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1、培训手册第一章：培训的概述第二章：新员工培训第三章：员工技能提升培训第四章：培训的计划与实施第五章：内部讲师政策第六章：外部讲师政策第七章：培训需求分析第八章：课程设计与开发第九章：培训教材与器材第十章：培训管理制度第十一章：培训效果第一章：培训的概述1-1培训意义：在激烈的市场竞争环境下，一个企业要想有长足的发展，就必须有人才、技术、信息、资源作支撑，其中人才素质高低对企业的发展发挥着不可估量的作用。在面临全球化、高质量、高效率的挑战中，培训显得更为重要。为配合公司长远发展，通过培训为公司发掘、培养、储备各类型人才。培训使企业价值观、企业宗旨、企业精神、企业制度得以广泛传播和执行；使员工的知
2、识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。1-2培训目的：培训工作持续、系统的进行；通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应企业发展的需要。1-3培训原则：以符合企业发展与组织能力提升为基本原则，并注意针对性和系统性。1-3-1公司全体员工均享有培训和教育的权利和义务。1-3-2工培训须有益于公司利益和企业形象。1-3-3员工培训和教育遵循与工作需要相结合、讲求实效的原则。1-3-4公司员工培训管理实行“对口培训、配合实施”的原则，即培训部统一制定公司总体培训制度的规范，并协调各部门完成培训项目的计划、组织、实施和效果评估与改进。1
3、-3-5培训部具体负责管理人员培训、新员工综合培训及其它培训的组织、跟踪、检查及效果评估，对公司各部门的培训进行考核，并管理公司的培训费用开支。1-4适用范围：本办法适用公司所有培训活动的计划、实施、效果评估等相关的工作。1-5培训责任划分：1-5-1培训部责任（1）培训部负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系/流程的主要责任人。（2）拟订培训计划，执行培训计划。（3）负责培训体系建设与管理。尤其要组织培养内部培训师，建立公司的内部培训师队伍。（4）负责日常培训运作管理。如培训需求分析、培训组织与评估、培训固化、培训费用管理等工作。（5）负责培训基础行政工作。如与外部培训
4、机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培训设施设备使用管理。1-5-2各级主管、员工的责任：（1）各级主管在公司培训体系/流程中，担负其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训；（2）对下属的培训内容、时间等做出合理的判断；（3）检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用培训知识与技能。（4）员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯。 （5）受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用时间和频率有关。第二章：新员工培训新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的
5、集中培训和各部门安排的专业培训。2-1公司统一组织实施的入职培训内容包括（附表：新员工培训计划表）：l 公司的历史、概况、业务、发展规划等。l 公司的企业文化。包括定位、使命、目标、公司精神、内部氛围等。l 员工道德规范和行为准则。l 公司基本制度（人力资源制度、财务制度、薪酬制度、培训制度、行政制度等）。l 职业道德与职业精神。l 职业发展指导。2-2由用人部门实施的入职培训内容包括：l 部门承担的主要职能、责任、规章和制度的培训。l 岗位职责介绍、工作流程和该岗位技能指导。2-3新员工培训由培训部统一安排培训及考核（附表：新进员工培训成果检测表），考核合格后方能上岗。2-4新员工到所在部门
6、，所在部门依据（附表：新员工上岗引导表）进行上岗引导，部门逐项完成后，请员工确认，由部门负责人在三天内完成送培训部备案。第三章：员工技能提升培训3-1任职能力/素质培训：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升储备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括（附表：中升华培训体系图）l 中高层管理人员（包括：各部门主管级以上领导）：角色转变、职业技能提升、管理技能、领导力提升、决策思维能力等；l 公司技术类人员：图片处理技巧、广告设计、网站运营技巧等。该岗位业务技能由各部门自行组织实施，报培训部备案。l 公司市场销售人员：销售技巧、客户管理、谈判技巧、电话销售技巧等l 客服、服
7、务类人员：接线技巧、售后服务与跟单等l 后勤管理人员：职业精神与职业素质等 ；l 外部客户：企业文化、终端店铺管理、营销策略、网站介绍等。3-2专项技能/资格培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。3-3学历学习：指根据工作及个人职业发展需要，本人通过国家统一考试，被正规院校录取，需报销学费或是继续保持劳动关系的，需要事先向公司申请，签订服务协议，毕业获取学历的，凭学校发票到人力资源部审核后报销。3-4后备人才培养：指为了满足公司持续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的接班人培养，比如核心技术人才，中层管理
8、人才，高层管理人才。3-5战略性培训：指公司因为业务调整或是业务扩大等产生特殊人才或是大量人才需求，而公司目前现有人员不能满足的，由公司系统安排培养/培训计划。3-6文化制度培训：指公司为了推行新的或经改善的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工手册等。3-7晨会的组织与实施晨会是培训最好的阵地，其重要性可以体现在以下几个方面：有利于全体员工养成遵守规章制度的良好习惯；通过开展晨会活动，能够让员工更深入理解企业文化，加强对企业的归属感、认同感；进行工作安排，可以有效提高工作布置效率能够断裂管理人员的表达、沟通能力，提升管理水平；是全体员工保持良好的精神面貌，有利
9、于团队文化的建设。公司晨会依据公司晨会详表进行（附表：公司晨会细则）第四章：培训的计划与实施4-1公司内部培训：4-1-1年度培训计划：每年11月份由人力资源部组织进行培训需求调查，汇总调查结果并进行综合分析，制定本年度培训计划；该计划于12月上报总经理审核与报批。4-1-2月度培训计划：培训部于每月25-30日对各个部门进行下月培训需求调查。调研方法采用部分员工集体访谈、部门负责人座谈等方法进行。综合分析培训需求，并做好详细记录，填写培训需求调研表。（附表：培训需求调研表）最后确定培训主题，做好培训计划于下月实施培训。（针对没有的课题和课件，进入课件研发阶段，于课件研发完成后进行培训）4-1
10、-3公司内部培训应提前3天公布培训课程内容、培训时间、培训地点等相关信息，方便大家提前做好培训准备。4-2各部门内部学习：4-2-1各部门内部学习由该部门负责人组织实施，每月28日前制定下月内部学习计划，提交至培训部备档。（附表：部门学习计划总结表）4-2-2部门内部学习根据工作情况自行安排，每月组织学习时长不低于4小时。于月底前向培训部提交内部学习总结。（附表：部门学习计划总结）4-3外部会议营销类培训/客户培训市场部报至培训部和总经理，总经理批准后由培训部组织实施并监督，会议过程由市场部配合。4-4费用预算、分配与管理4-4-1在制定年度计划时，由培训部确定公司内部培训所需的具体费用，由市
11、场部确定会销类会议营销所需要的具体费用，并汇总为年度的培训预算；4-4-2预算经培训部报总经理批准，并将培训计划和预算抄送公司财务部门备案；4-4-3计划内的培训费用，由财务部负责人掌管执行；4-4-4计划外的培训费用，由所在部门申请，人力资源部评估是否需要，依据原则为知识，技能为主，其它状况一般不予通过，计划外培训需要总经理签批；4-4-5内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出；4-4-6费用分配把握以下原则：管理、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、行政性部门；管理者、专业骨干培训重于一般员工培训。4-5培训实施与监控4-5-1培训部根据年度培训计划的
12、进度，组织实施公司级的培训活动；4-5-2培训部负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训；4-5-3培训部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用；4-5-4培训部为公司的每位员工建立个人培训档案（附表：员工培训记录表），保存个人参加培训记录，包括：l 参加培训的登记/签到表l 获得的各类证书复印件l 获得的各类培训资料l 参加内部考试试卷4-5-5培训结束，培训教材应当收归培训部，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。第五章：内部讲师政策5-1培训资源：包括内部培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。5-2内部培训师制度5-2-1讲师的来源：专业内部培训师：公
13、司聘请有3年以上企业内训经验的讲师，承担公司内部大部分培训，是培训发展工作的主要推动者。各级管理者：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；外部聘请专业讲师5-2-2公司内部讲师的分类：公司内部培训讲师分专职培训讲师和兼职培训讲师。专职培训讲师凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、企业文化、产品知识讲解等）兼职讲师担任各部门的基层员工培训课程（包括：部门内新员工的上岗培训和老员工的业务培训以及专业技能性培训）兼职讲师的申报：凡申报兼职讲师必须填写兼职讲师申报表。（附表：专兼
14、职讲师申报考核表），交培训部，由人力资源部同相关部门联合评审、资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。公司每六个月组织一次评定。5-3讲师级别评定与考核人力资源部组织，由培训学员和人力资源部培训经理对培训项目的效果、教材设计、授课风格、学员收益等进行评估，每6个月对内部专职培训讲师进行级别评定。（兼职讲师暂时不参与级别评定）5-3-1评定委员组成：总经理；人力资源部负责人；培训部负责人；各部门负责人；部分一线员工。以上人员组成“公司培训讲师评定委员会”负责对培训师的选拔、考核、定级等工作，推动公司内外培训工作的专业化、规范化、职业化。5-3-2培训师审核评定流程：考察：讲师业绩作为其
15、工作绩效考核的参考依据之一。定级：按照内部培训讲师的评定准则确定级别，（附表：培训师级别评定表）参考培训学员满意度调查和培训效果评估结果、培训学时进行综合考评，确定为讲师的级别。晋级：培训讲师必须从最低级别逐级考核（特殊专业培训人才另定），半年进行考核一次，符合条件者晋升一级，依此类推，同时享受相应的奖励待遇。认证：内部培训师经人力资源部认定后，发放中升华内部培训讲师资格证书，取得证书的讲师方可进行员工培训。对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，将取消其讲师资格；讲师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行安排。5-4讲师的课酬补助5-4-1专职
16、培训讲师补助1（内部培训）初级中级高级资深30元/课时50元/课时80元/课时120元/课时5-4-2专职培训讲师补助2（外部会销类培训/提成另计）初级中级高级资深80元/课时120元/课时160/课时210元/课时5-4-3兼职培训讲师补助：30元/课时5-4-4内部专职培训讲师可以获得一定金额培训学习费用，其中初级为200元/年，中级为300元/年，高级为400元/年，资深为500元/年；同时可以优先参加讲授领域的外部培训。兼职讲师可获得100元/年的培训学习费用。5-4-5内部专职培训讲师每年可以申请一次外出培训的机会，具体事宜由公司根据工作情况安排。5-5内部培训师职责5-5-1内部培
17、训不能因为培训或授受培训而影响正常工作的开展。5-5-2内部培训师主要履行以下职责：l 承担相关的教学任务；l 负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；l 学习、消化外部培训课程，引入企业；l 本专业领域或本部门的文化制度培训；l 在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；l 根据培训中心设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训中心的同意。5-6内部培训师管理5-6-1初级培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认资格。 5-6-2培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。5-6-3人力资源部每半年对内部培
18、训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。讲师若三个月内不上课则自动降一级。5-6-4人力资源部负责组织培训师的集体学习、提升活动。根据人力资源部确定的课程框架，对不同的主题成立课程开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。5-6-5各级管理者皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。第六章：外聘讲师政策6-1外聘讲师为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。6-2外聘讲师的来源（1）高等学校、科研单位；（2）培训机构、顾问公司；
19、（3）优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。6-3外聘讲师的审查部门和聘请程序（1）资格审查技术/业务类讲师。由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；管理类讲师。由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。（2）聘请程序聘请外部讲师必须由申请部门填写（附表：培训申请表）。6-4课酬确定.（1）课酬标准：人力资源部和招标小组共同与每一位授课者/咨询公司具体沟通确定价格。（2）如果公司需要支付外聘讲师住宿及就餐费用，安排粤海酒店标准间即可，讲师就餐费每餐30元或公司另行安排。如没有另行约定，产生的其它费用，公司不予支付。6-5外聘讲师的职责（1）外聘讲师必须根
20、据公司的培训需要，提交培训内容和培训方案。最后经主办部门和人力资源部批准后实施。如有改动应事先征得人力资源部同意。（2）外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。第七章：培训需求分析7-1需求分析的依据培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务不足；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：l 公司的战略规划l 人力资源规划：技术/管理需求计划、普通员工需求计划l 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要l 公司年度经营目标l 业绩和行为表现考核l 部门审计报告及改进计划或外训项目l 流程、部门、职位运行状况和人员任职能力
21、状况7-2需求分析的方法7-2-1问卷分析法：设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。7-2-2观察法：通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。7-2-3访谈法：通过访谈各部门、各层级管理者、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。7-2-4绩效考核分析法：分析绩效不佳、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。7-2-5重大事件分析法：通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营
22、管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。7-2-6以上五种方法：可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。7-3培训调查配合：由人培训部统一组织，各部门应大力支持与配合。7-4培训需求的应用：需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始数据与依据。第八章：培训课程设计与开发8-1为了丰富公司内部培训内容，公司鼓励培训师开发出更适用于本行业、本公司的培训课程。课程设计原则包括：相关性：与企业
23、经营实践相结合，符合经营发展趋势；有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求；价值性：避免“习惯导向”“领导导向”“员工导向”，与生实际工作相结合是判断的关键。8-2课程开发流程8-2-1培训需求分析：从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求分析是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。培训需求调研依据培训手册第九章进行。8-2-2课程立项：根据培训需求，提出课程开发立项申请（附表：新课程立项申请表），其中包括课程开发目的及可行性分析。经人力资源部待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等。8-2-3课件制作根据计划制作课程，课程
24、研发负责人与相关人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书（附表：课件开发进度表），新课件开发需包括培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法。此部分工作需要产出几项成果：授课PPT、参考文件集、讲师手册等。讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。8-2-4审核课件的审核由培训负责人和人力资源部负责人共同依据课程研发综合评定表进行
25、（附表：课程研发综合评定表）。对于授课PPT要严格审核，主要关注内容设计的逻辑性、与公司情况相结合。审核后开展内部沟通或者试讲，征集意见加以优化课程。结束后组织学员召开课程研讨会，引导学员反馈对课程的意见。同时，如果在前期访谈中未搜集到较充分的案例，也可再次搜集整理加入到课程当中。8-2-5备档开发人员将审核通过的课件整理归类，转交培训部备档。8-3课程研发补助参与课程设计与开发的培训师可以获得公司一定补助作为奖励。由审核小组对研发课件依据课件研发费用标准进行定级，（附表：课件研发费用标准）并填写课件研发费用统计表（附表：课件研发费用统计表）报财务负责人，以便工资核算。第九章：培训教材与器材9
26、-1培训教材9-1-1内部教材，内部培训教材通过以下渠道建设l 工作提升计划的经验分享与培训总结l 企业本年度重大事件（成功或失败）的案例l 培训师组织开发l 人力资源部组织开发9-1-2外部培训教材引入和消化凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由人力资源部统一归档管理；公司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件及（附表十三外训调查问卷表）交人力资源部存档。内部讲师可以借阅相关主题的教材。9-1-3培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。9-2培训设施设备9-2-1培训设施设备的建设、购置和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资
27、源部统筹，可利用现有资源的不再另行添置。9-2-2各部门需要购买技术或是通用管理类书籍，需经人力资源部审核报备总经理后方能购买；申请时使用填写（附表：书籍购买申请表）。9-2-3培训设施包含教室、多媒体等设备。公司其他部门如果是开展培训，需报备培训中心，培训结束后确保各培训设施完好。公司内部培训设施不外借，如遇特殊情况，需要公司高层审批同意。第十章：培训管理制度10-1公司员工必须参加培训部指定的课程的学习，课程开始前员工必须签到（附表：员工培训签到表），因特殊原因不能参加培训的应提出书面申请，报培训中心批准，否则按旷工处理；培训过程中不得无故离场，如是工作原因，请事先向培训管理人员申请。培训
28、出勤率计入当月绩效考核。10-2参训人员必须自觉维护好培训现场纪律，不得来回走动、交头接耳、打瞌睡等。培训结束前严禁私自离开培训现场，否则按早退处理，如遇特殊情况，报领导批示后放可离开。10-3培训期间所有参与人员手机调整为静音或者震动，违反者罚款XX元/次。10-4不同职务或岗位的人员每一年需要完成一定培训课时（附表：员工培训内容一览表）；经考核合格后课时有效；如不能完成课时，将取消年度薪资调整及职位晋升的资格。10-5外训制度：每位申请参加外派培训的人员，在培训申请时附带目前工作不足或是需要提升的项目；培训返回后，在十个工作日提报心得、改进方案/计划；如果参加外训人员未能按照培训中心执行以
29、上行动的，培训费用不予报销；每位参加外派培训的人员，有义务为相关工作的人员授课；第十一章：培训效果11-1人力资源部通过培训效果评估以提高培训效果。常用的培训效果评估方法有以下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起。l 培训课堂考核（纪律和态度）l 培训评估l 考试、心得报告、工作笔记、案例分析l 日常工作应用（有记录或成果）l 工作改善计划或方案，并组织实施（主要指标）l 分享、授课或主持研讨会11-2一级评估：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，培训部负责人负责进行问卷调查，（附表：员工培训反馈表）（附表：部门负责人培训反馈表）在培训结束后三个工作日内报培训部。培
30、训部于七个工作日内对该培训进行系统报告（附表：培训反馈报告-人资填写）并存档。11-3二级评估：针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试、实地操作、工作反馈等方面进行评估，于培训结束后的10-15日内汇成培训跟踪报告后报培训部。（附表：在职培训跟踪报告）（只针对内训项目或课程）。11-4三级评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接其主管备案并报人力资源部培训中心备案，3个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。（部分特殊课程除外）11-5人力资源部于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。
