《任职资格与职位评估概述课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《任职资格与职位评估概述课件.ppt（97页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,任职资格与职位评估 课程讲义,2,目录,第一部分：基于活动的职位分析和评估 第二部分：任职资格体系建立,3,技术型企业的人力资源管理体系,公司战略（使命/愿景/目标）,面向产出的业务流程体系,组织架构,职位分析,KPI指标体系,绩效考核方案,绩效考核制度及程序,激励体系设计,职位评估,职位说明书,业界激励调查,任职资格设计,任职资格评估程序,招聘选拔体系,培训开发体系,企业文化建设,整合、完善人力资源政策,公司人力资源规划,公司激励机制（核心价值观提炼）,4,第一部分子目录,一、组织、职位、任职资格与人的关系 1、组织与职位的关系 2、职位与任职资格的关系 3、人与任职资格资源池的关系二、
2、如何进行职位分析 1、基于活动的职位分析和评估 2、如何编写职位说明书,5,组织与职位的关系,公司战略及KPI和薪酬,区域战略规划,公司组织战略,任职资格,任职资格测评,素质模型,人员的职业通道设计,战略目标,培训计划,产品战略规划,组织,职位,岗位战略KPI及薪酬激励,活动分解,业务流程,建立人力资源池,组织配置及薪酬激励,招聘计划,业务指导,评价要素,6,职位与任职资格的关系,关注人现有职位发展与未来发展，立足未来职业发展通道,职位要求（职位一纸禅）,上位,现有职位发展,人岗匹配高平低,改进计划（经历）,改进一轮岗,配,上岗,薪酬调整,复核,改进培训,改进计划必备技能、知识,必备知识 培训
3、平台,职业发展通道,任职资格模型,人具备的任职资格等级,任职资格架子,匹配,员工,上架,公司提供平台,未来能力发展,再上架,再上位,7,人与任职资格资源池的关系,资源池,管理,研发,销售,专业,员工,空缺职位（预备等）,任职资格评测,通过任职资格评测进入更高职级的资源池,成功的经历,调配与任用,上架,合格任职者（正式等）,上位,上岗,8,第一部分子目录,一、组织、职位、任职资格与人的关系1、组织与职位的关系2、职位与任职资格的关系3、人与任职资格资源池的关系二、如何进行职位分析1、基于活动的职位分析和评估2、如何编写职位说明书,9,职位评估,问题一：什么是职位职位是根据组织机构的目标和流程而设
4、置，是组织机构的基本单位问题二：职位三要素职位面向结果，每个职位都对组织有独特的价值和贡献职位是动态的，随组织机构的变化而变化职位是机构与个人之间联系的桥梁与纽带问题三：职位是如何产生的？,组织使命/目的,策略/规划,组织架构,职位,10,岗位设置原则,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最
5、少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,11,职位分类及其关系,职位分为职位族、职位群、职位类别、种类划分四种，各职位族的层级定义。职位族是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责与管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、职业技能、基本素质相似的职位
6、归为同一类别，形成职位族。在职位族的基础上，再将相似性更高的职位归为职位群。职位类别和种类是对同职位群职位进行细分归并而成，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们在工作中所投入的知识、技能等具有相似性，它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性。,12,某企业任职资格序列划分范例,13,案例分析：高科技企业组织及职位设计的常见问题,因人设岗不做任何分析随意招人、随意找人、随意换人不考虑职位的独特贡献不考虑职位的关联关系一人兼多职一职多人一个角色多个人,14,职位分析的基础是活动,成长型的企业每年组织是变动的，应该关注活动而不是关注职位对活动要进行分析
7、和分类，植入到职位分析及职位说明书中去活动分为创新型活动、流程型活动、服务型活动,15,职位评估要素,创新型活动,流程型活动,职位评估要素,服务型活动,技术创新,产品创新,市场创新,管理创新,技术探索,技术攻关,新业务,新产品,老产品卖新客户,新的市场需求,客户关系的规划和拓展,流程,规范,标准,作业指导书,研发中心核心工作,产品线核心工作,区域核心工作,公司领导及高任职资格级别员工核心工作,16,在专业任职资格序列中各序列之间薪酬起点需体现工作性质的差异,不同序列按照工作性质的划分，职位评估以及重要性权重系数：工资标准*权重系数行政：1.0市场（产品）：1.8销售：1.4研发：1.5测试（中
8、试）：1.3HR、财务、项目：1.2生产、采购：1.1,17,如何进行职位评估,职位评估的要素,解决问题,知能,应负责任,技术知识管理范围 人际关系技巧,思考的环境思考的挑战,市场和财务成功影响范围影响性质,职位评估的主要依据职位说明书,（投入）,（过程）,（结果）,18,案例：某公司新产品开发项目经理的职位评估,职位评估的要素,技术知识与业务知识市场知识与推广技巧 沟通与处理冲突的能力项目管理和计划能力质量与成本管理知识,服务支撑型流程型创新型,对新产品的市场和财务成功负责对项目的全过程负责对团队的培养负责,职位薪酬,解决问题,知能,应负责任,（投入）,（过程）,（结果）,19,第一部分子目
9、录,一、组织、职位、任职资格与人的关系1、组织与职位的关系2、职位与任职资格的关系3、人与任职资格资源池的关系二、如何进行职位分析1、基于活动的职位分析和评估2、如何编写职位说明书,20,问题一：如何写职位说明书的方法,写职位说明书的方法有很多：主要为：观察法、问卷调查、访谈法；一般采用访谈法，访谈时的问题主要包括：1、部门概况2、该职位在组织结构中的位置3、主要活动领域及应付责任4、所取得的指导及帮助的内容5、决策权限6、对决策的重要贡献7、内部贡献8、工作中的主要挑战9、应负责任的关键绩效指标,21,业界典型的职位说明书模版及样例,职位说明书模版,人力资源经理职务说明书.doc,22,问题
10、二：职位说明书最重要的要素是什么？,1、职位的独特贡献2、职位的汇报关系及信息流向3、关键职责及KPI4、职位活动库5、职位的任职要求,23,第一步：职位目的,简要地介绍该职位的主要目的突出该职位对组织独一无二的贡献,24,独特贡献编写的方法和样例,来源与解决的问题；内容：1、贡献必须是面向公司战略、业务目标、重点工作、价值导向的，而且必须是本部门独特的、直接相关的。2、内容可以包括：a、业绩指标（销售收入、利润空间、利润空间率、净利润等组合）；b、新产品开发、技术开发，或者技术研究的贡献；c、市场拓展贡献；d、成本降低贡献；e、政府支持贡献，例如承担国家项目等。,25,第二步：工作的汇报关系
11、及信息流向,一个职位都有两类上级、两类下属。两类上级是行政上级、业务上级；行政上级是归属关系，业务是指专业关系。如：厂、所的人力资源处长，行政上级是厂所主管领导，业务上级是院人力资源主管领导，两类下属是行政下属、业务下属。任何一个职位都有两种关系行政关系、业务关系；对于这两种关系有两种管理方式，一种是强矩阵方式，一种是弱矩阵方式。影响工作关系图的主要有组织结构设计和业务流程管理制度。,26,信息流向,以本职位为中心，描述出与本职位有信息交互的其他职位或部门之间的关系，需要详细地描述出他们之间交互的信息。,本职位,相关部门,27,第三步：职位的主要工作职责及KPI,28,工作职责编写要点,描述职
12、位4至8项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任要依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。工作职责也是一张列表，它包括重要性、主要工作职责及活动、责任、衡量指标。重要性：按照职责的重要性，从（1）开始排，（1）代表最重要。主要工作职责及活动：描述主要的工作职责，及完成此职责需要进行的活动。责任：对于此项职责是负全责、主要责任、次要责任。衡量指标：考核此项职责的标准和可以量化的衡量指标。工作职责的来源：本专业的业务活动模型中的大的活动,29,第四步：职位活动库,职位活动是一张列表，它包括了本职
13、位所有的活动，能让一个人到这个职位后就能快速、清楚地知道在这个职位需要做哪些事。活动库需要填写的内容包括业务类别、活动分类、具体活动、输入内容、输入来源、输出成果、输出对象、监控者、时间、模板及要素等。业务类别：活动的类别，如辅助决策、亲自决策、亲自执行等活动分类：不同类别活动的进一步分类，例如亲自决策的活动又可以分为部门内部的主要业务、对其他部门的贡献、其他等。具体活动：具体的活动内容，要求具体、详细地描述出此活动要做什么工作。输入内容：完成此活动需要输入的信息，包括资源、文档、报告等。输入来源：输入信息来源于哪些角色。输出成果：此活动的输出成果有哪些，包括具体的输出件以及输出信息。输出对象
14、：此活动输出成果面向的角色。监控者：监控此活动的角色。时间：完成此活动的时间限制。模板及要素：完成此活动的输入、输出参考模板以及评价要素模板。,30,在将本职位活动库选出并进行活动分类,对于活动库中的活动要按照以下类别进行分类：辅助决策的活动亲自决策的活动亲自执行的活动参与执行的活动监控执行的活动说明如下,在这些活动里面最重要的是他亲自执行、亲自决策的活动，参与和辅助的都不是他独特的贡献。亲自执行是指必须自己做别人代替不了的，比如项目经理做项目计划书。活动库和任职资格的表是对应的。,31,第五步：任职资格,任职资格主要包括以下内容：学历和专业：本职位的学历要求和专业要求，例如某某专业、本科学历
15、等专业/技术任职资格：本职位的专业类职位等级要求，例如某某序列二级管理任职资格：本职位的管理类职位等级要求，例如三级管理类等专业资格证书：本职位要求的相关专业资格证书，例如高级系统设计师等相关工作经验：本职位要求的工作经历，例如年人事工作经验，年专业工作经验等必备知识技能：要胜任本职位需要具备的知识和技能能力，例如：熟悉企业管理及运作特点，了解人力资源管理及企业文化建设基本理论与方法，良好的组织、协调、沟通能力，（人力资源知识考试成绩等）培训计划：本职位的培训计划，例如某培训等综合素质：要胜任本职位需要具备的综合素质，例如：领导能力、商业敏感度、成就导向、组织意识、人际理解力、思维能力、影响能
16、力、合作精神等内部调配资源：指本部门的人员来源和职业生涯应该来自哪些周边或横向部门职业发展通道：本职位的职业发展通道，例如：绩效专员绩效主管某部干部部长人力资源经理 以上内容没有要求的可以空着，但要尽量填全，其中最重要的是相关工作经验、必备知识技能和职业发展通道的设计等内容。企业建立了实用的任职资格体系后，可按任职资格制度的规范要求填写。,32,目录,第一部分：基于活动的职位分析和评估 第二部分：任职资格体系建立,33,第二部分子目录,一、任职资格定义及体系构成二、任职资格应用三、如何进行任职资格的设计四、如何进行任职资格认证五、任职资格的落地及演进步骤,34,任职资格定义及注意要素,任职资格
17、定义：任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力。任职资格注意要素：他是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。强调企业的标准。,35,问题：,一、任职资格体系包括哪三个要素？二、任职资格标准包括哪三个要素？三、任职资格模型在体系中的位置？,36,任职资格体系,任职资格标准体系,基本条件,参考项,资格标准,经历,学历,现职状况,业务活动,基本素质,知识技能,绩效情况,品行,单元1,单元2,单元n,任职资格模型,要素,要素,行为标准,必备知识考题,任职资格：是指担任职位的资格与能力，是从称职胜任角度出发的，建立以结果为导向的技能/行为标
18、准,37,任职资格体系构成,任职资格序列划分与职位类别划分保持一致职位类别划分为族、群、类、种四个层次,任职资格体系,管理族,专业族,管理群（干部）,人力资源群,营销群,研发群,领导者,管理者,监督者,人力资源类（序列）,研发副总,研发经理,研发副经理,人力资源规划,绩效管理,招聘培训,人事专员,五级,管理者（四级）,监督者（三级）,4级（专家）,3级（经验丰富的骨干）,2级（业务实施的基层主体）,1级（初做者）,职业等,正式等,预备等,族,等,级,群,种,类（序列）,38,任职资格分级分等,专业/技术任职资格分为5级：1级5级管理任职资格分为3级：3级5级,每级分为三等：职业等、正式等、预备
19、等（体现在任职资格结果中）,5级,4级,3级,2级,1级,职业等,正式等,预备等,39,管理序列任职资格等级定义,管理者是指从事以人员管理为主要工作的人员，按管理层次可分为监督者、管理者、领导者。,40,专业序列任职资格等级定义,41,职位和任职资格序列的多重对应关系,示例,研发任职资格,测试任职资格,管理任职资格,项目管理任职资格,职位,任职资格序列,42,管理者的双（多）重任职资格要求,公司VIP,项目管理4级,软件开发5级,产品管理4级,领导者,管理者,监督者,管理任职资格,专业任职资格,从事相关行业年以上工作经历，能够对某项职能承担全部责任，负责一个或几个部门的管理工作，有跨部门（研发
20、、销售）的工作经历,经历要求,43,管理者的基线素质,管理者基线素质是任职资格的评价要素一、成就导向二、关注客户三、主动性四、学习能力五、团队领导力六、坚韧性七、体系建设八、诚实正直,44,经营管理者基线素质模型,管理者基线素质,诚实正直,团队领导力,坚韧性,主动性,关注客户,学习能力,体系建设,成就导向,10分,8分,2分,10分,25分,20分,15分,10分,45,基线素质1 成就导向,定义：是一种关注于最终目标，并关注可以带来最大利益的行 动的行为特征,层级一,把事情做得更好的愿望愿意接受领导布置的挑战任务，而不是先说不或直接否定明确有信心表示做好,层级二,设定并实现挑战目标主动设定挑
21、战目标并与领导交流路径，寻找路径,层级三,做出成本/效益分析在设定路径过程中还能做出风险决策，做出成本/效益分析,层级四,敢冒经过计算的风险通过对风险的评估，敢于分阶段的投入，冒经过计算的风险,46,基线素质1：成就导向 评测细则,47,基线素质4 学习与培训能力,定义：经常进行自我反省与总结，发现自身存在的不足，各方 面素养随个人的努力而持续提高。,层级一,能够自己确定需要哪些培训，并参加培训,层级二,能够学而知，并总结自身案例，参与制定教材,层级三,能够知而会，亲自制定教材，亲自授课,层级四,在授课过程中，能规划系列课程，并亲自评审教材，培养后备讲师,48,基线素质4：学习与培训能力 评测
22、细则,49,第二部分子目录,一、任职资格定义及体系构成二、任职资格应用三、如何进行任职资格的设计四、如何进行任职资格认证五、任职资格的落地及演进步骤,50,任职资格应用之一：员工职业发展通道设计,管理任职资格五级专业资格三级以上,管理任职资格四级专业资格三级以上,管理任职资格三级专业资格三级以上,任职资格要求,专业资格五级,专业资格四级,专业资格三级,任职资格要求,专业资格二级,专业资格一级,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,骨干,初做者,有经验者,专业人员,管理人员,职业发展通道,51,案例：某企业关键产出序列的职业发展通道设计,资深系统级工程师,系统级工程师,设计师,工程师,助理工程
23、师,资深设计师,高级设计师,软件开发,高 级 人 才,高级专家销售经理,专家销售经理,销售经理,销售助理,高级销售经理,销售,产品线总经理,产品经理,市场推广,市场推广助理,规划经理,品牌经理,市场,高级工程师,工程师,助理工程师,资深工程师,测试,高级实施工程师,实施工程师,助理实施工程师,资深实施工程师,实施服务,52,产品及市场人员职业发展通道设计,专业开发工程师7级,专业开发工程师6级,专业开发工程师3级,专业开发工程师2级,专业开发工程师1级,专业开发工程师5级,专业开发工程师4级,专业开发序列（硬件/软件）,产品管理,管理者,产品推广序列,客户序列,产品推广经理 3级,产品推广经理
24、 2级,产品推广经理 1级,客户经理3级,客户经理2级,客户经理1级,市场经理7级,市场经理6级,市场经理5级,市场经理4级,产品经理7级,产品经理6级(产品线总经理),产品经理5级(产品部副总),产品经理4级,管理者5级,管理者4级,管理者 3级(部门经理),市场序列,53,案例分析：任职资格与岗位匹配,共享部件,共享单板,共享母版,共享平台/整机,共享子系统,共享系统,工程师由低到高到七级,共享器件,54,任职资格应用之二：规范人才的培养和选拔,资源池,管理,人力资源,销售,工艺,员工,空缺职位（预备等）,任职资格评测,通过任职资格评测进入更高职级的资源池,成功的经历,调配与任用,上架,合
25、格任职者（正式等）,上位,上岗,55,任职资格应用之三：树立标杆，牵引员工不断学习、改进,推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。,助理工程师,工程师,产品经理,高级产品经理,产品行销专家,资深产品行销专家,首席产品行销专家,任职培训,任职资格任职,协助,推动,推动,标杆,任职资格标准,56,任职资格应用之四：为薪酬提供重要依据,任职资格标准,能力,任职资格认证,职位说明,职位,职位评估,绩效衡量标准,业绩,绩效考核,外部薪酬调查,内部财务状况,薪酬政策与制度,任职管理,绩效管理,57,案例：某企业通过基于任职资格的薪酬牵引，实现对高级复合型人才的培养,专业开发工程师3级
26、,专业开发工程师2级,专业开发工程师1级,专业开发工程师4级,资深系统级工程师,软件开发,高 级 人 才,销售,产品经理,市场,测试,实施服务,市场经理,客户经理,实施工程师,测试工程师,12000,10000,20000,30000,4000,7000,12000,20000,30000,58,基本工资与任职资格挂钩示例,59,任职资格应用之五制定人才分布图和发展策略,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:计划职位提升或特殊项目,A+:制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励,A:明确能力发展重点以提升整体能力,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,能力,高
27、,中,低,高,中,低,绩效,最差的员工,最优秀的员工,60,人员结构比例,专业工程师7级,专业工程师6级,专业工程师3级,专业工程师2级,专业工程师1级,专业工程师5级,专业工程师4级,1人,2人,5人,6人,7人,3人,4人,5人,10人,120人,240人,240人,20人,60人,61,任职资格应用之六：优化干部组织配置原则,公司战略及KPI和薪酬,区域战略规划,公司组织战略,任职资格,任职资格测评,素质模型,人员的职业通道设计,战略目标,培训计划,产品战略规划,组织,职位,岗位战略KPI及薪酬激励,活动分解,业务流程,建立人力资源池,组织配置及薪酬激励,招聘计划,业务指导,评价要素,6
28、2,任职资格应用之七：建立干部能上能下与人员跨部门流动的机制,经考核认证后获得相应资格等级，进入任职资源池，在匹配岗位的高配、低配问题中，实现了干部能上能下、岗位轮换。,高配：任职资格低于职位的要求低配：任职资格高于职位的要求平配：任职资格基本符合职位的要求,业务发展对职位的要求,任职资格提升,高配经常出现,任职资格提升,业务发展对职位的需求,低配经常出现,63,任职资格应用之八：绩效沟通,要点：,绩效诊断箱,业务能力及知识技能,素质模型,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识、经验和素质吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,64,任职资格应用
29、之九：为后备人才建立资源池,资源池,管理,研发,销售,专业,员工,空缺职位（预备等）,任职资格评测,通过任职资格评测进入更高职级的资源池,成功的经历,调配与任用,上架,合格任职者（正式等）,上位,上岗,65,思考：贵单位最希望通过任职资格解决哪些问题？,1、设计员工职业发展通道；2、规范人才的培养与选拔；3、树立标杆，牵引员工不断地学习，改进；4、为薪酬提供重要依据；5、制定人才分布图与人才发展战略；6、优化干部组织配置原则；7、建立干部能上能下与跨部门流通机制；8、绩效沟通；9、为后备人才建立资源池。,66,第二部分子目录,一、任职资格定义及体系构成二、任职资格应用三、如何进行任职资格的设计
30、四、如何进行任职资格认证五、任职资格的落地及演进步骤,67,如何进行任职资格的设计子目录,任职资格设计的步骤某公司独特的任职资格模型任职资格标准验证方法,68,任职资格建立的七大步骤,第一步：根据业务流程及活动梳理，形成业务模型第二步：从基本素质库中挑选该序列人员应具备的基本素质第三步：提炼制度、流程、团队建设的体系活动第四步：形成该序列任职资格模型库第五步：通过挑选每级关键活动并设置权重的方式对任职资格进行等 级划分第六步：分解任职资格模型，确定每个活动单元的要素及必备知识第七步：结合任职资格标准体系基本条件及其他参考项，形成一纸禅,69,任职资格标准五个输出文件,1、任职资格模型（业务模型
31、+基本素质）、模型分级2、活动库3、测评标准（单元、要素、活动能力要求）4、一纸禅5、必备知识题库,70,如何进行任职资格的设计子目录,任职资格设计的步骤某公司独特的任职资格模型任职资格标准验证方法,71,人力资源序列任职资格模型（一级）,诚实正直,团队建设能力,知识库建设能力,流程与制度建设能力,人工成本控制,人均效率分析及预警,招聘需求分析,制定招聘计划,招聘工作实施与评价,岗位调配,招聘流程与制度制定,培训需求分析与计划制定,培训资源管理,培训组织与实施,培训效果评估,培训流程与制度制定,组织及职位设计,人力成本分析,招聘调配,培训管理,人事管理,基本素质,绩效管理,薪酬激励,任职资格管
32、理,成就导向,服务精神,关注客户,体系建设,学习能力,主动性,学习能力,建立绩效管理制度,建立绩效考核指标,绩效考核结果应用,绩效管理改进,制定薪酬福利体系及管理制度,薪酬认定与调整,薪酬核算、分析,行业调查,建立任职资格管理制度,实施任职资格认证,监控任职资格认证执行情况,提升任职资格符合率策划,统计任职资格信息并归档,任职资格体系改进,人力资源,规划及建议,五险一金管理及福利发放,劳动统计,劳动关系管理,考勤管理,档案管理,信息维护,企业战略规划建议能力,人力资源规划,员工职业发展规划,企业重大项目决策建议及人力资源保障,核心骨干员工管理,后备人才队伍建设,组织及职位设计,3分,5分,4分
33、,10分,10分,8分,40分,40分,10分,10分,10分,10分,8分,8分,8分,4分,4分,8分,72,人力资源序列任职资格模型（二级）,诚实正直,团队建设能力,知识库建设能力,流程与制度建设能力,人工成本控制,人均效率分析及预警,招聘需求分析,制定招聘计划,招聘工作实施与评价,岗位调配,招聘流程与制度制定,培训需求分析与计划制定,培训资源管理,培训组织与实施,培训效果评估,培训流程与制度制定,组织及职位设计,人力成本分析,招聘调配,培训管理,人事管理,基本素质,绩效管理,薪酬激励,任职资格管理,成就导向,服务精神,关注客户,体系建设,学习能力,主动性,学习能力,建立绩效管理制度,建
34、立绩效考核指标,绩效考核结果应用,绩效管理改进,制定薪酬福利体系及管理制度,薪酬认定与调整,薪酬核算、分析,行业调查,建立任职资格管理制度,实施任职资格认证,监控任职资格认证执行情况,提升任职资格符合率策划,统计任职资格信息并归档,任职资格体系改进,人力资源,规划及建议,五险一金管理及福利发放,劳动统计,劳动关系管理,考勤管理,档案管理,信息维护,企业战略规划建议能力,人力资源规划,员工职业发展规划,企业重大项目决策建议及人力资源保障,核心骨干员工管理,后备人才队伍建设,组织及职位设计,4分,4分,2分,2分,2分,2分,20分,15分,25分,10分,2分,10分,3分,2分,5分,2分,1
35、分,2分,4分,5分,3分,5分,10分,10分,5分,5分,10分,20分,5分,73,人力资源序列任职资格模型（三级）,诚实正直,团队建设能力,知识库建设能力,流程与制度建设能力,人工成本控制,人均效率分析及预警,招聘需求分析,制定招聘计划,招聘工作实施与评价,岗位调配,招聘流程与制度制定,培训需求分析与计划制定,培训资源管理,培训组织与实施,培训效果评估,培训流程与制度制定,组织及职位设计,人力成本分析,招聘调配,培训管理,人事管理,基本素质,绩效管理,薪酬激励,任职资格管理,成就导向,服务精神,关注客户,体系建设,学习能力,主动性,学习能力,建立绩效管理制度,建立绩效考核指标,绩效考核
36、结果应用,绩效管理改进,制定薪酬福利体系及管理制度,薪酬认定与调整,薪酬核算、分析,行业调查,建立任职资格管理制度,实施任职资格认证,监控任职资格认证执行情况,提升任职资格符合率策划,统计任职资格信息并归档,任职资格体系改进,人力资源,规划及建议,五险一金管理及福利发放,劳动统计,劳动关系管理,考勤管理,档案管理,信息维护,企业战略规划建议能力,人力资源规划,员工职业发展规划,企业重大项目决策建议及人力资源保障,核心骨干员工管理,后备人才队伍建设,组织及职位设计,3分,2分,2分,10分,15分,10分,25分,5分,10分,3分,5分,7分,5分,5分,3分,2分,10分,15分,10分,2
37、0分,3分,5分,5分,74,人力资源序列任职资格模型（四级）,诚实正直,团队建设能力,知识库建设能力,流程与制度建设能力,人工成本控制,人均效率分析及预警,招聘需求分析,制定招聘计划,招聘工作实施与评价,岗位调配,招聘流程与制度制定,培训需求分析与计划制定,培训资源管理,培训组织与实施,培训效果评估,培训流程与制度制定,组织及职位设计,人力成本分析,招聘调配,培训管理,人事管理,基本素质,绩效管理,薪酬激励,任职资格管理,成就导向,服务精神,关注客户,体系建设,学习能力,主动性,学习能力,建立绩效管理制度,建立绩效考核指标,绩效考核结果应用,绩效管理改进,制定薪酬福利体系及管理制度,薪酬认定
38、与调整,薪酬核算、分析,行业调查,建立任职资格管理制度,实施任职资格认证,监控任职资格认证执行情况,提升任职资格符合率策划,统计任职资格信息并归档,任职资格体系改进,人力资源,规划及建议,五险一金管理及福利发放,劳动统计,劳动关系管理,考勤管理,档案管理,信息维护,企业战略规划建议能力,人力资源规划,员工职业发展规划,企业重大项目决策建议及人力资源保障,核心骨干员工管理,后备人才队伍建设,组织及职位设计,3分,10分,15分,15分,5分,2分,5分,7分,5分,3分,2分,5分,15分,10分,20分,3分,5分,10分,5分,15分,3分,2分,10分,10分,5分,4分,75,人力资源序
39、列任职资格模型（五级）,诚实正直,团队建设能力,知识库建设能力,流程与制度建设能力,人工成本控制,人均效率分析及预警,招聘需求分析,制定招聘计划,招聘工作实施与评价,岗位调配,招聘流程与制度制定,培训需求分析与计划制定,培训资源管理,培训组织与实施,培训效果评估,培训流程与制度制定,组织及职位设计,人力成本分析,招聘调配,培训管理,人事管理,基本素质,绩效管理,薪酬激励,任职资格管理,成就导向,服务精神,关注客户,体系建设,学习能力,主动性,学习能力,建立绩效管理制度,建立绩效考核指标,绩效考核结果应用,绩效管理改进,制定薪酬福利体系及管理制度,薪酬认定与调整,薪酬核算、分析,行业调查,建立任
40、职资格管理制度,实施任职资格认证,监控任职资格认证执行情况,提升任职资格符合率策划,统计任职资格信息并归档,任职资格体系改进,人力资源,规划及建议,五险一金管理及福利发放,劳动统计,劳动关系管理,考勤管理,档案管理,信息维护,企业战略规划建议能力,人力资源规划,员工职业发展规划,企业重大项目决策建议及人力资源保障,核心骨干员工管理,后备人才队伍建设,组织及职位设计,3分,10分,2分,6分,2分,8分,7分,5分,10分,15分,3分,15分,5分,45分,10分,5分,4分,10分,10分,5分,5分,5分,5分,10分,76,人力资源序列任职资格一纸禅,77,人力资源序列任职资格一纸禅,7
41、8,重要产品线总经理任职资格一纸禅,79,如何进行任职资格的设计子目录,任职资格设计的步骤某公司独特的任职资格模型任职资格标准验证方法,80,任职资格标准验证方法,采用标杆测评的方法进行任职资格标准验证任职资格各单元选取标杆人物标杆人物对照任职资格标准的能力项，逐项总结要点，提出标准优化意见与会人员对照任职资格标准的能力项，补充标准优化意见,81,第二部分子目录,一、任职资格定义及体系构成二、任职资格应用三、如何进行任职资格的设计四、如何进行任职资格认证五、任职资格的落地及演进步骤,82,如何进行任职资格认证,任职资格认证流程任职资格评议的方式任职资格评议的注意事项,83,任职资格认证流程,考
42、试/评议,结果评审,结果反馈,资格认证五部曲,组织推荐沟通个人申请,必要条件审核,门槛,任职资格证书,审核,考试,评议,勇过三关！,84,研讨,什么情况下可以组织推荐，如何进行组织推荐？什么情况下可以个人申请？必要条件审核什么内容？评议怎么评？评议时如何举证？结果怎么评审？结果反馈如何进行沟通？,85,如何进行任职资格认证,任职资格认证流程任职资格评议的方式任职资格评议的注意事项,86,评议的四种形式,形式一：面对面评测打分形式二：背对背评测打分形式三：折衷方案（面对面沟通，背对背打分）形式四：改进方案（背对背评测，面对面沟通）,评分：直接上级必须占40%以上，评分的不超过4人（上级、平级、下
43、级、HR），部分人员有提意见的权力但不打分。,87,如何进行任职资格认证,任职资格认证流程任职资格评议的方式任职资格评议的注意事项,88,组织推荐,（2A+2B）人员由个人申请经部门经理审核推荐本部门25%给公司，非（2A+2B）的人由部门再推荐部门15%的员工给公司相关部门评审参加任职资格认证，最终每年通过任职资格认证人数不超过全体员工的40%公司普调工资每两年举行一次，每次调整人数占总人数的80-90%每年每部门都必须要有20%的新面孔或每年20%破格提拔规定到基本年龄没有被提拔就没有晋升机会了,89,个人申请,员工按以下条件申请,现职位,资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出发，按现
44、职位要求确定申请的资格类别与级别,原资格,个人能力的提升是循序渐进的，晋级认证原则上不能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等,绩效,业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近期业绩良好以上,专业经验,任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定专业经验才能申请相应级别的资格认证（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求）,90,对于第一次参加认证的员工,应届毕业生：从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）,社会招聘人员：按拟聘岗位要求的资格级别开始申请认证,如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证：应按现岗位要求的资格级别申请认证
45、,91,对于转岗的员工,员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证,按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于原已获得的资格级别,原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息,92,申请审核,审核结果,现职位,申请的资格类别与级别是否与现职位相符,原资格,申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等,绩效,申请晋升的，近期绩效是否达到良好以上,专业经验,是否满足申请级别的要求（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求）,93,第二部分子目录,一、任职资格定义及体系构成二、任职资格应用三、如何进行任职资格的设计四、如何进行任职资格认证五、任职资格的落地及演
46、进步骤,94,任职资格体系推行的六大步骤,1、建立任职资格管理的组织（公司级和各专业序列级），颁布任职资格管理制度及操作指导书2、所有干部学习任职资格标准，通过考核3、以各专业序列的负责人为主，做全员培训，使每一位员工了解标准的内容，重点是明确需学习和提升的方向4、试点部门先行推行，结果应用（含薪酬和晋升），总结经验修订标准和制度5、试点职能体系全面推广，结果应用6、全公司推广，将任职资格管理纳入例行管理体系,95,任职资格的演进形式,急用先行先关注产出序列再推广到支撑序列先试点再推广在岗关键人员可以在高配的情况下限期改进,96,任职资格与职位评估,互动交流，共同研讨,激励学生学习的名言格言2
47、20、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。229、以诚感人者，
48、人亦诚而应。230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。2
49、40、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。,
