励基金列入当年成本费用。 公司奖励基金的分配按加权平均的分值予以分配，各成员的分值分配如下：董事长100分，副董事长、总经理90分，内部董事80分，副总经理、董事会秘书70分，财务负责人50分，外部董事30分。 其他规定 1、岗位收入、基薪收入每月发放一次；固定津贴每季度发放一次；风险收入每年计算一次，在年度报告公开披露后一个月内发放完毕。 2、兼职人员按最高职务的标准领取薪酬，不重复计算。 3、所有高管人员的薪酬均列入当年成本费用。 4、以上方案须经股东大会通过后实施 南口电子股份有限公司董事会 二一年九月一日 答： 1、业绩评价标准： 业绩评价标准是指判
12、断评价对象业绩优劣的基准。业绩评价标准具有规划、控制、考核等功能，评价标准的选择取决于评价的目的。确定企业经济效益评价标准，应当从全局利益出发，力求有充分的科学根据。业绩评价采用这样的评价标准，对于发现问题，找出差距，得出正确结论有着十分重要的意义。企业业绩评价系统中常用的标准通常有四种：公司的战略目标与预算标准。历史标准。行业标准或竞争对于标准。经验标准。公司制度和文化标准。 2、业绩评价的作用： 企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与
13、定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。 业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。 在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价
14、信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。 业绩评价的目标是为管理者制订最优战略及实施战略提供有用信息。在战略制订阶段，通过业绩评价反映各部门的优势与弱点，有助于企业最佳战略的制订；在战略实施阶段，业绩评价的反馈信息有助于管理者及时发现问题，采取措施以保证预定战
15、略的顺利实现。 3、薪酬计划： 经营者薪酬计划是指公司对经营者的薪金、奖酬及其相关事宜做出的制度安排，是经营者激励机制在物质上的具体体现，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等基本内容。 4、在本案例中，对考核对象分类分级，根据考核对象特点不同，划分不同的责任层次，制订相应的奖罚制度，各指标得以量化，较好地体现了现代企业管理水平。实现了定量分析与主观判断的结合，有效克服了单纯定量分析或主观判断的局限性，使分析评价更趋科学、准确。 考核指标的评价方法和奖惩方法直接挂钩，年度资产经营考核结果直接调控当年效益业绩工资额，使员工的切身利益与企业的价值增加成正比例变动，调动了员工积极性。 当然，有
16、利必然有弊。这得结合人生需求来谈，从整个人生看，人在不同的阶段，各自的需求是不一样的。 一般情况下，整个人生成一金字塔型，分为：生理需要、安全需要、爱的需要、受尊重的需要、自我实现的需要。生理需要是最低要求，当一种需要得以满足时，人们又会产生一种新的需要。因此本案例制订的激励机制，不是永久有效的，当人们的一种需求得以满足时，就会追求更高的层次，原有条件已不能再满足他们的需要了。作为企业来说，此时，应根据具体情况改变策略、改变激励方式，制订出适合企业积极向上发展的一种新的激励机制。现在不是到处都提到创新吗？我们不仅在科技上要创新，在制度上也可以创新。比如除按业绩给予奖励外，还可以奖励期权、股票以及职位的提升等，只有根据实际情况而定，让员工真正感受到自我价值得以体现，这样员工才会一心一意地为公司效力，把公司的事当成自己的事，与公司同发展，这样才会形成一个良性循环的过程。
