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1、浙江省高星级酒店中层管理者胜任特征研究1 绪论胜任特征(competency)的研究最早可追溯到“管理学之父”W.Taylor对科学管理的研究，当时称之为“管理胜任特征运动(Management Competencies movement)”【1】。1973年世界著名心理学家、哈佛大学教授MeClelland D C.在美国心理学家杂志上发表了测量胜任特征而非智力【2】一文，掀起了研究胜任特征的热潮。在文章中，MeClelland D C.通过对大量研究数据和成果的深入研究发现：滥用智力测验来判断个人能力是否理性，并试图以此说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等因素等，在
2、实践中并没有达到预期的效果。因此，他强调从第一手材料入手，直接发掘那些能真正区分工作业绩优劣的个人条件和行为特征。他把这些个人条件和行为特征定义为胜任特征。胜任特征这一概念的提出得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。之后该理论被林泽炎、王继承、彭剑锋、王重鸣等学者介绍到国内。随着我国经济体制改革的深入，高星级酒店的一些深层次矛盾和问题逐渐浮出水面。高星级酒店中层管理人员作为高星级酒店中富有活力的、赋予酒店生机的因素，在竞争日趋激烈的酒店业中，高星级酒店管理人员尤其是其中层管理人员的素质和工作状况对酒店的发展至关重要。中层管理者作为高星级酒店管理的中坚力量，在酒店管理
3、中起着承上启下的作用，他们既是酒店的决策者又是执行者。麦肯锡公司的一项调查表明：很多公司之所以能够保持持续发展和改革，实现更好业绩，关键在于拥有一批有才干的中层管理者。高星级酒店中层管理者是否能够胜任岗位的本职工作，对酒店的稳定和发展起着重大作用，许多高星级酒店都是由于对中层管理者的胜任特征的描述和定位不准确陷入发展困境。目前，世界500强企业中已有过半数在使用胜任特征这一理念，而国内一些大型企业也开始关注这方面的研究与实践，如海尔、联想、华为、中兴通讯等等。在高星级酒店管理业竞争越来越激烈的大环境下，一个不容争辩的事实是：高星级酒店核心竞争力的增强不仅有赖于资本和技术实力，更重要是取决于组织
4、中人力资源总体的综合素质状况和水平3。因此，研究高星级酒店中层管理者胜任特征成为这一行业中人力资源管理研究的新亮点。本文作者从这一理论和实践背景出发，通过建立胜任特征模型研究高星级酒店中层管理者应该拥有哪些胜任特征才能胜任管理岗位。2 文献综述2.1 胜任特征2.1.1 胜任特征的产生与发展从19世纪开始，随着社会与经济的发展，劳动分工细化，出现各种各样的职业和职业群体，而每一种职业群体中都不可避免地出现绩效优劣之分。为了招募和选拔优秀的从业者，在过去两百多年里，人们不断地寻找可以预测工作绩效的途径和方法。什么能预测工作绩效呢？什么能决定行为和绩效呢？在很长一段时间里，人们认可用智商、工作经历
5、、学术测验、人格特质测验等来测验和预测从业者的工作绩效，通过测验智商和知识掌握程度来颁发职业资格证书。但是，事实证明，智商、人格特质等并不能很好地预测未来的工作绩效。到了20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。1973年，哈佛大学MeClelland D C.在美国心理学家杂志上发表了题为“测量胜任特征而非智力”（Testing for Competency Rather Than Intelligence）的文章。文中提出：传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且
6、还常常存在对少数民族、妇女和社会地位低下的人的偏见和歧视。因此，他提出“胜任力”这个概念来克服上述缺陷，并第一次为胜任特征做出定义，他认为从第一手材料直接发掘的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任特征，麦克莱兰教授的观点为胜任特征理论的诞生奠定了基础。他也因此成为国际上公认的胜任特征的创始人。2.1.2 胜任特征的含义及相关概念胜任力概念提出后，不少学者也根据自己的研究对胜任特征给出了不同的解释与定义。定义虽有出入，但几乎都会提到“个人特质”、“与职务内容有关”、“绩效表现”。换言之，胜任特征已由单纯的个人所拥有的知识、技能与特质，进一步延伸到与具体特定的工作绩效密切相连，存在着动机
7、、特质、行为、自我概念、社会角色等多层次性，并发展成为达成工作绩效的因果相关能力。对胜任特征定义的理解，目前使用最为广泛的是1993年美国心理学家斯班瑟夫妇给出了一个较完整的概念。胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”也就是说，胜任特征不是60分的及格线，而是90分的优秀线。具有胜任特征的中层管理者不仅能完成工作，还能高质量、高标准的完成。胜任特征的概念不是平面的，而是立体的。它不仅仅包括可见、可测量
8、的行为参数，例如：知识、技能等；也包括不可见的、不可测的深层次特征，例如思维方式、价值观、自我概念、特质、动机等。这一概念包括三个方面：个人特征、因果关系和效标参照群体。（1）个人特征。个人特征自上而下包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机、需要等因素。其中知识、技能属于表层的胜任特征，是可见和外显的，容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机，属于深层次的胜任特征，是内隐和深藏的，不容易被发现。深层次特征扮演着持久的角色，是决定人们行为及表现的关键因素。（2）因果关系。它是指个人所具备的特征产生某些行为，从而导致绩效的产生。整个程序是个人特质胜任特征行为结果，其中个人特征是“
9、原因”，工作绩效是“结果”，行为是连接原因与结果的中介。个人特征、行为和绩效存在着因果关系，研究的目的就在于找出那些能够导致高绩效的行为或个人特征，而它们就是在某种组织环境和文化氛围中特定工作岗位的胜任特征2。（3）效标参照。效标参照在胜任特征的定义上是相当重要的一个方面。一项特性能被称为胜任特征，是因为这项特性能够预测并区分优劣。如果一个人的一项特性在工作表现上无法造成与他人产出或绩效上的明显差异，就不能算作是一项胜任特征。经常被用在胜任特征研究方面的效标是“优异的表现”，即在实际工作中表现优异者所具备的一些行为、特征等。 “competency”与“competence”这两个词的可翻译成
10、“能力”、“胜任特质”、“素质”、“才能”、“资格”等等。虽然译名不同，但所包含的内容是一致的。但由于这些名词很多是我国本土化的概念，早就有自己特定的所指，所以在研究胜任特征的过程中应当注意区别对待。能力，有两层含义，一是指能够作某事的状态，这是一种显示倾向的定义；二是指一种还未开发的，能够转化为有用或有价值的功能或状态，这是一种未来倾向的定义。后者描述的能力是胜任特征的基础或是前提条件，而前者的定义与胜任特征的定义大致相同，但缺乏胜任特征定义中规范和标准的含义。素质，是国内人才测评方面使用最普遍的名称。辞海中对素质的定义为有机体天生具有的某些解剖和生理的特性，主要是神经系统、脑的特性，以及感
11、官和运动器官的特性。主要反映了素质的心理学方面的定义。而学术界普遍认可的素质包含三层意思：一是“先天素质”，主要是感觉器官和神经系统方面的特点；二是“可能素质”，指人的潜力；三是“现实素质”，是人在后天通过环境影响和教育训练所获得的稳定的长期发挥作用的基本品质结构。对于第一层含义，素质是能力发展的自然前提和基础；第二层含义则类似对能力的未来倾向的描述；第三层含义接近胜任特征的定义，但同样，素质的内涵没有紧扣绩效，且缺乏规范性。2.1.3 国内外有关胜任特征的研究综述国外学者对于胜任特征的研究主要有：1973年，MeClelland D C.测量胜任特征而非智力论文的发表，掀起了学术界对胜任特征
12、研究的热潮。最初研究的焦点集中在胜任特征的涵义和定义上。有的使用“Competence”，有的使用“Comptency”，也有人将二者等同使用。理论学界认为，Competence主要被用来说明组织的特点、工作的特性，描述的是为了做好工作，人们必须或能够做的事情，是工作对员工的要求；而Competency则指与优异绩效有因果关系的行为维度（The Dimensions of Behavior）或行为特征（Behavioral Competencies），是人们履行工作职责时的行为表现。在胜任特征（Competency）的定义上，也存在两种观点。一是以Woodruffe为代表的学者认为是“能证明一
13、个人成功地完成某项工作的一系列明显的或表现的行为”，这种观点认为“能力（competency）即行为”；二是以MeClelland D C.为代表的学者认为是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，是个人的一种“潜在特质”，它与“工作绩效表现”具有“因果”关系。经过一系列的讨论，现在大家比较倾向于第二种观点，认为胜任特征是潜在的、持久的个人特征（Personal Attributes），这些个人特征通过相应的行为体现出来。虽然是不同的行为导致了不同的优劣结果，但行为只是一种载体，最根本的原因还是在于个人所拥有的与他人不同的个人特征。总之，从20世纪70年代到现在，国外对胜任特
14、征的研究已经比较全面，从胜任特征的涵义、定义、建立胜任特征的方法、步骤，行为事件访谈的具体操作，各行业和职位胜任特征模型的建立，到胜任特征和行为事件访谈的有效性等。而且胜任特征的应用不仅仅局限在企业里，还被运用到了各种组织中，如国家的某些公共事业部门或者政府部门；研究对象的分布也非常广泛，并建立了相应的胜任特征模型。如儿童福利工作者的胜任特征模型、公共事业服务者的胜任特征模型、一般管理者的胜任特征模型等。国内学者对于胜任特征的研究现状：国内对于胜任特征的研究是最近几年才兴起，国内学者对competency的翻译不尽相同，以王重鸣为代表的学者倾向于译为“胜任力”或“胜任能力”；以时勘为代表的学者
15、将其译为“胜任特征”或“胜任素质”。本研究采用第二种译法胜任特征。在文献检索过程中，研究者发现关于胜任特征方面的文章虽然不少，但大都是对胜任特征定义、发展历史，行为事件访谈，建立胜任特征的流程等方面的介绍、说明，真正深层次的理论研究不多，只局限于几位学者，且大都是心理学家。研究思路主要是采用探索性研究思路，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。研究领域集中在大型企业，研究对象集中于管理层，着重研究大型企业高级管理者的胜任特征。我国学者王重鸣、陈民科在心理科学2002年第25卷第5期撰文实证研究了全国5个城市51家企业的220名中高层管理者，采用因素分析和结
16、构方程模型检验了企业高级管理者胜任特征的结构，并由此编制了管理综合素质关键行为评价量表4。时勘、王继承、李超平采用BEI技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型，在心理学报2002年第34期上发表了研究成果通信业高层管理者胜任特征模型评价的研究，揭示了我国通信业高层管理者的胜任特征模型5。2.2 胜任特征模型的研究方法和基本程序胜任特征模型（competency model）是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任特征的结构，它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合【6】。 2.2.1 胜任特征模型的主要研究方法不同的方法各有其优点又各有其缺点，研究者和
17、实践者可根据具体的职位要求，考察这个职位所处的环境，包括有形的和无形的背景环境，同时考虑组织的行业类型、组织战略和目标、组织气氛、高星级酒店文化和价值观、高层管理风格和价值观，目前所具备的条件等方面，从而决定选取不同的方法，或同时运用几种方法、或不同时期用不同的方法，利用不同方法的组合来取长补短，灵活建立胜任特征模型。第一，工作分析访谈：用于收集胜任特征数据较好。因为访谈者可以根据具体的访谈情况在访谈过程中灵活掌握信息，探察和跟进提问。它的缺点是专业性强，虽精细但操作繁琐，费时费力，不易跟上飞速变化的形势；第二，关键事件技术：指通过观察、记录和判断工作绩效优秀者在工作中所处理的关键事件来分析胜
18、任特征。这种方法的优点在于能抓住那些非常规的、非例行的行为。缺点是费时，拉长了数据收集过程，而且还难以转换到工作说明书中；第三，专家小组讨论法：迅速收集数据的方法之一。当一对一访谈无法实行时可采用专家小组讨论，集中专家的智慧，通过专家之间面对面的交流和头脑风暴法快速获得大量信息。斯宾塞指出其步骤为：成立专案小组行为事件访谈分析工作能力资料验证能力模式等。但是，专家的经验限制会导致一定的偏差。而且专家数量有限，难以集中；第四，问卷法：一种相对便利而快速的收集大量数据的方法。通过综合文献，结合访谈等方法，编制调查问卷，对足够大的样本进行调查，再回收问卷进行数据分析和确切的解释。如果有现成的职位分析
19、问卷，也可用来进行胜任特征数据的收集。这种方法适用面广，应用广泛。缺点是编制问卷需要专业的测量与统计知识、时间和经验；第五，行为事件访谈法（Behavior Event Interview）：其主要原理是采用开放式的行为回顾式探察技术，现对被试展开行为事件访谈，然后，再通过对访谈内容所进行的分析来确定被试所表现出来的胜任特征要素，最后，对比担任某一任务角色的绩效优秀者和绩效普通者所体现出的胜任特征差异，以确定该任务角色的胜任特征模型【7】。作为构建胜任特征模型的主要方法，该技术的可信性和有效性业已获得国内外众多实证研究结果的广泛支持8-9。2.2.2 建立胜任特征模型的基本程序进行胜任特征研究
20、之前，首先要确定所要研究的工作岗位，搜集有关这个岗位的信息。胜任特征对高星级酒店的人力资源管理具有很大的实际作用，但并不是每一个岗位都需要建立胜任特征，只需对高星级酒店未来发展或对高星级酒店利润贡献值较大的关键职位进行相应的研究开发。建立胜任特征大致包括以下五个步骤：（1）定义绩效标准根据所研究的岗位或对象确定绩效考核标准，区分优秀员工和一般员工。（2）选取效标样本根据考核标准，在从事特定岗位工作的员工中，随机选取一定数量表现杰出者和表现一般者，进行调查研究。（3）获取有关胜任特征的数据资料获取有关胜任特征数据资料的方法有很多（如下所列），研究者可以根据研究的需要和实际情况选取所采用的方法，但
21、一般以行为事件访谈法为主。（4）分析资料，发展胜任特征对上面收集到的数据资料，进行分析统计，形成胜任特征模型。（5）对胜任特征模型进行验证通常使用三种方法检验所建立胜任特征模型的有效性：第一，同时效度复核。搜集另一个效标样本，依照以上已确定的胜任特征及编码评分标准对第二个样本中的优秀者和普通者进行评分。如果优秀者的评分显著高于普通者，则所建立的胜任特征的有效性就可以加以确定。这种方法称为“同时效度复核”（concurrent cross- validation），亦即在同一时间点上使用第一个效标样本的评分标准来预测第二个样本之优秀与普通者；第二，同时建构效度（concurrent constr
22、uct-validation）验证，研究人员可以根据所建立的胜任特征设计测验内容，评估第二个效标样本。如果第二个效标样本中的优秀者在测验中获得较高的分数，则证明所建立的胜任特征有效；第三，预测效度。胜任特征可以预测员工将来的表现，因此可以使用它选拔、训练人员，看这些人在未来是否表现得更好，公司和员工的绩效有没有在原来的水平上得到提高。这是最有力的验证方法，不过比较耗时间。2.3高星级酒店中层管理者2.3.1 高星级酒店中层管理者的界定管理者角色理论认为，现实生活中由于组织类型不同，管理者在组织内所处的层次不同，其扮演这种角色的侧重点是不同的，甚至同一组织、同一层次管理者在组织的不同时期扮演的角
23、色也是变动的。该理论不仅对我们正确理解中层管理者的角色、工作性质、职能有重要意义，而且还对如何提高中层管理者的胜任特征、执行力以及工作效率有着非常重要的现实意义。高星级酒店中层管理者通常是指处于高星级酒店中高层管理者和基层管理者之间的管理人员。其主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为高星级酒店战略执行者的地位。高星级酒店的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。中层管理者作为高星级酒店战略的执行者，正逐渐开始被高星级酒店高层管理者重视和关注，而且对其本身应该具备的胜任素质也引起了高星级酒店实业界、学术界的探讨。
24、中层管理者既是执行者，又是领导者。相对于高层管理者定位的“做正确的事”来说，中间层管理者的定位则是“把事做正确”，相对于基层或操作层“把事做正确”的定位来说，作为中间层的管理者又应该是“做正确的事”。传统的管理者角色理论是适应于传统组织环境条件下的管理的活动。随着经济全球化和信息化的发展，高星级酒店之间的竞争也日趋激烈。管理者角色理论随着管理实践和管理理论的发展，应不断地加以丰富和完善。战略所有者、核心能力培育者、资源整合者、组织文化传播者、社会责任倡导者等都是对管理者角色的新发展。目前，对于高星级酒店中层管理者而言，所承担的最主要的角色就是核心能力的培育者和组织资源的整合者。2.3.2 中层
25、管理者在高星级酒店管理中的角色和作用中层管理者对高星级酒店发展的作用及其影响力主要体现在以下几个方面：第一，中层管理者是联系高星级酒店决策层与实际操作层的纽带。在组织结构中，高星级酒店运行必须设立决策层、执行层和操作层三个最基本的管理层次。不同层次的管理者在组织运行中有着不同的地位，承担着不同的职能。高层管理者的职责更多的是从战略的高度对一个高星级酒店或组织整体进行战略性的规划、布局，制定经营方针或策略；基层管理者的职责主要是找到合适的人，并发挥其潜能，通过组织团队让成员认真履行职责，实现高星级酒店的目标；而作为高星级酒店中坚力量的中层管理者，则承担着实践高星级酒店的决策、目标的落实和战略执行
26、的作用，是高层管理者与基层协调沟通的桥梁，是高星级酒店决策层与操作层之间联系的纽带；第二，中层管理者是高星级酒店战略的执行者。高星级酒店经营管理的成功取决正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。中层管理者作为高星级酒店战略规划的执行者，正逐渐开始被高星级酒店重视和关注。高层管理者无论是从精力上，还是从时间上，都不可能从制定战略到组织落实目标“一杠子”插到底，否则其将无暇顾及酒店的发展战略。而中层管理者很多来源于基层因表现出色而被提拔的普通员工，其独特的出身使他们更清楚基层员工的需求，有利于基层信息的及时反馈和高层策略的及时调整，同时，中层管理者对高层的战略决策比基层理解的更为透彻，工作中能立足高
27、星级酒店的整体利益，从而将高层决策、组织目标迅速化为一个个具体的指令下达给基层，使高星级酒店的战略目标与业务流程处于无缝的对接中。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到高星级酒店成败的关键性问题；第三，中层管理者是高星级酒店战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使高星级酒店需要迅速、及时地实施战略决策。对高星级酒店中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施高星级酒店高层的决策方案，还要发挥其作为“领导者”的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于高星级酒店和自己负责部门的全局，
28、实施领导行为以有效地实现高星级酒店的目标；第四，中层管理者是有效整合高星级酒店人力资源的着力点。一个高星级酒店能否持续协调发展，关键在于能否使个体的能力得到有效培育和发挥，因为人是高星级酒店发展的主体。在当今世界，随着经济和科技的发展，对人才和知识的占有比对稀缺的自然资源的占有更加重要。但人无完人，任何人都不可能精通高星级酒店的全部业务，只有将多种人才有机结合起来，使之彼此取长补短，才能促进高星级酒店的持续发展。中层管理者凭借在管理一线的优势，熟悉本部门的工作，特别是经常与基层员工打交道，对其部属的特长和不足了如指掌，在落实高层决策时，能够充分考虑员工个人的特点，使他们既分工又合作，优劣互补，
29、从而形成一个高协同、低摩擦的人才结构，实现人力资本的最优配置。3 研究构思与方法3.1 研究的目的研究高星级酒店中层管理者的胜任特征，以此为依据选择能够胜任的中层管理者，加强高星级酒店中层管理者队伍建设，对于高星级酒店的发展和壮大，有着重大的理论和现实意义。研究高星级酒店中层管理者胜任特征现状，通过比较分析发现高星级酒店中层管理者胜任特征的不足与差距，并据此进行对策分析，是本研究的目的之一。现代信息技术的发展推动了高星级酒店管理结构的扁平化，管理层级和经理人数大大削减，这导致现有中层管理者的职能更加非结构化、综合化、动态化，高星级酒店的发展对中层管理者的胜任特征提出了更高的要求。因此，采用什么
30、标准来选拔、培养和评价高星级酒店的中层管理者，使他们能够在自己的岗位上发挥自己的核心专长和技能，获得职业生涯规划确立的基点和路径，真正实现个人目标与高星级酒店发展目标相结合，受到大量学者和高星级酒店实业界的关注与重视。这是本文研究的目的之二。3.2 研究的意义对高星级酒店中层管理者胜任特征的研究，对高星级酒店及其中层管理人员的发展具有重要意义。一方面，用科学的方法来确定高星级酒店中层管理者的胜任标准，为我国高星级酒店业选拔、培训和评价中层管理者提供了客观依据；另一方面为高星级酒店中层管理人员提供了选择岗位、进行职业生涯规划、进行自我学习的参照标准；同时还为各类培训机构提供了用于高星级酒店中层管
31、理者业务素质测评、岗位胜任特征考核、绩效、薪酬、晋升等的依据，可用于高星级酒店对中层管理者整体团队胜任特征现状的诊断、分析和辅导。为高星级酒店在中层管理者的招聘、选拔、安置与管理、绩效管理、人员培训与资源开发、薪酬管理职业生涯管理等人力资源管理工作中提供参考。人员招聘、选拔、安置与管理。胜任特征模型的建立能指导高星级酒店的招聘、选拔、提升、人才规划等具体工作；尤其是在对中层管理人员的选拔过程，将有效地建立选拔标准体系，提高选拔人才的准确性，减少用人上的失误，也提高了选拔人才的科学性。促进绩效管理。对中层管理人员实施绩效计划、指导、反馈和评估。在绩效评价的过程中重点是评价胜任特征及其绩效结果，从
32、而为高星级酒店人力资源管理中的中层管理人员的提升以及培训决策提供科学、准确、公平的依据。人员培训与资源开发。建立在胜任特征基础上的培训体系，将培训的内容从工作的基本需要拓宽到个体的绩效行为、态度、知识、技术技能等各个方面。培训体系的建立重点在培训需求分析、培训课程、指导实施、团队或职业生涯开发以及培训评估。薪酬管理。人力资源管理工作的一项核心内容是进行价值评价与价值分配。建立在胜任特征模型之上的薪酬管理体系能更好地解决工作评价、薪酬结构设计、薪酬等级调整、激励以及工作或任务的分级等问题，最终使高星级酒店薪酬结构具有公平和竞争力。3.3 研究设计本研究首先通过文献分析，初步了解国内外胜任特征研究
33、和高级酒店中层管理者的现状和进展。在前人研究的基础上，分别对高低绩效的酒店中层管理者开展BEI访谈，编制浙江省高星级酒店中层管理者胜任特征词典，对访谈材料编码后进行描述性统计，T检验等定性数据分析法，建立浙江省高星级酒店中层管理者的胜任特征初步模型。然后，结合大范围的问卷调查，通过探索性因素分析和结构方程等定量数据分析法建立并检验浙江省高星级酒店中层管理者的胜任特征模型。本研究可以分为两个子研究：研究一：浙江省高星级酒店中层管理者胜任特征的初步模型。采用BEI技术对30名绩效优秀和绩效一般的酒店中层管理者进行关键行为特征进行分析。通过查阅国内外相关研究的文献分析，结合已有的胜任特征词典，针对访
34、谈中的关键行为特征，编制高星级酒店中层管理者胜任特征词典。其中包括53条胜任特征及其定义。材料编码，定性数据分析后总结出绩效优秀者区别于绩效一般者的胜任素质，形成浙江省高星级酒店中层管理者胜任特征的初步模型，其中包括21条维度。研究二：浙江省高星级酒店中层管理者胜任特征的正式模型。结合高星级酒店中层管理者胜任特征词典编制浙江省高星级酒店中层管理人员情况调查问卷，探索性因素分析后得到正式问卷。再进行正式调查，验证性因素分析后得到正式模型。研究最后构建了浙江省高星级酒店中层管理者胜任特征模型，高低绩效者确实在这些胜任特征上存在显著性差异。研究流程如图1所示：图1 本研究流程图3.4 研究构思本文作
35、者编制了高星级酒店中层管理者胜任特征问卷，同时选取浙江省十家高星级酒店浙江世贸君澜大饭店、浙江金马饭店、杭州五洋宾馆、杭州华美达饭店、宁波南苑饭店、宁波开元大酒店、温州王朝大酒店、温州将军大酒店、湖州浙北大酒店、缙云香溢大酒店的中层管理人员为调查研究对象，将理论与实践结合起来，建立高星级酒店中层管理者胜任特征模型，来探讨目前国内高星级酒店中层管理者要取得出色的业绩应该拥有哪些胜任特征，以说明高星级酒店中层管理者胜任特征的价值与作用。文章通过将本研究所得结论与国内外一些成熟的相关研究成果进行比较，揭示我国高星级酒店中层管理者在新形势下的工作状态和胜任特征的发展趋势；通过对浙江省十家高星级酒店的调
36、查研究及相关数据的分析，对其管理者提出一些建设性建议。具体说来本文可以分为三个部分：第一部分：提出问题和研究总体构思。主要是对以往研究文献回顾，提出本研究的研究目的、研究意义、理论构思、研究设计，并确定研究方法。第二部分：实证研究。主要通过文献分析，编制高星级酒店中层管理者胜任特征词典。由BEI访谈研究的结果建立初步模型，再进行大规模的问卷调查，确定高星级酒店中层管理者的正式模型。第三部分：结论和讨论。主要是对研究结果的进一步深化、解释和总结，并指出研究不足和未来的研究方向。4 研究一：高星级酒店中层管理者胜任特征初步模型4.1 研究目的高星级酒店中层管理者胜任特征初步模型是本研究的关键组成部
37、分，是之后相关调查问卷编制的参考基础。采用胜任特征建模过程中最常使用的关键事件访谈法，通过访谈找出绩效优秀者与绩效一般者有差异的关键行为，并通过定性数据分析法，检验两组人群的差异，建立高星级酒店中层管理者胜任特征的初步模型。4.2 研究方法4.2.1 研究对象研究对象包括：浙江世贸君澜大饭店、浙江金马饭店、杭州五洋宾馆、杭州华美达饭店、宁波南苑饭店、宁波开元大酒店、温州王朝大酒店、温州将军大酒店、湖州浙北大酒店、缙云香溢大酒店等十家比较大的高星级酒店的140名被调查者。经过研究者与样本单位高层就本课题研究内容进行讨论，以及对工作绩效的概念进行探讨，参考酒店中层管理者的KPI指标，将140名被调
38、查者绩效由高到低排序。最终将绩效得分前15名的中层管理者作为优秀绩效管理者访谈对象，其中包括四家单位的人力资源部门经理3人，房务部经理3人，餐饮部经理4人，管家部2人，其他经理3人，总共15人。其中女性12名，男性3名，平均年龄35岁。将绩效得分最后15名的中层管理者作为一般绩效管理者的访谈对象，其中包括六家单位的房务部经理4人，餐饮部经理5人，管家部经理4人，其他经理2人，总共15人。其中女性10名，男性5名，平均年龄37岁。4.2.2 研究工具研究工具主要采用行为事件访谈法（Behavior Event Interview）。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找
39、出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何（STAR标准，即情境Situation、任务Task、行动Action和结果Result）?然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。访谈问卷的设计结合浙江省高星级酒店特色进行编制，主要内容包括被访者基本信息问题和胜任特征信息问题。在访谈的进行过程中，针对发现的问
40、题，访谈问卷将进行适当调整。BEI访谈问卷参见附录1。4.2.3 实施过程访谈过程包括前期的准备以及访谈的进行。（1）前期准备：主要是对访谈者的培训。培训访谈者是为了保证访谈的顺利进行以及能取得良好的效果。为保证访谈的客观性，在整个访谈过程中，访谈者对访谈对象的谈话只作适当提问，需无条件倾听，决不发表个人意见。当为避免曲解被访意思时，可做短暂提问，以便确认谈话信息。在访谈开始时，访谈者要尽快使气氛融洽，可以通过自我介绍和介绍本研究的主要内容，今天访谈的主要目的等，以闲聊的方式进入主题，尽量击激发被访兴趣，取得被访者最大程度上的合作。在每一个问题结束时，访谈者需提醒被访还有没有补充，确定回答完整
41、。每一次访谈结束后，访谈者要互相交流访谈技巧，互相提高，最大程度上保证访谈效果。与访谈单位以及对象也要进行沟通，以保证访谈的顺利进行。（2）访谈的进行：访谈者在录音的同时，详细记录被访者对于问题的回答以及对于事件的描述，以及其它关键事件的记录。在访谈后期，研究者将对录音及笔录资料进行录入整理汇总，然后进行编码提取胜任特征。整个访谈工作历时一月，进行访谈前通过饭店高层事先与被访约好访谈时间并由高层带领介绍熟悉被访。访谈地点一般选择在被访者办公室或会议室。访谈期间在场者只有两名访谈者和被访者，尽量保证访谈不受打扰。两名访谈者分工：一名主要进行访谈；另一名主要负责记录和补充提问。4.3高星级酒店中层
42、管理者胜任特征词典的编制4.3.1 研究目的通过查阅国内外能力素质相关文献对已有的能力素质研究进行文献分析，获得对高星级酒店中层管理者素质结构的初步认识，在此基础上结合已有的酒店相关的胜任特征词典，以及访谈中的关键行为特征，编制高星级酒店中层管理者胜任特征词典，作为BEI编码和浙江省高星级酒店业管理人员情况调查问卷的编制依据。4.3.2 文献分析以 “胜任特征”、“胜任力”、“酒店中层管理者”为关键词，搜索国内外数据库文献和相关书籍。从中选取“建立了具体胜任特征模型，并以酒店中层管理者为研究对象”的47篇国外和67篇国内的实证研究文献及5本胜任特征相关书籍，书籍还需带有胜任特征词典。频数统计这
43、些文献和书籍中提到的高星级酒店中层管理者的胜任特征，针对以往不同研究中同一胜任特征的名称不同的现象，我们根据已收集到的胜任特征词典的定义，对意义相同或相近的名称进行统一和归类，最后归纳出73个胜任特征。排名前53的胜任特征分别是：法律知识、管理知识、专业知识、信息收集、知识应用、管理能力、条理性、监控、判断力、决策力、人际交往、创新、前瞻性、解决问题、踏实、职业道德、公关礼仪、全局观念、质量意识、责任心、敬业精神、环保意识、公平公正、思维敏捷、沟通能力、毅力、计划性、演绎思维、表达能力、社交能力、授权、激励他人、健康、自信心、应变能力、个人魅力、压力承受、感召力、原则性、领导魅力、目标感、学习
44、发展、变革意识、尊重他人、团队建设、合作协助、信息收集、竞争意识、自我超越、进取心、坚持、企业判断表1 文献分析所得胜任特征频次及百分比（N=119）编号项目频次百分比编号项目频次百分比编号项目频次百分比1专业知识6857.1%19团队建设3529.4%37思维敏捷1613.4%2监控力6554.6%20前瞻性3327.7%38激励他人1613.4%3健康6554.6%21尊重他人3327.7%39职业道德1613.4%4条理性6252.1%22变革意识3327.7%40授权1512.6%5信息收集6151.3%23原则性3327.7%41环保意识1512.6%6管理能力5949.6%24学习
45、发展3126.1%42企业判断1512.6%7进取心5747.9%25表达能力2823.5%43决策力1310.9%8判断力5445.4%26目标感2521.0%44人际交往1210.1%9计划性5445.4%27责任心2521.0%45创新1210.1%10坚持4941.2%28领导魅力2420.2%46解决问题1210.1%11管理知识4840.3%29自信心2319.3%47诚实守信119.2%12感召力4638.7%30社交能力2319.3%48质量意识108.4%13自我超越4638.7%31信息收集2117.6%49应变能力108.4%14竞争意识4638.7%32公关礼仪2016
46、.8%50敬业精神97.6%15知识应用4437.0%33毅力2016.8%51公平公正97.6%16沟通能力4336.1%34全局观念2016.8%52法律知识75.9%17合作协助3932.8%35压力承受1916.0%53安全意识54.2%18演绎思维3932.8%36个人魅力1916.0%4.3 词典编制根据文献分析的结果，结合以往研究中的胜任特征词典，以及访谈中的关键行为特征，编制高星级酒店中层管理者胜任特征词典表2 高星级酒店中层管理者胜任特征词典胜任素质定义法律知识在法律领域，熟悉并了解酒店行业相关的法律知识管理知识能洞察企业需要，并能据此创造酒店管理新模式，积极获取企业经营管理
47、领域的各类知识专业知识在技术技能领域，能够在观点、实践、程序等方面跟上时代的要求。提供专业服务恩那个帮助企业达成目标信息收集汇集已有相关资料,并利用各种渠道获得有关信息,以寻求解决之道职业道德热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感管理能力协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。条理性重视规则和秩序；对工作中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计划、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。监控对下属的工作提供指导与支持，促使其能力提升；对布置给下属的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。判断力对本专业技术的前沿问题具有比较敏锐的洞察力，能够认识、预测到将来发展的广度和深度。并对其进行分析推理，把握事情的本质。决策力在特定情况下能果断地决策并采取必要的行动全局观念从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。
