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1、 毕业设计（论文、作业）对东洋电装有限公司人才流动现象的分析年级、专业： 学生姓名： 学 号： 指导教师： 完成日期： 目录内容摘要和关键词 Abstract and Key words II文献综述 III一、上海东洋电装有限公司概况 1二、上海东洋电装有限公司人才流动现状 1(一）上海东洋电装有限公司人力资源现状 1(二）人力资源现阶段主要问题-人才流动加快 2三、公司人才流动加快的原因分析 2(一）公司的人员配置方面 2(二）公司的人员培训与发展方面 3(三）公司的人员考评与工资待遇方面 3四、解决现阶段问题的方案措施预想 4(一）从企业文化融合方面考虑 4(二）从企业管理人员配置方面考
2、虑 6(三）从企业考评制度方面考虑 6(四）从企业员工培训方面考虑 7参考文献 8致谢 9内容摘要上海东洋电装有限公司是松江工业区落户的第一家外资企业，在经历了14年的发展后规模逐渐壮大。然而最近几年上海东洋电装公司也同大多数进军中国市场的日资企业一样，产生了最令管理者头疼的问题：普通员工每月都经历流失和补充的循环过程；企业中低层管理人员离职现象开始频频发生。为何会出现这种情况，如何采取相应措施改变这种趋势成为公司必须面对的课题之一。本文主要以上海东洋电装有限公司为实例，首先介绍了公司目前的组织结构、人员配置、人员培训与发展，人员考评与工资待遇等人力资源管理现状与措施,着重分析当前的这些保障措
3、施的积极作用，探讨了这些措施目前尚存在的不足，进一步讨论如何采取相关的措施来改善人才流失趋势提出了一些个人的建议。关键词： 东洋电装 人才流失 相关措施AbstractAs the first multinational enterprise in Songjiang Industrial Area, Shanghai Toyo Denso grew larger and larger after 14 years. However, like many Japanese enterprises in China, many toughest problems appeared. Genera
4、l employees left and new ones were hired every month. The low and middle layer managers abdicated usually. What are the reasons to these phenomenon and how to change the current will be a question which enterprises must face to. In this study, Shanghai Toyo Denso is the object to be analyzed. The st
5、ructure, human resources , personnel training , terms of employment and manage measures will be introduced. The positive effects and the lack of these measures are the emphases in this study. And after comparing with occident manage patterns; give some personal suggestions in order to improve the br
6、ain drain.Key words :Toyo Denso; brain drain; personal suggestions参考文献综述国际企业管理主要介绍国际企业管理方面的基础知识与系统理论，包括国际企业概论、基本理论、经营环境、战略管理、行销管理、文化管理、人力资源管理、组织管理、生产管理等内容。从案例开始，以案例结束，注重理论而又结合实践。布莱克韦尔国际企业管理百科辞典对关键的概念进行了系统的归纳、汇编，并请国际知名的专家为这些概念提供了清晰的解释。本辞书交叉索引系统可随你自如地探索。如果你选中一个主题，便可以沿着一条相互联系的思路进而贯穿商业与管理的主要领域。本书不仅简明易读，
7、而且具有重要的实践指导价值。绩效考评与激励管理为企业提供了人力资源管理的工具，实现人力资源管理实务的四化：标准化制度+表格+流程三位一体的整合，为企业人力资源开发与管理提供了一套整体化的解决方案；书中关于人力资源管理工具化的东西，更多的体现了“细化管理”的思想。中日企业文化比较研究深入探讨日本企业的成功之路,慎重鉴别中日企业文化的长短,从企业文化背景, 外层结构与内在机制, 经营管理与市场运作,探讨日本文化及其与企业的适应能力,日本企业管理特色形成的原因。日本企业管理艺术中作者说明了日本人对待世界和对待人的一种很特殊的世界观，这是他们大和文化的特征，是一个接受了世界文化之后又进行了吸收和消化所
8、形成的优秀的民族文化。在这个文化的基础上形成了日本企业特有的企业文化，这一企业文化成为日本在世界市场上叱咤风云的锐利武器。美国企业员工培训内容包括员工培训的理论与研究。作者在综合经济学领域、社会学领域和管理科学领域中不同层次的理论和研究成果基础上，提出了四个权变模型，此模型对美国企业人力资源实践做出了完整而有独到见解的解释说明。对东洋电装有限公司人才流动现象的分析在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率，得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何留住人才。下面就以上海东洋电装有限公司为例。一、 上海东洋电装有限公司概况上海东洋电装有限公司是由松江区五里塘乡工业公司
9、与日本东洋电装株式会社合作的企业，是第一家进驻松江工业区的外资企业。1992年12月落户松江工业区。公司占地面积为66700平方米，建筑面积为20476平方米。公司下设分工场，占地面积为7515平方米，建筑面积为2976平方米。公司现有员工总人数2000余名(含日本赴任者15名和劳务工200余名)。企业目前主要生产摩托车的开关和电气配线，以及生产汽车零配件，并不断引进最新生产线。为了增强企业的发展后劲，在2002年又有远见地投资600万美元在松江率先建立了企业技术中心，2004年公司的塑料成形工场又投入建设，于2005年5月竣工。上海东洋电装的规模不断扩大，企业的机制不断健全，企业的综合实力得
10、到了长足进步：员工人数从1994年的200人发展到现在1800多人；投资额从当初的490万美元到现在的总额是3470万美元；生产销售额从当初的670万元到现在6.7亿元；生产的产品由当初的简单摩托车零部件发展为汽车、摩托车、通用发电机等部件，共4大类、600多品种；并且由当初的仅销往日本发展到现在90销往日本、美国、意大利、西班牙等国。公司的努力和付出，得到了政府部门的认可，取得了一定的成绩和各种各样的荣誉，成为了松江乃至上海的模范外资企业。1995年以来被上海海关命名为信任企业；1996年董事长获上海市人民政府“白玉兰”荣誉奖，总经理被全国总工会授予“优秀职工之友”；1996年至今获得全国外
11、商投资“双优企业”，上海市文明单位光荣称号；2003年，公司还取得上海市爱国卫生先进单位、上海市绿化先进单位、上海市A类纳税信用企业、上海市资信等级AA级企业、上海出入境检验检疫局一类企业、在海关总署诚信企业评选中，公司获得 “红名单诚信进出口企业”的称号。二、上海东洋电装有限公司人才流动现状(一）上海东洋电装有限公司人力资源管理现状上海东洋电装有限公司，是松江工业区落户的第一家外资企业。自94年落户松江工业区以来，经过十多年的发展，企业规模不断壮大。现有两个厂区，员工2000余人，其中高校学历的有120余人。从1993年开始公司在上海大学设立”东洋电装奖学金”，同时还与贫困学生结对，以实际行
12、动支持上海的教育事业，并吸引在读高校人才。自1995年起，公司就开始积极筹备集体合同的文本起草工作，并于当年底，经过第一次平等协商签订了第一份集体合同。这在松江工业区属首开先河。至今的十余年来，公司每年至少举行一次工资集体协商，每年签定新的集体合同也已成为公司一项长期制度。2004年，该公司通过平等协商又领先签订了女职工特殊权益专项集体合同。而当年全市范围内首批签订此项集体合同的试点单位仅有十余家，东洋电装就是其中之一。公司所签订的集体合同，共10章62条款，包括劳动人事，劳动报酬，劳动时间，劳动安全及卫生，劳动保险灾难补偿及福利待遇，赏罚，工会活动，合同的保障等事项，对与职工切身利益密切相关
13、的方面都进行了详细约定。从职工工资年增幅、奖金分配方案，到各类补贴、津贴的调整，从职工运动会、卡拉OK比赛的预算，到年货、夏季饮料的发放，所有工资福利，都以规范的文本形式写入了集体合同。东洋电装公司还每年推进工资集体协商，积极探索如何建立职工工资正常增长科学机制的路径。并成立劳动争议调解委员会，注意听取职工对公司各方面工作的意见，同时，充分利用劳动争议调解信箱和每月定期召开劳动争议调解会议，使公司方、工会方、职工方三方互通信息，争取把职工中的问题和矛盾在第一时间予以调解和解决。(二)上海东洋电装有限公司人才流动现状-人才流动加快最近几年上海东洋电装公司也同大多数进军中国市场的日资企业一样，产生
14、了最令管理者头疼的问题优秀人才开始流失，人员流动加快。普通员工每月都经历流失和补充的循环过程，为成本考虑需要经常前往外地招聘流水线工人；企业中的中低层管理人员离职现象开始频频发生。我们可以从数据上看到这种不良趋势：就20072008年度来看，公司现有合同工1862人，劳务工207人；每月平均辞职人员27人，每季新招收人员93人；员工来源地多样化，除本地人员外，江西、山东、湖南等地人员增多。最近3年，员工中大学学历人员共198人，现有122人，众多94年建厂以来的老员工近两年纷纷辞职。从数据上看，系长的主动离职率处于各等级之首，其次是担当，操作工。从课长等级开始，等级越高，员工的离职率越低，其中
15、部长的离职率仅为2.0%。因此，企业中的中低层员工离职现象最为严重。三、公司人才流动加快的原因分析(一）公司人员配置方面从公司组织结构来看，东洋电装采取的是U型组织结构，具体采取职能结构，公司内共有9个部，下属13个课，43个系。企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。公司现在的人员来源如图1：上层管理母公司国内中下层管理国内职工 图1 上海大众销量和国内市场份额演变公司现有日方人员15人，人数虽少，但都占据高位，职务分别为总经理、工场长，以及各部部长、次长、课长；而
16、中方人员则担任各课下属43个系的系长，以及主管、责任者等职务。在最近离职的管理人员中，不少都是自企业开创以来的老员工。从上可以看到，日企的中高层管理几乎清一色都是日本总部派遣过来的日本人,中国员工只能从事一些基层工作,无法到达较高的管理层面。而且企业内部机构臃肿，导致人浮于事，效率低下，优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。比如2002年企业斥巨资建立了企业技术中心，并以此吸引了不少高校人才入驻。但之后的几年企业并没有大的研发工程，使得人才闲置，原本作为人才的举措对于优秀向上的年轻中国员工来说失去了开始时的吸引力,感觉基本工作做得再好也没有充分的发展空间。所以“精明”员工在企业打下
17、扎实的基础后开始“另起炉灶”了，这一部门也成为人才流失最为严重的一个部门。(二）公司人员培训与发展方面公司中日双方员工需要在工作中对各种信息进行沟通交流。在这沟通交流的过程中，碰到的最大的难题是语言交流障碍。因此，公司从1993年开始就派遣员工去日本研修，除了学习日本先进的技术和文化外，还学习日语。公司的一大特点是：设立了外语津贴，鼓励中国员工学习日语，也希望日本员工学习中文，这一定程度上保证公司高层所做出的决策能被很好地执行。但最近几年，由于日本政府对研修生严格控制，使得出国研修机会减少。其原因是：派遣研修生是在华日企的一种常用措施，部分日企期待着这些研修生在公司的表现能改变公司的整体氛围。
18、等他们回国后，也能把从日本企业学到的再贡献给中国。但很多日企却只想着引进单纯劳力，而日本政府却不出台任何鼓励引进单纯劳力的政策，使得研修生制度成了他们的绊脚石，废除研修生制度呼声渐起。使得日本政府在签证方面控制日趋严格，赴日研修人员日益减少。这打击了一部分新进员工的积极性，在入公司没多久就选择离开。另外，日企的员工年龄与层级有显著关联，采取年功序列制的管理方式。这种方式对于人才的长期培养固然有它的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。而且日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种论资排辈的管理方式
19、却一定程度上打击了年轻专业人才工作的积极性。从目前的情况来看，从辅助/操作性人员到总经理，员工平均年龄呈逐渐增长趋势。中低层人员年龄相差很小，课长级以上则显著偏高。课长、部长和总经理级别的平均年龄依次为37.9、43.4、50.0，而且内部晋升制度不完善，升职缓慢，导致员工发展空间较小，对前景的不乐观致使中低层员工的离职现象日趋严重。(三)公司的人员考评与工资待遇方面日企员工流失率高，薪水低是主要原因。薪酬福利方面，公司具有日企的显著特点，员工的薪酬平稳但水平不高。员工通常加班多,靠多加班来弥补薪酬低的不足；企业内薪水结构平均化；而福利待遇较好，为员工缴纳社保的个人部分等措施完成的不错。企业作
20、为采用全面质量管理的制造企业，实行终身雇佣制。但随着日本经济的衰退，企业利润的下降，这种制度是否继续实行下去受到了高层的质疑。事实上从目前的实际情况来看，许多日本企业确实已经取消了终生雇佣制。这成了部分元老级员工心中的担忧，感觉自己奋斗多年的回报得不到保障，这种担忧间接导致了对现有工作的考量，促使他们寻求改变，而改变的第一步便是离开。上海东洋电装有限公司是一家制造型企业，对比各种行业，日企制造型企业的年薪显著低于非制造型企业，其中系长（主管）以下级别员工的差距更为明显。与其形成强烈反差，在欧美制造型企业中，各层级员工的平均薪酬不但高于日资企业，且超过了欧美非制造型的企业（除操作工外）。由于欧美
21、制造业大多集中在机械、高科技产品的制造上，重视技术及管理人员的学历及专业性，随之给付的工资更高。从课长（经理）职位来看，增幅最大的是市场营销、质量保证和渠道营业部门。课长年薪前三甲所在的部门依次是营业、人事总务和客户服务，而欧美企业则分别为技术服务、市场营销和技术/研发。这些数据也体现出日企对企业管理部门的重视，而欧美企业更注重专业技术等领域的人才保留。这种部门间的不平衡现象，一定程度上导致了公司技术人员的流失。工作方面，员工加入公司即可享有年假，工作满一年后还可以获得奖励型年休，且每年递增，在平衡工作和家庭生活的同时有效地提高了员工满意度。但企业制度所限，对假期的申请审批程序繁琐，让员工感觉
22、很不方便。由于是密集型制造业，流水线工人都是8小时站立操作，即使新引进的人才也需在流水线实习3个月。由于劳动强度较大，导致部分人员无法坚持便打退堂鼓，在实习期内退出。这不能全归咎于企业，也说明国内人才的素质问题，但工作环境达不到员工预期确实导致了人员的流失。且由于员工常为外地招收，有自己的小圈子，往往三五成群，一个人离职可能导致一批人集体离职，使得流水线工人流失日趋严重，需要不断补充。绩效方面，固定津贴占年薪的比例较高，相反浮动奖金收入比例较低，各层级浮动工资比例大致处于1.6%8.6%之间。相比僵硬的福利机制而言，公司并不倾向于考虑用变动收入作为激励员工的方式，较为多的采取精神激励。激励手段
23、的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。没有采用以结果为导向的绩效考核，没有把员工的工作同个人利益适当联结在一起，使得不能激发他们的积极性。四、 解决现阶段问题的方案措施预想个人认为要解决公司现阶段所面临的问题，可以从以下几方面着手：(一)从企业文化融合方面考虑东洋电装作为一家在华跨国公司，同一般企业相比在企业文化上是不同的。一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间会出现相互渗透、交融、甚至冲突。说实话，虽然日本在华投资历史很长，但是日本对中国始终存在根深蒂固的轻视问题。从东洋电装公
24、司某些日方人员对待中方人员的态度，在工作方式和日常相处中，这种轻视都可以说显而易见。而公司内不少中方员工也对日本人有着很深的成见。在东洋电装过去的几年中，不少离职案例都是由于中日员工交恶所导致的。通过东洋电装的这些案例，验证了经济学家萨姆瓦等人提出的跨文化沟通模型中起影响作用的几个主要因素，即：感知、成见、种族中心主义和缺乏共性。感知包括不同的信仰，文化价值观和世界观，决定了中日员工不同的思考问题的方式和方向；成见作为一种防卫机制，使中日员工凭着先入为主的观点，僵化了彼此对对方的认识；而各自强烈的种族中心主义，作为各自文化的一部分，破坏了跨文化的沟通；另外缺乏共感，只站在自己的立场而不是他人的
25、立场上理解，认识和评价事物，也抑制着彼此的沟通。所以既然公司把中国定位为一个不可多得的重要市场,那企业就应该在战略上真正体现出它的重要性。最起码的就是相互尊重，加强交流。对于进军中国的日企来说,中国的政治、经济、文化背景都与日本不同，照搬日本的管理模式，用强硬的上下关系，不使用能加强联系的温和态度，最终肯定是以失败告终。所以东洋电装日本母公司一开始在选择赴华就职人员的选择上就应该有所考量，尽量选择具有一定灵活管理技巧、不一味采取强硬手段、对中国文化价值观有了解的人员。中日员工有着不同的文化价值观，作为企业管理者必须察觉这种差异：关于忠诚，中国人偏重于家庭，家庭和家人对他们来说是第一位的，是考虑
26、问题的出发点；而日本人对于所属的大大小小团体，均强调“忠”，并且神圣化，要求小团体必须服从大集团。关于人际关系，中国人更强调“情”和各种私人关系；而日本人更强调“理”，公应大于私。关于失败，中国人认为“胜者为王，败者为寇”，“阿Q精神”起主导；而日本人决不容许失败，并要求集体负责，“不成功便成仁”的思想突出。关于决策，中国人认为“不在其位，不谋其政”，而日本人强调集体决策，集体行动。关于历史，中国人更重历史，喜爱缅怀过去；而日本人更愿意讨论未来。关于服从，中国人认为服从的是个人；而日本人认为服从的是整体。关于等级，中国人认为等级代表着权力；而日本人认为等级代表资历。我们不评价双方谁的观点是正确
27、的，但在明确了以上这些差异后，东洋电装日方管理者在考虑采取何种手段管理中方员工时，可以进行适当的换位思考，管理起来也就会事半功倍，并且能得到广大中方员工的认可。另外，管理层还可以仿效欧美企业采取诸如敏感性训练等手段，将中日双方人员结合在一起，通过简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析、小群体讨论以及实地考察等方式，打破中日员工心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化的共同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，加强不同文化之间的合作意识和联系。日方不要仅仅把中方员工作为生产的工具，中方人员也不要一味地将日方视为假想敌，而应该相互体会对方、认识对方、分析对方的能力。对待难免出现的冲突问题,中
28、日双方应该本着企业利益最大化原则着力达成共识。为此,作为一种灵活务实的策略,可以在利益最大化点的附近寻找双方的结合点。再退一步来讲,即使在附近点达成共识也比较困难,那么中日双方在中立点处形成共识也是较为理想的选择。因为尽管在中立点处,中日双方未能实现利益最大化,但在中立点却可以使冲突或差异降低到最低限度,有利于减缓摩擦,扫清障碍。在此基础上,中日双方再采用迂回策略,最终使双方利益最大化。相信一旦建立了和谐的企业文化氛围，由于员工不融洽导致的离职现象会大大减少。(二)从企业管理人员配置方面考虑在全球经济一体化的今天，像东洋电装这类企业，组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和
29、自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。“公司内部臃肿的组织结构如何改善”对人力资源管理者将提出更高的要求。东洋电装应注重企业内部的协调、沟通与合作，加强柔性管理，减少管理中的刚性。尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。这条价值链不但东洋电装的管理者要明确，每个普通员工也要作为平时工作的出发点。不要总照搬固定的管理条文，而要以 “自我改善”为主教导员工。从观念的转变到认
30、识的升华，从管理者的推动到员工的自觉意愿，从被动行为到主动意识，不是单纯依靠硬性的奖惩制度所能长期奏效的，而是靠柔性管理激发员工活力。这样才能减少由于无法克服暂时的环境困难而产生的员工辞职现象。东洋电装还应调整公司治理结构,恢复竞争力，以信息技术为后盾，寻求低成本、高效率、重人性、讲团体、精干、灵活、机动又能实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变“扁”变“瘦”。比如：对重复多余的部门加以整合或削减，而平时要牵动多个部门的关键部门如ERP管理部门，企业信息管理等部门应该得到相应地位提升，以便更好地协调管理整个公司的运作流程和工作效率。而这些部门的员工也会由此得到充分的认可，不会感觉自己的付
31、出与回报不成比例，也就不会产生另谋高就的想法。另外东洋电装不但需要考虑如何提升形象来吸引人才,同时也要懂得如何留住优秀人才为企业创造价值。如果还是不改往日“平平淡淡”的人事管理政策,将无法彻底解决多年来悬而未决的问题。要加强员工之间的竞争，不单单是中方员工之间的竞争，还有中日人员的竞争，不要将高位统统留给日方人员，让中国员工失去了奋斗心。其实本地化的人才最了解中国市场，最熟悉中国市场的运作规律；本地化人才的成本最低；人才本地化，尤其是高级管理岗位人员本地化，给本地人才留出了足够的职业发展空间，有利于调动本地人才的积极性，有利于建立相互信任的文化，从而可以为企业创造最大价值。所以东洋电装这种“高
32、级管理人员还都是清一色的日本人”现象必须被打破。还有就是不要将吸引进来的人才闲置。东洋电装每年都在大学院校设立奖学金，每年都会吸引不少高校人才加入企业。但企业投入了资本却不寻求有价值的研发课题，白白浪费这些自己所拥有的人才资源，导致开发部成为人才流失最为严重的部门。所以公司必须要给年轻员工发挥自己能力的舞台，充分发挥研发中心的研发能力，每年都应寻找含金量高的研发课题。这样既给了年轻技术人才发展职业生涯的机会，也给企业注入新的活力，提高自己在全球同类企业中的竞争能力。年功序列制是日企的传统，但传统并不意味着不能打破。东洋电装从企业发展角度考虑，对有贡献的年轻员工就可以破格提拔，改变“按部就班、内
33、部提拔”的规则，这样才能阻止技术人才的流失。(三)从企业薪酬及考评制度方面考虑在薪资结构上看，东洋电装可以说是没有足够的竞争力。薪酬待遇低，与公司作为日企的“精打细算”有关系，也与公司的终身雇佣制和年功序列制所造成的管理惯性有关系。但在终身雇佣制或将在不久终结、年功序列制势必被打破的情况下，再实施较低的薪酬待遇就是不合时宜的了。所以薪酬的较大提高是最为直接的留住人员的方法，特别是对中下层管理人员和广大普通员工，这种策略最为实用和有效。当然如何制定具体办法，这要从整个企业的财务现状考虑。如果东洋电装高层不考虑大额提高薪酬的方法，那么企业现状将会延续,那就是“企业员工通常加班多,企业内薪水结构平均
34、化”。这种情况下，或许可以不考虑普通流水线工人的流失，但对有能力的人就必须采取各种绩效激励政策来留住人才。此时公司高层在实施激励措施时，必须对员工的需求进行认真的分析。根据现代激励理论，人有五种基本需求，即生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求和自我实现的需求。如果用“一刀切”的方法对所有人采用同样的激励手段，结果将不能满足其各自的需求，只会适得其反。将全体员工简单地“一视同仁”，对技术人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。技术人员得不到实质的尊重和地位，积极性就会受到打击而选择离开，因为他们追求的往往是事业的成就感。所以对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。从工人的个人需求来讲
35、，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，东洋电装从事的是密集型劳动的汽车零部件制造业，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。公司可以考虑适当提高薪酬，额度不必太大。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司如希望将他们留住，除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。另外公司还应该考虑改变现有的考评方式，重点考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，以及相
36、应的回报；采用以结果为导向的绩效考核；基本目标应定位于激励员工的工作积极性。比如：2008年企业硬性规定每位员工每年必须提交3份改善提案，否则会影响年度奖金评定。这一做法并不明智，增加了员工的抵触情绪，虽上交了大量提案但普遍质量不高。这类考评方法的结果反映了企业现有人事考评的评价功能和区分功能正在起着反向发挥的作用。评价功能的导向错误使员工只追求短期效应，作表面文章甚至弄虚作假，一味追求评价结果，为评价而评价；区分功能的反向发挥则容易引起员工紧张，焦虑，自暴自弃，忌妒或无所谓的不良反应。所以企业应该在不影响现有员工基本利益的情况下，激励员工群智群力，制定严格有效的提案评定制度和推广手段，使真正
37、有能力的人可以全力发挥自己的能力，得到应有的回报，而不是用强制手段，搞面子工程。总之，东洋电装在建立和实施激励机制的过程中，要不断增、删激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新，不能一成不变。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭。(四)从企业员工培训方面考虑目前全球经济不景气，在输送赴日研修生方面东洋电装会面临财政预算及签证政策等诸多困难，在往后的几年中赴日人员不太可能会有量的增长。但东洋电装对员工培训工作仍应充分重视，不能放松。东洋电装目前严重缺乏本地化人力资源的培养发展计划。东洋电装对一般员工的培训较好，因为他们是实际的操作者，只要保证他们掌握操作
38、技能，顺利完成工作就行了。但基层管理者和专业技术人员的培训往往从预算考虑得不到实现，使得他们的管理技能、知识范畴和大局观念滞后，只能依靠自我积累实现进步，一旦发现了与外界的差距就会选择离开。而上层管理者则都为日方人员，大多不愿意进行什么培训工作，这影响了他们的决策分析能力的提高。所以对于各级员工，东洋电装应建立系统性的人力资源培养发展规划，对他们进行各种培训，为他们设计具有个人特色的职业生涯发展规划。这不仅会提高员工的能力和水平，同时也会提高员工对企业的凝聚力。另外，培训工作并不只有赴日本才能进行。许多工作由日方事先制作完整的指导手册再交由中方，一样可以发挥其作用。而许多专业知识方面的培训，公
39、司可以通过内部短期培训、企业送培、在职学习等各种形式在国内完成；然后公司再考虑将有潜力的人员送往日本进行进一步的管理方面的培训，提高赴日人员的质量；如到时仍有困难，可以考虑送其在国内攻读高级经理商学班等等，效果是一样的。而员工出于自身发展的需要，自然也不会放过各种“升值”机会，也就不会轻易产生离职的想法。我认为这无论对技术型人才还是管理型人才的保留都是会有很大效果的。企业竞争力的重中之重完全依靠人才来实现,就像人的心脏一样,企业的人才掌握着企业的命脉。企业的组织形式、管理模式、经营方式、生产流程、市场营销等等也随之发生巨变，并能发挥提升人力资源的潜能，加强团队合作和资源的有效配置。加大预算中的
40、员工培训比例，让员工有机会掌握更多的先进技术，不但是为个人发展，也是为了企业未来。个人认为最为理想的人力资源管理模式是：企业制度具有高竞争、高效率、高提拔，员工具有安全感、责任心、归属感，同时又能克服各种短期行为、两极分化和机构臃肿、人浮于世。在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升，特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作，以及全面的劳资合作、市场的配置上表现要更加明显。东洋电装如要进行这种改革可能需要不断尝试，但这种趋势将是发展的必然。参考文献：1 马述忠、廖红，国际企业管理，北京大学出版社，2007年12月2 约翰J奥康奈尔，布莱克韦尔国际企业管理百科辞典，对外经济贸易大学出
41、版社，2001年1月3 孙宗虎、李晓颖，绩效考评与激励管理，中国言实出版社，2004年4月4 孙钱章、袁玉兰，中日企业文化比较研究，中共中央党校出版社，2004年3月5 帕斯卡尔、阿索斯,日本企业管理艺术，中国科学技术翻译出版社，2000年4月6 杨松著，美国企业员工培训，社会科学文献出版社，2003年10月致谢本文是在毛玲妹老师精心指导和大力支持下完成的。毛老师以其严谨求实的治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生重要影响。她渊博的知识、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深的启迪。同时，在此次毕业设计过程中我也学到了许多了关于专业方面的知识，实践技能有了很大的提高。 另外，我还要特别感谢班主任三年来的辛勤工作。使我能够顺利毕业。在论文写作过程中得到了上海东洋电装有限公司单位领导的无私帮助，使我得以顺利完成论文。最后，再次对关心、帮助我的老师和同学表示衷心地感谢。
