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1、项目管理,张斌 博士PMBOK第四版中文版译者国家外专局特聘项目管理专家清华大学、浙江大学MBA课程特聘教授华为大学客座教授美国项目管理协会OPM3全球专家委员会董事成员,思考,C.哪一个行业的企业在学习项目管理？,D.哪一个层次的管理者在学习项目管理？,E.项目管理和工商管理有什么区别,A.哪个国家的项目最多？,B.哪一个类型的企业在学习项目管理？,F.项目管理对个人和组织有什么意义,如何用一句话来概括项目管理的学习内容.,组织过程资产（Organizational Process Assets）,组织进行工作的过程与程序：模板、准则Organizations processes and p
2、rocedures组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库Organizational corporate knowledge base for storing and retrieving information,项目管理过程质量好坏的检查清单（部分）,工作说明书（SOW）项目成功的评审标准（Success Criteria）组织结构图（Organization Chart）职责分配矩阵（RAM）工作分解结构（WBS）进度估算和基准（Schedule Baseline）成本估算和基准（Cost Baseline）每周项目状态报告（Status Reports）风险识别和缓解计划（Risk M
3、anagement Plan）变更控制计划（Change Control Plan）项目后评审和经验教训报告（Lessons Learned）,好的项目两个过程的基本要求,项目的两个过程：创造产品的过程和项目管理的过程项目从开始到结束，实质是两个过程在互相重叠和相互作用中同时并进。一方面是随项目进程在各个阶段持续不断的交付成果创造产品的过程一方面进行项目管理项目管理的过程,两个过程的产品,创造产品的过程在各个阶段不断交付各种中间成果和中间产品，这些成果的积累最终形成项目的交付成果。项目管理过程伴随不断交付产品成果的项目阶段也同时交付项目管理产品。如：项目范围确定、工作梳理、变更控制文件和记录、
4、交付产品记录单、会议记录等。项目管理成果：按时、预算以内，符合品质需要和干系人要求等。,过程有效性的验证工具：审计,麦肯锡的忠告,著名咨询机构麦肯锡指出：项目失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准。被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支持工具的情况下，很难控制项目。,项目管理的四个层次,装修的WBS,家庭装修,设施,结构,墙体,地板,门窗,厨房,厕所,洗浴,空调,照明,通讯,洁具,燃具,风机,垃圾,橱柜,水池,上水管,下水道,龙头阀门,过滤网,项目管理发展的三个阶段,一是古代经验项目管理阶段，在这个阶段项目实施的目标是完成任务，如埃及金字塔、长城等；二是
5、近代科学项目管理阶段，在这个阶段着重强调项目的管理技术，实现项目的三大目标（时间、成本、质量），例如阿波罗登月计划；三是现代项目管理阶段，也是项目发展的成熟阶段，项目管理除了实现三大目标，也要强调面向市场和竞争，采用人本管理的思想及柔性管理，注重顾客的需求，平衡项目所有干系人的利益和满意度，涉及管理的各个层面。,项目管理的理论基础一：日常运作和项目的关系,工作总可以分为（Operation），或者（Project）。为企业带来价值 则为企业带来提升价值的能力,什么是项目,请判断以下哪些是项目？,找对象,1,举行婚礼,2,设备保养,3,设备大修,4,项目管理体系建设,5,项目管理人才培养,6,管
6、理能力提升,7,项目和日常运作的关系,项目管理的理论基础二：企业的“管理地图”,项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。所以，企业的“管理地图”通常分为：管理（Strategic Management）管理（Project Management）管理（Operation Management）,企业的“管理地图”,企业的“管理地图”中的项目管理层次,项目群与项目群管理 Program Management,协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的效益和控制,项目组合与项目组合管理 Portfolio Managemen
7、t,项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现,子项目 Subproject,一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理,项目的不同管理层次,项目组合、项目群和单个项目的关系,项目组合管理的过程框架（14个过程）,项目集管理的过程（47个）,单个项目管理的流程（42个过程）,范围定义,活动定义,活动排序,活动工期估算,制定进度表,创建WBS,活动资源估算,风险管理计划,成本估算,成本预算,制定项目计划,识别干系人,风险应对计划,定量风险分析,定性风险分析,质量规划,风险识别,HR规划,沟通规划,执行项目计划,团队建设,信息发布,采购实施,
8、绩效报告,整体变更控制,范围控制,采购管理,范围核实,风险监控,采购规划,采购结束,项目结束,质量保证,启动,计划,执行,控制,收尾,制定项目章程,需求收集,监控项目计划,进度控制,成本控制,质量控制,团队组建,团队管理,管理干系人期望,公司内各层次项目管理的流程关系图,公司项目管理能力提升的五个层次,项目成功的要素,项目管理（个人）能力培养,领导力,影响力,沟通协调,计划分解,绩效分析,风险管理,个人项目管理成长路径,英雄（出业绩）,教练（培养人）,经理（出方法）,领袖（定战略）,项目管理（个人）成长路径,企业级项目管理体系的建立和实施,有好过程持续产生好结果,企业管理能力提升轨迹,总结经验
9、教训,没有好过程偶尔有好结果,没有好过程不断有好结果,有好过程偶尔有不好结果,完善过程资产,建立流程规范,明确体系方法,追求持续改进,项目管理（企业）发展路径,项目管理的三维知识体系结构示意图,什么是项目,基础概念,什么是项目管理,什么是项目利害干系人,项目群、项目组合,基础概念,A temporary endeavor undertaken tocreate a unique product(s)or service,时间、人力、资源、成本、质量上的限制,在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行一次性努力的过程,项目的定义,项目定义的3特征,时间性：确定的期限（Temporar
10、y）,项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的,目标性：独特的产品服务（Unique Products,Services）,古希腊语：不可能两次趟过同一条河重复部件的存在，不影响项目的独特本质,复杂性：渐进明细（Progressive Elaboration）,根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划区别于范围潜变（Scope Creep）,“凡事皆项目”的本质,只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目。无论在项目型的组织，还是在运营型的组织，都存在各种各样的目标和过程，也就必然存在项目。项目管理从本质来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。从这个意义上讲，项目管理也具有普
11、遍性。,项目计划的三种形式,概念性计划：通常称为自上而下的计划详细计划：通常称为自下而上的计划滚动计划：用滚动的方法对逐步制定详细的计划,什么是项目管理,在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求；其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。,项 目 管 理 定 义,在相互冲突的要求中寻求合理的平衡,识别需求：项目干系人,权衡关系：STCQ，不同干系人,确定目标：清晰可实现的目标,满足期望：项目干系人的利益,1,3,2,4,利害干系人的定义,利害干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与该项工作，或者其利益在工作中或者成功受到积极或消极影响,猜一猜：企业的六类利害干系人,第
12、一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。第四种人给企业货物或服务，从企业拿走钱第五种人给企业钱，从企业拿走货物和服务。第六种人从企业拿走钱，但似乎没有给企业什么。,常见的项目干系人,正确评估干系人的影响力,这是一种重要的沟通技能在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层级中的位置）不过是权力的基础之一。其他重要的权力基础还包括重要信息和对信息渠道的控制；对有形资源（如资金、机器设备和人力）的掌控；能体现个人某方面特长的工作履历；个人的
13、品质（例如精力旺盛、才智过人和处理人际关系的成熟度）；以及和重要人物保持良好关系（指示性权力）,干系人管理的步骤,Identification of stakeholder：识别干系人：识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献和作用。Priority of Stakeholders：干系人优先级排序:按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定Maintaining Engagement：获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人Maintaining the Currency of the Stakeholder Community：
14、动态管理和维持干系人的变化,项目干系人影响图,强影响力,弱影响力,强烈支持,强烈反对,第一象限对策：继续保持获得他们支持,第三象限,第四象限对策：努力转变以获取他们支持,第二、三象限对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力,第一条坐标轴：项目管理九个知识领域,在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域,基准计划,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源,采购管理,沟通管理,整体管理,风险管理,资源的协调、优化配置,一致性和完整性,防患于未然和应变,九个知识领域的层次,第二条坐标轴：项目的生命周期,启动,实施,成本和人力
15、,投入水平,开始,收尾,结束,时间,计划,与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果,阶段化便于控制管理,1,一个项目往往可划分成若干个项目阶段阶段划分的越细，说明控制越严密,生命周期是全体阶段的集合,2,可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果,生命周期以可交付成果的划分做为标志,3,项目阶段和里程碑,1,启动,2,4,3,计 划,实 施,收尾,批准可研,项目交接,项目完工,批准计划,资源,时间,在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，在项目收尾时又迅速降低,1,在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高,2,
16、项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低,3,随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加 阶段划分和可交付成果验证的重要性,生命周期的特性,项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化,项目生命周期示例1,生命周期示例,立项决策阶段立项建议可行性研究,设计采购阶段初步设计采购/合同施工图设计,施工控制阶段施工招投标项目建设随工验收施工配合,竣工验收阶段交工验收结算初步验收决算、终验,满负荷运行,安装实质性完成,主要合同发包,项目立项决策,完成百分比,100%,项目生命周期示例2,瀑布模型,需求收集,需求分析,模块设计,详细设计,编码评审
17、,模块测试,集成测试,系统测试,验收测试,安装维护,项目生命周期示例3,V,区别和影响？,第三根坐标轴：5大过程组划分,启动过程批准一个项目或阶段计划过程界定并改进项目目标，从各种备选行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标 执行过程协调人员和其他资源以执行计划 监控过程通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现 收尾过程对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的结束,项目管理生命周期,项目管理的5个过程组（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）,启动过程,规划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,过程组示例,过程相
18、互作用,不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细,单个项目管理的过程框架（42个过程）,项目启动,项目启动的重要关键点,最佳实践：1、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需求及获得相关支持；2、明确项目目标和定位；3、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则常见问题：1、需求不明确或者需求沟通不充分；2、项目组成员选择不合理；3、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险和制约因素考虑不足,项目规划,项目规划的重要关键点,最佳实践：1、明确细分项目范围2、全面充分的风险识别3、各关键干系人的识别与沟通计划常见问题：1、对工作任务的分解不充分2、风险防范意识不强及没有沟通计划3、计划
19、通常由个人制定，没有在项目组达成共识,项目实施和监控,项目实施和监控的重要关键点,最佳实践：1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2、严格监控项目进度，及时协调解决问题3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施常见问题：1、需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善3、项目组的沟通和跨部门协助难度较大,项目收尾,项目收尾的重要关键点,最佳实践：1、顺利完成项目评估和验收2、成功和失败的经验总结3、完整的项目信息归档常见问题：1、经验教训的总结和传承做的不够2、项目组成员对文档的重要性认识不足3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑
20、,项目管理生命周期的要点,启动过程组核对表(checklist),启动过程组核对表(checklist),规划过程组核对表（checklist）,规划过程组核对表（checklist）,执行过程组核对表（checklist）,执行过程组核对表（checklist）,执行过程组核对表（checklist）,监控过程组核对表（checklist）,监控过程组核对表（checklist）,监控过程组核对表（checklist）,收尾过程组核对表（checklist）,收尾过程组核对表（checklist）,理解组织结构,正如项目具有唯一性，开展这些项目时采用的组织形式也是唯一的确定该采取何种组织形式
21、开展工作的关键是衡量有多少管理权限能够分配给项目经理。组织结构实质就是。,组织的分工合作模式,组织根据不同的信息传导模式分为三种类型,职能型（垂直式）组织矩阵式（水平式）组织项目式（网络型）组织,职能型（垂直式）组织,职能型（垂直式）组织,职员,职能经理,职能经理,职能经理,总经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,职能式组织结构示意图,职能形式组织形式指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。,矩阵
22、式（水平式）组织,项目经理在不同组织中的权限,矩阵式（弱矩阵）组织,职员,职能经理,职能经理,职能经理,总经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,弱矩阵组织结构示意图,矩阵式（平衡矩阵）组织,职员,职能经理,职能经理,职能经理,总经理,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,平衡矩阵组织结构示意图,矩阵式（强矩阵）组织,职员,职能经理,职能经理,职能经理,总经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目经理的经理,项目经理,项目经理,项目经理,强矩阵组织结构示意图,项目式（网络型）组织,项目式组织,职员,项目经理,项目经理,项
23、目经理,总经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目式组织结构示意图,在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源,项目式（价值链）组织,项目管理办公室（PMO）,项目办公室：是企业或其他组织为增强其自身的项目管理能力而设立的一种职能机构。项目办公室有许多种用途。项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。,不同层次的项目办公室,项目管理办公室的职能,建立并维护企业中
24、项目管理的方法论，帮助企业中的项目追求最佳的项目管理实践建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，不断优化企业的项目管理过程，对项目经理给予指导通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部的沟通，减少内部的误解，提高效率对项目进行组合管理，排定项目的优先级，对企业所面临的项目进行取舍,项目管理办公室的职能,通过向企业中各相关人员提供项目管理普及培训，提高企业项目管理的核心能力通过针对项目经理的培训和指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的管理技术，提高项目经理的一线管理能力协助各个项目跟踪，解决项目中的各种风险和问题建立和管理项目管理信息系统对项目、项目经理、项目成员进行项
25、目绩效管理对项目管理的外部环境企业的管理环境进行评估和改进,项目管理9大知识领域的重要理念和工具简介,范围管理：最小化项目范围；工作分解结构（WBS）进度管理：木桶定律、关键路径法（CPM）、关键链法（CCM）成本管理：全生命期成本；机会成本；挣值管理（EVM）质量管理：预防胜于检查、质量成本、6 sigma人力资源管理：精神利益的分配；RAM（职责分配矩阵）沟通管理：双向交流、内在激发；沟通模型、情景管理法风险管理：防患于未然；PI（概率影响）矩阵采购管理：价值链管理、外包；加权、筛选系统整体管理：连贯集成的管理艺术、时间、空间的二维优化，事业环境因素、组织过程资产,项目范围管理,产品范围-
26、产品、服务或成果所包含的特征或功能 项目范围-为支付具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作 项目的范围越清晰，界定的越明确，项目成功的概率越高,范围的概念,项目范围管理的案例,帮太太去超市购物建好的机房又拆了重建,项目范围管理的工具方法,范围说明书工作分解结构（WBS）,装修的WBS,家庭装修,设施,结构,墙体,地板,门窗,厨房,厕所,洗浴,空调,照明,通讯,洁具,燃具,风机,垃圾,橱柜,水池,上水管,下水道,龙头阀门,过滤网,工作分解结构的分解方法,工作分解结构的分解方法,根据工作分解结构分配职责：职责分配矩阵,检验WBS是否完全的6个标准,怎么保证你已经做得足够好呢？每项活动
27、都必须满足6个完全标准，即保证完全分解：状态/完成是可计量的明确定义了开始/结束事件活动有一个可交付成果时间/费用容易估计活动工期在可接受期限内工作安排是独立的,项目的工作分解,工作分解结构（WBS）样板和词典,既往项目的工作分解结构往往可用为新项目的样板使用。虽然每个项目都有独特性，工作分解结构却往往可以“重复使用”，因为多数项目与另一项目总有某种程度的相似之处。工作组成部分的描述通常被收集起来，放在一个工作分解结构词典之中。工作分解结构词典通常包括工作包描述，以及进度日期、成本预算、人员配置等其它规划信息。WBS样板和词典的存在和质量是衡量一个企业项目管理成熟度的主要内容之一。,WBS字典
28、,对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做其它计划的输入,范围变更审批流程,项目进度管理,时间管理又叫工期管理，或进度管理。时间管理包括确保项目准时完工所必需的一系列管理的过程与活动。向最长的路径要时间，向最短的路径要资源是时间管理的原则。,项目进度管理的理念,向最长的路径要时间，向最短的路径要资源最可能完成项目的时间点上成功的概率只有50与其追求单个活动时间控制，不如着眼最后期限,进度管理的工具技术,关键路径法浮动时间进度压缩的方法：赶工、快速跟进资源平衡关键链法,活动之间的逻辑依赖关系,活动排序的结果：网络图,估算活动期限,工
29、作量估计活动所需资源估算资源日历,请参阅以上信息，回答问题：任务D提前4周完成，这对项目期限产生什么影响？A任务期限没有任何改变B期限减少一周C期限减少三周D期限减少四周,A,B,C,D,F,K,E,G,H,L,浮动时间,甘特图和里程碑,甘特图和里程碑,根据资源刚性和工期刚性确定时间,资源平衡,压缩工期和平衡资源的两个原则,由近而远，即从近期的活动着手纠偏，以免拖到项目后期积重难返。宁可在前期小步微调，也不要把问题积压到后期大动干戈。从长计议，即纠偏措施从工期较长的任务着手，工期长的大任务往往有动手术的回旋余地，可以拆分成若干小任务并联实施，快速跟进。,小测试：看看下面列出的几条中，哪些与你的
30、情形相似,1、先做喜欢做的事，再做不喜欢做的事；2、先做熟悉的事，后做不熟悉的事；3、先做容易做的事，再做难做的事；4、先做紧迫的事，后做不紧迫的事；5、先做有趣的事，再做枯燥的事；6、先做只需花费少量时间就可做好的事，再做需要大量时间才能做好的事；7、先做易于完成或易于完成一段落的事，再做难以完成或难以完成一段落的事；8、先做与自己所尊敬的或同自己有密切的利害关系的人有关的事，再做与自己不尊敬的或同自己没有密切的利害关系的人有关的事。,时间管理中的木桶定律,石块：重要不紧迫碎石：重要又紧迫沙子：紧迫不重要水：不重要不紧迫如何将上述四样东西都装入木桶？如果有条不紊的解决石头，碎石会越来越少与其
31、扬汤止沸，不如釜底抽薪。,项目成本管理,成本管理的重要工具：挣值管理（EVM）,PV 计划价值（按计划应该完成的工作量）,PV（Planned Value）：BCWS（计划工作的预算成本）,EV 挣值（实际已经完成的工作量）,EV（Earned Value）：BCWP（已执行工作的预算成本）,AC 实际成本（为完成这些工作量实际花费的成本）,AC（Actual Cost）：ACWP（已执行工作的实际成本）,BAC 完工预算（原来确定的项目预算）,BAC（Budget at Completion）,EAC 完工估算（EAC：根据项目进展所预测的项目总成本）,EAC（Estimate at Com
32、pletion）,挣值分析（5个基本公式）,CV 成本偏差（Cost Variance）,CVEV-AC,SV 进度偏差（Schedule Variance）,SVEV-PV,CPI 成本绩效指数（Cost Performance Index）,CPI=EV/AC,SPI 进度绩效指数（Schedule Performance Index）,SPI=EV/PV,EAC 完工估算（Estimate to Completion）,EACBAC/CPI（如果按照当前的状况进行估算）,挣值管理案例,我计划用2天打一个孔，预算800元，进展计划：每天50。我工作了一天，现在是一天结束的时候。当我盘点工作
33、时，发现我只完成了40的工作，但用去360元成本。,BAC=、PV=、AC=、EV=,CPI=、SPI=,如果继续按照这种效率，EAC,EVM案例,一个PM培训课程分十个领域的内容，原计划用5天时间、30课时完成，正常情况下，每天完成两个领域，每个领域需要3个课时的工作量。由于学员的讨论非常热烈，延误了进度，在第二天和第三天晚上临时各增加了3个课时。在第三天结束的时候，共完成了5个领域的内容。问到第三天时，BAC、PV、AC、EV各是多少？项目处于怎样的状态下？,BAC=、PV=、AC=、EV=课时,CPI=、SPI=,如果上课效率没有改善，需要多少课时完成所有内容？,EAC=课时,项目质量管
34、理,同时针对项目产品和项目的管理预防胜于检查提高质量对成本的影响ISO、TQM、六西格玛,质量的定义,客户的满意度(customer satisfaction)符合预期（conformance to expectation）符合要求(conformance to specification）适用性(fitness for use),判断题：对质量的认识,1、保证质量是在基层工作的蓝领工人和直接劳动人员的责任2、提高质量将增加项目成本,质量成本示意图,质量成本,预防成本(preventive cost):提高质量系统和过程与产品质量的预防性措施（培训、供货商调查）。评估成本(appraisal
35、cost):目的是确认质量和过程（设计审查、产品检查测试）。缺陷成本(failure cost):纠正及纠正措施引发的成本。包括内部缺陷成本（废料，返工，工程变动成本、设计错误导致的工艺变更费用）和外部缺陷成本（担保费用，投诉处理、产品召回、售后服务人员培训）。,质量成本,预防性质量过程的成本也称为一致性成本，包括：质量计划、培训、过程控制、产品设计确认、过程确认、检测和估价、质量稽查、维护和校准、检查、现场测试质量缺陷造成的成本成为非一致性成本：包括报废、返工和修理、附加材料或存货、提保维修和服务、申述处理、责任判断、产品回收、迅速处理,质量成本比例关系,四种质量成本：预防成本、评估成本、内
36、部失败成本、外部失败成本合格的质量成本比例关系：请给各个比例赋值：11.2%，14.9%，29.1%，44.8%优秀（理想）的质量成本比例关系：请给各个比例赋值：15，25，30，30一个大型项目，管理支持（项目办公室）通常占项目人工费用的1215，其中23要分配到质量管理上。因此，项目办公室2030的劳动要分配到质量管理中,鱼刺图（因果图）,鱼刺图,帕累托定律,帕累托图的案例：飞机为什么晚点,项目人力资源和沟通管理,使项目涉及的人员达到最有效使用所必需的过程,3P人力资源管理系统,处理人际关系技能,领导：指明方向、动员人员、统一意志,管理：为干系人创造出想要的结果，强调执行力,激励、有效地沟
37、通,谈判：各个层面、各个问题,分析原因征兆（问题定义）、选择制定解决方案以及执行（决策制定）,解决问题,影响组织：理解组织和权利结构，使其有利于项目,PMI认为最直接运用于项目管理的技能：,领导定义的演进和含义,1947年，伟大的管理学者韦伯给领导的定义至今仍影响企业界和管理界：领导是一种影响他人的力量源泉。从此，影响力成为领导概念的核心。领导的影响力是360度全方位的。1965年，孔茨提出了一个很好的定义：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。1978年，凯茨认为：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。换句话说，不是说下面的人服从你，你的领导就成功。1993年，美国宾州大学的豪斯有
38、了一个很大的突破：领导就是激励别人在团体利益的框架内去实现个人利益的过程。换句话说，领导能够让下属完成组织目标时，个人的目标也同时达成。,领导和管理的区别,英国学者考特认为：管理主要关心“始终一贯的为利害干系人创造出他们期望的关键成果”。管理就是为了达成组织目标，完成目标之后，管理也就结束了。管理的好，说明公司有比较好的制度、组织和规范，这样才有可能把任务顺利、高效完成。但管理的好，不一定能够帮助员工自我实现。领导关注员工的成长和培养，从愿景和方向上引导员工达到最佳的绩效。,权力类型,权力类型,PMI认为领导者有6种主要权力来源,法定权力,专家权力（魅力）,奖赏权力,指示性权力,强制权力,人才
39、的价值取向,人才的性价比取向,人才大脑的四维模型,管理人员成长路径,做事做人用人下级工作的每一次失误都反映管理工作的缺陷,马斯洛的需求层次理论,盖洛普的Q12调查,1我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12
40、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,管理艺术表扬和批评,激励的结果和过程,结果影响物质利益分配、职务变动过程更是精神利益的分配,激励机制的四大要素,定性绩效考评的四维指标,客观与主观标准的比重,确定绩效尺度的权重,看一段录像,里面有四段对话，谁的沟通水平最差？谁的沟通最成功？有效沟通的定义是什么？,沟通的含义及前提条件,一个阳光般的笑脸一声深情款款的问候一个鄙夷的眼神一句冷淡的话语人与人之间的沟通，是一方有效地表达自己的信息之后，另一方对那份信息作出的回应。有效的双向沟通是指我有效地表达自己的信息，而对方的回应也是我所希望的。也许对方不一定会接受我的意见，但是乐意进一步了解我的意思，或
41、者提出他自己的意见与我讨论。,沟通模型：一个双向交流的过程,沟通的意义取决于对方的回应,沟通没有对与错，只有“有效果”或者“没有效果”之分。自己说的多么“正确”没有意义。对方收到你想表达的信息才是沟通的意义。因此，自己说什么不重要，对方接受什么才重要。话说出来可以有很多方法，使听者完全接受或大部分接受传达的信息，便是正确的方法。说话的方法由讲话者控制，但是沟通的效果则由听者决定。,身份定位对沟通效果有重要影响,良好沟通有技巧，更涉及价值观和身份定位的问题身份定位对沟通效果有着重要的影响。在沟通的时候，你在内心里认定对方的身份是什么，决定了你对他的态度和说话行为模式。所以，最快最简单同时又是最本
42、质的改善沟通效果的技巧，就是改变对方在你心里的身份定位。例如，准备去接待一个不高兴的顾客，你把他的身份定位为“给我麻烦的人”还是“能够帮助我们改进工作的人”？,是什么决定了沟通的效果,沟通的目标不是讲道理，沟通的目标是有效果。沟通方式没有对与错之分，而沟通效果则有好与坏之分。沟通的效果取决于对方的回应。强调说的对不对没有意义，说的有好效果才重要。语音语调和身体语言对沟通的影响,测试：口头沟通中不同的信息来源分布,美国研究非语言沟通的心理学家艾伯特.梅热比曾提出的著名结论：口头沟通的信息分布来源：（1）实际使用的语言词汇；（2）脸部表情和身体动作，（3）说话的音调(verbal intonati
43、on)55%，38%，7%请选择每一信息分布来源的数字权重比例,沟通中如何拉近两个陌生人的距离：心谈方法,一个四合院,上面有一个一字形的烟囱，烟囱上有个镜框，掉下来摔的粉碎,烟囱上有一个金光闪闪的奖杯摇摇晃晃,奖杯上有两个弯弯的耳朵,有一个倒挂的问号钩住,烟囱上有一个拒马,也有个问号,圆点是一个手表，戴在一个援救之手,手上有个望远镜,一个年轻人穿着学士服向我们走来,沟通和表扬的层次,沟通的三个层次表扬的三个层次,人际关系的本质：情感账户,银行账户，就是把钱存进去，作为储蓄，以备不时之需。情感账户，存入的不是金钱，而是人际关系中不可或缺的信任，是人与人相处时的那份安全感。能够增加情感账户存款的，
44、是礼貌、善良、诚实、仁慈与信用。存款到了一定程度，沟通就变得简单、迅速而且有效。反之，粗鲁、无礼、不敬、轻蔑、恐吓、威逼、自以为是与失信等等，会降低情感账户的余额，到最后甚至透支，人际关系就要拉警报了。沟通时就不得不如履薄冰，谨言慎行，察言观色。,维持人际关系是一种长期的行为习惯,牢记一点：速战速决是不切实际的。建立和维护关系都需要时间和耐心。建立和维持人际关系需要养成一种长期的行为习惯。真诚、友善、尊重和温和的心态争论和愤怒只会带来更加恶劣的沟通结果,项目风险管理,项目风险的定义,Risk is an uncertain event or condition that,if it occur
45、s,has an effect on at least one project objective.Objectives can include scope,schedule,cost,and quality.风险就是这样的一种不确定事件或状态，一旦发生，一定会对项目的一个关键目标（如范围、时间、成本和质量）产生影响。,风险的认知状态,风险的分类,从客观的角度分类：系统风险和非系统风险,俗话说：天作孽尚可恕，自作孽不可恕。项目所处的外部环境产生的风险，被称为系统风险，系统风险是项目组织无法回避也无法控制的，只能被动应对，力求减少风险损失。项目内部原因产生的风险，被称为非系统风险。非系统风险是项
46、目组织有可能主动预防和控制的，这取决于组织的风险管理水平。,请识别下列风险的类别,海起风浪船出故障次贷危机项目财务危机H1N1疫情导致异地交流项目中止组织防疫措施不力导致病毒扩散,从主观的角度的三种项目风险分类,认识风险，指那些难以预见的风险。它考验的是组织的学习能力。未能识别“非典”病毒，是认识风险。决策风险，指那些难以预防的风险。它考验的是组织的管理能力。识别了不知道该怎样对付它，是决策风险；控制风险，指那些难以应对的风险。它考验的是组织的执行能力。有了对策但挡不住疫情蔓延，是控制风险。,从主观的角度的三种项目风险分类,一般情况下，认识风险要大于决策风险，因为认识是决策的前提；而决策风险又
47、要大于控制风险，因为决策是应对的基础。但如果在认识不足且决策未定的情况下就鲁莽行事，那么应对就变成最大的风险了。扁鹊三兄弟的治疗特色,风险管理三阶段,风险管理的四个阶段性目标：四尽原则,尽早识别项目的各种风险，这是风险潜伏阶段的管理目标。识别全部风险是不可能的，因此我们强调尽早识别，风险被认识得越早，组织就越有对付它的主动权。尽力避免风险事件的发生，这也是风险潜伏阶段的管理目标。完全避免风险发生很难，因此我们强调竭尽全力。敌人何时进攻也许我们管不着，我们能尽力的是建好预防工事。哪怕风险不来，自己也要严阵以待，举轻若重，以万变应不变。,风险管理的四个阶段性目标：四尽原则,尽量降低风险造成的损害，
48、这是风险发生阶段的管理目标。既然风险已经发生，完全避免损失已经不太可能，我们只能强调尽量，即最大限度地减少风险的危害性。尽责总结风险带来的教训，这是风险后果阶段的管理目标。人们最容易犯的错误是好了疮疤忘了疼，因此我们强调尽责，把风险的教训形成文档。这不但是对组织负责，以免在同一块石头上绊倒第二次；这同时也是对历史负责，把教训留给子孙后代，提高全人类应付各种风险的能力。,风险管理的工具技术,风险影响级别评定概率/后果风险评分(PI)矩阵,风险影响级别评定示例,概率影响矩阵（PI矩阵）,风险评估的重要工具：风险级差量化表,风险评估的综合分值公式,风险应对的可选策略:回避,通过消除风险（的成因）或产
49、生风险的条件，或保护项目目标不受风险影响。通过澄清要求、获得信息、改善沟通或获得专门技术减小范围以避免高风险活动，增加时间或资源，采用熟悉的方法而不使用创新的方法，或避免使用不熟悉的分包商。,风险应对的可选策略：转移,把风险的后果与应对措施的所有权一起转移给第三方转移风险并不意味着消除风险保险、履行保证书、担保和保证。签订合约是转移职责的常用做法,风险应对的可选策略：减轻,使用成熟技术来降低成本或进度风险尽早采取措施来降低风险发生的概率及其对项目的影响，比在风险发生后尽力修复它的后果要有效的多汽车中的安全气囊,风险应对的可选策略：接受,一种主动的方法：应变计划（后备权变计划）一种被动的方法：接
50、受较低的利润当团队己经决定不改变项目计划或没有能力识别任何其他适合的应对策略的时候最常见的风险接受措施是为了应对已知风险，建立一项应急补助或储备，包括一定量的时间、资金或其他资源,风险控制的流程,祝大家学以致用：,把企业的成功从偶然变为必然！,把个人的成功从偶然变为必然！,把项目的成功从偶然变为必然！,人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，
