员工培训与开发.doc

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1、员工培训管理第一章 培训与开发导论第一节 培训与开发的概述一、培训与开发的概念、特点和区别（一）基本概念培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，组织所作的有计划的、系统的各种努力。培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。（二）基本特点1.培训的本质

2、是学习。2.培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。3.培训的直接任务是获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。4.培训主要包括有计划的、有系统的各种努力。（三）共性与区别1.共性（1）人员培训与开发都是一种学习的过程。（2）人员培训与开发都是由组织来规划的。（3）培训与开发的最终目的是通过把培训内容与所期望的工作联系起来，从而促成个人与组织的双赢。2.区别项目培训开发目的短期的绩效改进使员工在未来承担更大的责任关注焦点目前的工作未来的工作与当前工作的相关性高低持续时间短，具有集中性和阶段性长，具有分散性和长期性范围窄宽工作经验运用程度高低参与方式强制要求自愿参与二、

3、人力资源培训与开发经历的主要阶段（一）早期的学徒培训u 一对一的师傅带徒弟模式（二）早期的职业教育u 1809年，纽约城，第一所私人职业学校u 1917年，史密斯-休斯法案（三）工厂学校的出现新机器和新技术的广泛应用，培训需求大幅度增加1872年，厚和公司：要求工人短期内掌握完成特定工作所需要的技术福特公司对生产线工人的培训工作指导培训（JIT）：演示、讲解、操作、检验（四）培训职业的创建与专业培训师的产生二战与行业内部培训服务机构（TWI）的产生1942年，美国培训指导协会（ASTD）成立（五）人力资源开发领域的蓬勃发展u 20世纪60-70年代 培训 辅导和咨询 知识和技术 人际交往功能、

4、问题解决u 20世纪80年代以来 组织变革、战略人力资源开发三、员工培训与开发的重要意义（一）重要性1、适应环境的变化 2、满足市场竞争的需要 3、满足员工自身发展的需要 4、提高企业的效益（二）影响员工培训的因素1、外部因素（1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场2、内部因素（1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点（4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平（三）员工培训与开发中的误区1、培训没有用 6、没有足够的时间2、有经验的员工不需要培训 7、员工不合作，甚至抵制3、只对员工培训就可以了 8、没有优

5、秀的培训资料4、培训不合算 9、没有合格的培训教师5、培训很容易 10、我们不知道该如何培训培训误区的实质u 观念障碍（不为）中外企业的本质差别：外企认为受教育培训既是员工的义务，也是员工的权利，更是企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作。国内企业则倾向于用现成的人才，认为没有必要花培训这笔冤枉钱，他们在招聘时就已经将所需要的人才种类、必须达到的素质等设定好了。u 技术障碍（难为）四、员工培训的原则和条件（一）原则1、系统性原则（1）全员性（团队协作）不仅全员都是受训者，而且全员都是培训者。（2）全方位性（学技虽好空入目 ）内容的丰富性，以满足不同方面和不同层次的需要。（3）全程性（急功近

6、利目光浅）培训应当贯穿员工职业生涯的始终。u 培训活动是一项系统工程，必须考虑到各个环节和各种要素及其内在联系，并加以有机整合。日本员工职业生涯的培训（五个阶段）第一阶段：培训对象是新进入企业的员工，培训的内容包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。第二阶段：针对三十岁左右的员工，主要培训内容包括与员工直接有关的职能，如新技术、新工艺等方面的内容。第三阶段：针对三十五岁至四十岁左右的员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系协调、工作协调能力、决策能力和领导组织能力。第四阶段：四十岁至五十岁左右的员工，主要内容包括知识技术的更新和管理、技能方面的提高等第五阶段：

7、五十岁以上的员工，面临退休，需要学习一下退休以后的生活安排，如培养业余爱好、休闲保健等。2、理论与实践相结合原则（1）符合企业的培训目的和员工特点（针对性）针对企业和员工个人存在的实际问题实施培训。（2）充分发挥员工学习的主动性（实践教学）强调员工的参与和合作，培训方式多以体验性的操练为主，如案例分析、角色扮演等。3、培训与提高相结合原则（1）全员培训和重点提高相结合（有所侧重）企业应当重点培训技术和管理骨干。（2）组织培训和自我提高相结合知识经济时代，管理上强调更多的是实现自我管理和自我提高。4、人格素质与专业素质相结合原则（1）从培训内容来看，知识、技术和态度必须兼备（2）从培训难易程度看

8、，态度的培训更为困难（3）员工的态度也影响培训效果的好坏5、人员培训与企业战略和文化相适应原则（1）培训应服务于企业的总体经营战略（2）培训应有助于优秀企业文化的塑造和形成（3）培训应有助于企业管理工作的有序和优化（4）人员培训必须面向市场价值观培训体现满足顾客需要的宗旨内容设置体现满足顾客需要的宗旨培训方式的市场化（5）人员培训必须面向时代知识经济时代经济全球化时代人本管理时代（二）成功培训的条件要求之一：企业的角度1、形成正确的人员培训观2、员工培训应获得高层管理者的支持3、适当规模的员工培训机构4、培训的延伸（1）双向交流 （2）开放行动 （3）外部培训 （4）外聘培训 （5）岗位轮换5

9、、合格的培训师资6、齐备的培训设施7、合理的培训经费预算做好培训经费预算的关键工作：（1）明确经费使用范围 （2）加强经费制度管理（3）确定合理的培训规划及速度 （4）明确经费的使用重点与方向8、完整的培训工作纪录目的：（1）客观描述每次培训和发展工作（2）有利于随时发现工作中的失误，便于纠正和改进（3）方便下次使用（二）成功培训的条件要求之二：培训者的角度1、消除障碍（1）排除不安的感觉 （2）消除紧张的感觉，使之毫无顾虑 （3）创造有效学习的环境2、促进积极的态度（1）唤起兴趣、关心、欲望 （2）学习的结果，体现在收到的效益上（3）明确目的 （4）与最近的经验、印象联结起来3、学员中心的指

10、导（1）由知道的事情过渡到不知道的事情 （2）展示整体，然后进行部分，最后汇总（3）考虑学员个人能力的差异 （4）用相等于学员水准的语言讲话（5）使学员弄清道理、加深了解 （6）符合学员的理解能力4、实际性指导（1）应用实际的例子，以事实为基础授课 （2）联系现实工作或问题教课（3）尽量让学员亲身体验 （4）使其辨别谬误5、充分利用学习器官（1）尽量充分利用五官 （2）利用联想 （3）尽可能加深印象6、灵活运用成功感（必胜信念）（1）从开始便教授正确的事情 （2）一次教一件事（3）对学习表现优秀的，给予表扬 （4）为使学员自觉性地努力，应给予鼓励7、反复练习（1）让学员反复活用、反复练习（2）

11、消除反复练习的障碍（3）为了达到预期的目的，改变各种方法进行培训五、培训的体系与分类（一）培训对象方面：应该涵盖纵向的各层次员工，横向的各经营管理职能部门的培训（二）培训内容方面：应该包括一般文化基础知识教育、专业知识培训、操作技能培训、法律政策及制度培训、职业道德及文化传统培训等（三）时间、形式方面：采取长短不一、组织内外、脱产在职等多种形式结合的方式u 培训的类型还可以从其他方面进行分类，比如培训主体、培训制度、培训成本分担等。（一）以培训对象的层次分类1、操作人员培训（1）目的1）培养员工积极的心态 2）全面完成各项任务 3）掌握正确做事情的原则4）掌握做正确事情的方法 5）提高工作效率

12、（2）内容：除专业知识和技能外，可视组织条件开展以下培训项目：1）追求卓越心态 2）安全与事故防止 3）减少浪费 4）全员质量控制5）组织文化 6）团队建设 7）新设备操作 8）压力管理9）人际关系技能 10）时间管理 11）个人电脑实务（3）特殊要求操作人员的培训应注意贯彻实用性原则。2、基层管理人员培训（1）目的培养和提高以下五种能力：1）领导能力、管理能力 2）组织协调能力 3）丰富的想像力、敏锐的观察力4）知识和工作技能 5）诚实、公正的人品（2）内容1）各职能部门的专业知识和技能 2）基本的监督 3）激励 4）合作精神5）职业道德 6）领导艺术 7）职业生涯规划 8）绩效反馈（3）重

13、点1）工作指导方法2）工作改进方法3）工作中的人事关系处理注：罗伯特卡茨的管理人员培训内容结构三成分模型：基层管理人员的技术能力培训、人际关系能力培训与创新能力培训的比例为50：38：12（4）特殊要求对基层管理人员开展培训要注意贯彻理论联系实际的原则。3、中层管理人员培训（1）目的1）把握组织的经营目标、方针2）培训相应的领导能力和管理才能3）形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4）让未受过正规管理学习的管理人员掌握必要的管理技能5）让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能（2）内容1）各职能部门专业知识的变化（分专业）2）规定和监视群体水平上的绩效指数3）部门工作计划的制订和实施4）

14、设计和实施支持合作行为的奖励系统5）部门间的协调和沟通6）设计和实施有效的群体和群际工作7）计算机和信息技术应用（3）中层管理人员培训的重点在罗伯特卡茨提出的管理人员培训内容结构三成分模型中，中层管理人员的技术能力培训、人际关系能力培训与创新能力培训的比例为35：42：23。由此看出，中层管理人员偏重于人际关系能力和技术能力培训。在现代，组织必须重视对中层管理人员的经营战略能力、计划能力、组织能力和控制能力的培养。（4）特殊要求对中层管理人员的培训要注意贯彻即时和实用原则。4、高层管理人员培训（1）目的使高层管理人员成为专家、改革者和领导者（2）内容1）国内经济和政治 2）全球经济和政治 3）

15、竞争与组织发展战略4）资本市场发展和运作 5）财务报表和财务控制 6）国内、国际市场营销7）组织行为和领导艺术 8）创业管理9）投资项目效益评价 10）组织社会责任和商法（3）重点1）形象塑造 2）实际能力 3）沟通能力 4）社交能力5）谈话技巧 6）领导能力 7）完善人格注:罗伯特卡茨认为高层管理人员的技术能力培训、人际关系能力培训与创新能力培训的比例为：18：43：39。由此可见，组织必须加强高层管理人员人际关系能力和创新能力的培训。（4）特殊要求1）要注重创新精神、责任感和使命感的培养2）要强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造利润的思想观念3）要注意恪守即时原则（5）培训方式1）

16、座谈法 2）谈论法 3）考察法（二）以培训内容为分类1、三分法（1）技术技能培训（2）人际关系能力培训（3）解决问题能力的培训2、五分法（1）知识培训（2）技能培训（3）态度培训1）战略意识 2）彻底的“现场主义”3）“自主管理”意识 4）“尊重人性”的管理意识（4）思维培训：Edward De Bone的六顶思考帽子的方法帽子类型代表或象征 含 义经典提问 白帽子 资讯当戴上它时，思考者本身只专一地考虑和资讯有关的东西，比如：在这方面我们有什么样的资讯？我们需要怎样的资讯？我们希望得到什么资讯？我们如何得到遗失了的资讯想一想我们对这个市场的情况知道多少红帽子情感红帽子绝对许可思考者加入感情、

17、直觉、预感和情绪之类的东西，感情可能是基于一个情况中的复杂经验，它不一定可以被分析。在讨论中，感情和直觉可能是宝贵的材料，但通常它们被排除在外，因为它们并不是事实或逻辑告诉我你们的感觉如何黑帽子谨慎黑帽子指出危机、困难、故障、弱点和问题所在，指出为什么有些事情行不通或者无利可图。它是个带有逻辑性的符号，正因如此它是思考中最有用的部分；如果没有黑帽子，思考便会完全不真实并往往造成祸害。值得一提的是人们常常随便滥用这顶帽子，以为只要无时无刻戴上黑帽子就行了，实际上这是种错误认识让我们想一想还有哪些危机？哪些事可能出错？这个决定看来是正确的，让我们戴上黑帽子检验一下，我们需要谨慎黄帽子逻辑性的正面思

18、考它寻求利益、价值观和可能性。黄帽子可以辅助黑帽子，它寻求如何表示一些事物可以实行，同时得到利益。其所提出的主张必须有充足的理由，虽然黄帽子是乐观的，但它也必须是实际的。黄帽子需要更多的深思熟虑，若一些事情不能完全符合实际经验，便会有问题产生，有了黄帽子，我们必须刻意去寻求价值和利益。这便是戴上黄帽子的一种反思我们已有了黑帽子，现在让我们戴上黄帽子，看看这个提议有什么利益吗青帽子创造性它为周详的创造构思提供了时间和空间，戴上青帽子随时都会产生思想火花以方便创造。青帽子提出新的主意和开辟其他新途径，它不需要建立在逻辑的基础上，它允许我们提意见，即使这些意见并非是很周详的，因为它们的价值可以在以后

19、检定如果没有了将会怎样蓝帽子管理思考它是有关思考的“程序控制”，使用蓝帽子，超脱地观察这些进行或正在进行的思考。蓝帽子要求总括和结论。它订立了思考的议程，同时，也在各个时刻提出下一步骤。再有就是在思考过程中提供意见。蓝帽子计划和控制思考，并尽力寻求最佳的思考，就像交响乐团里的指挥尽力从每一种乐器中提取精华一样我们需要用蓝帽子来列明我们应该做些什么（5）心理培训（三）以培训时员工与工作岗位的关系分类1、新员工入职培训 2、在职培训 3、离职培训第二节 现代培训与开发在人力资源管理中的地位一、现代培训与开发是人力资源管理的基本内容人力资源管理的基本内容与范畴，主要包括人力资源规划、工作岗位分析、员

20、工招聘、员工甄选与安置、培训与开发、业绩管理、薪酬福利、激励与领导、人员沟通、劳资关系处理、职业安全与职业生涯规划等。（一）从人力资源管理的基本职能分析人力资源管理的基本功能包括获取、开发、使用、保留与发展。现代培训与开发是充分发挥人力资源管理职能必不可少的部分。（二）从员工个人发展的客观要求分析接受教育与培训是每个社会成员的权利，尤其在知识经济时代，知识价值的提高及知识老化、更新速度的加快客观上要求员个必须不断接受教育和培训，无论从组织发展的角度，还是从员工个人发展的角度，员工必须获得足够的教育和培训机会。（三）从国家和社会发展的客观需要分析国民素质的提高是未来国际竞争的根本保证。尤其是人力

21、资源质量的提高，对国家和社会经济的发展具有重要的作用。世界各国都非常重视企业员工的教育和培训问题，并制定了相关的法律和政策加以规范，并对企业的培训和开发工作给予相关的支持和帮助。二、培训与开发在人力资源管理中地位和作用的变迁（一）员工培训与开发伴随着人力资源管理实践的产生而产生1、培训与开发是人类社会生存与发展的重要手段。2、知识的增长和技能的提高有助于提高劳动生产率。3、早在1911年，泰勒的科学管理原理就包括了培训与选拔的内容（按标准化作业培训工作并选拔合格者）（二）员工培训与开发随着经济发展、市场竞争加剧而日趋重要1、科学技术的迅速发展2、经济市场化的完善与全球经济一体化趋势3、人力资源

22、管理概念的提出（三）现代培训与开发逐渐成为人力资源管理的核心内容1、知识经济的形成和迅速发展2、传统资源的日益稀缺3、终身教育与学习型企业的构建三、现代培训与开发的特征（一）现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性（二）现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考（三）现代培训更关注人的生理与心理特点、强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励。（四

23、）现代培训已大大突破岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。第三节 现代培训与开发对人力资源管理部门的要求一、培训组织体系与责任划分（一）培训工作相关人员1、主管副总针对整个公司的计划给予一个全局性的建议。2、人事总监负责培训与开发的整体协调和统筹。3、培训经理根据企业中的员工情况不断制定培训计划、安排各种培训、在培训后进行效果的评估和追踪调查。4、讲师传授相关的知识和技能。5、各级管理者既是负责培训的人员，又是接受培训的人员。6、各部门培训负责人或协调员促进被培训者和培训者之间的协调。7、员工（二）培训相关机构和相关人员的责任1、培训管理委员会通常由总经理、主管副总、人事总监组成。（1）制定

24、人力资源开发战略（2）制定和批准培训政策（3）审定、批准培训计划和培训预算（4）制定或批准重点项目2、培训部或培训中心通常由培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书组成。（1）制定企业的年度培训计划，呈交企业主管审批，并检查培训计划的执行情况，定期向企业主管汇报。（2）制定年度培训预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况。（3）了解企业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划。（4）实施各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动。（5）与人力资源部门合作搞好职工培训档案的管理，为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础。（6）维护训练场地和设施，充分

25、开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务。3、基础行政工作培训协调委员会通常由培训经理、各部门培训负责人或协调员组成。（1）调查培训需求（2）制定培训计划（3）推动培训实施4、培训的报名、评估、考核、归档等各级管理者（1）员工技能管理（2）调查培训需求（3）实施在岗培训（4）培训评估与培训应用推动5、讲师（1）课程调研与课程开发（2）进行培训（3）培训辅导与跟踪（4）学习研究6、员工（1）提供个人培训需求（2）按要求参加培训（3）在工作中不断应用，养成良好工作习惯（4）做辅导员，实施在岗培训二、培训的组织架构设计（一）系所模型（二）客户模型（三）矩阵模型（四）企业大学模型（企业培训大学）（五

26、）虚拟模型（虚拟培训组织:VTO）传统培训部门虚拟培训组织战略导向没有明确目标或目标模糊；假定课堂参加者是其唯一的顾客；将培训内容限制在事先准备好的课程上；持续提供过时的产品；按课程组织培训；试图强制进行培训。阐明并宣传明确的使命；明确顾客是分不同类型的；提供满足客户需要的解决方案；理解产品生命周期；按能力组织培训；争取内部顾客。传统培训部门虚拟培训组织产品设计采用僵化笨重的设计方法；将供应商仅仅看做是原材料库；应用基准化和其他创造性设计；战略以迅速开发产品为核心；战略上将供应商作为培训对象结构多样化雇佣那些主要作为辅导者和课堂培训讲师的培训人员；由固定数量的人员来运作管理；仅仅依靠培训人员来

27、决定部门提供的培训。培训实施发放课程表；在固定地点按固定课表提供培训课程。雇佣作为产品经理和内部咨询顾问的专业人员；从多个领域平衡资源；让直线经理参与决定培训导向和内容。传统培训部门虚拟培训组织责任承担相信公司能够管理员工开发；课程结束后参与者不再参与；认为培训讲师是支持学习的关键人物；将对课程的评论作为主要的反馈来源；培训结果的描述十分模糊。提供可选择的课程目录；在工作岗位上提供现场培训；相信员工个人会对其个人成长负责；在工作中提供后续培训以确保学习的进行；认为管理者是支持学习的关键人物；评价培训的战略效果和短期结果；保证培训能提高工作绩效。第四节 现代培训的发展趋势一、培训组织的多样性（一

28、）企业大学的进一步发展1、教育投入主体的转变2、从企业内部培训演变为企业大学的成因3、什么企业适合办企业大学（二）产学合作1、企业必须寻求学校的合作与支持2、面向市场、社会是高校改革与发展的重要战略3、产学合作框架下的培训渠道或方式（三）培训功能部分外包1、外包的内部约束：成本与效果2、外包的外部环境：培训的专业化和市场化二、从培训到持续学习（一）培训和学习的持续化（二）个人学习、团队学习与组织学习（三）知识管理与学习型企业三、培训手段的技术化（E-learning）（一）电子化学习（Electronic learning）或在线学习（ Electronic online learning ）

29、的概念、特征及类型1、概念：是指由网络电子技术支撑或主导实施的教学内容或学习体验。2、特征（1）必须基于某个网络（2）运用标准的网络技术，通过电脑把知识传输给最终用户（3）不局限于信息和技能的传授，其学习方式、内容及结果早已超越了传统学习或培训所涵盖的外延，是学习理念的革命3、类型（1）在线公告 （2）在线培训 （3）在线知识分享 （4）在线指导（二）E-learning的价值1、共享资源、促进教育平等 2、降低培训成本3、灵活、快速、便捷、易于管理 4、提高学习效率四、培训内容国际化和本土化的结合五、培训JIT第二章 培训与开发的实施模型及流程安排第一节 实施模型一、实施模型简介从实施模型（

30、见图）可见，整个实施模型由三个阶段组成：前期准备阶段、培训实施阶段和评估培训阶段。完整的培训过程必须包括上述三个阶段。二、前期准备阶段前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。1、培训需求分析2、确立目标（1）要和组织长远目标相吻合（2）一次培训的目标不要太多（3）目标应订得具体，可操作性强三、培训实施阶段培训实施阶段可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训计划（主要指一次具体的培训计划）。1、设计培训计划（1）希望达到的结果（2）学习的原则，例如脱产、不脱产等（3）组织的制约，如部门经理必须参加等（4）受训者的特点,如新进员工、大学刚毕业、年龄在30岁以下等等（5）具体的内容和方

31、法，包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演）（6）预算，要根据培训的种类、内容等各方面因素2、实施培训实施培训是整个培训工作实施模型中的关键步骤，主要包括以下几个方面的内容：（1）确定培训师 （2）确定教材 （3）确定培训地点（4）准备好培训设备 （5）决定培训时间 （6）发通知四、评估培训阶段评估培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评估培训结果和评估结果的转移。1、确定标准确定标准的原则：（1）要以目标为基础 （2）要与培训计划相匹配 （3）要具体、要可操作2、受训者测试受训者测试是指让受训者在培训之前先进行一次相关的测试，以

32、了解受训者原有的水平，包括原有的知识、技能和态度。方式可采用笔试、操作方法测试、情景测试或案例测试等。受训者测试的主要作用：（1）有利于引导培训的侧重点（2）为正确评价培训效果打下基础（3）使受训者在培训之前就受到一次培训3、培训控制培训控制是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力。培训控制是与实施培训紧密连在一起的。培训控制的注意点（1）要注意观察，要善于观察 （2）要与培训师进行沟通 （3）要抓住培训目标的大方向（4）与受训者及时交流，了解真实情况 （5）要运用适当的方法4、针对标准评价培训结果常用的方法是让受训者在培训结束后填写一份培训评价表。而设计

33、出一份优秀的培训评价表则是其中的关键。优秀评价表的特点：（1）与培训目标紧密联系（2）以标准为基础（3）与受训者先测内容有关的（4）包括培训的一些主要因素，如培训师、培训场地、培训教材等（5）包括培训的一些环节，如第一单元、客户服务部分、案例讨论方面（6）评价结果容易数量化（7）鼓励受训者真实反映结果5、评价结果的转移 评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。 结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少，这和培训目标息息相关，因此正确评价结果的转移是最终衡量一次培训是否有效的关键。评价结果的转移的注意点：（1）要取得其他职能部门的支持（2）评价工具要有效

34、性高（3）评价内容要具有可测性，如销量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等等（4）要有时间性，有的培训效果立竿见影，有的具有滞后性，有的具有时效性（5）要真实，即使有的培训结果无转移，也要真实反映，便以以后改第二节 培训的基本流程一、培训需求分析（一）培训需求概述1.什么是培训需求 2.非培训不可的时刻 3.培训需求产生的原因4.什么是培训需求分析 5.培训需求分析的重要性 6.影响培训需求的因素7.培训需求分析的过程 8.培训需求分析应处理的关系 9.培训需求分析应注意的关键问题（二）培训需求分析的层次1.不同角度的培训需求分析（1）组织层面的培训需求分析 （2）工作层面的培训需求

35、分析 （3）人员层面的培训需求分析2.培训需求的整合方法3.如何进行工作层面的培训需求分析4.如何进行人员层面的培训需求分析（三）培训需求分析的方法1.培训需求分析的方法2.培训需求分析方法的比较与选择3.编写培训需求调研报告二、培训计划的设计（一）培训计划工作概述1.何谓培训计划 2.培训计划的作用 3.培训计划的类型 4.影响培训计划制定的因素（二）培训计划制定程序1.制定培训计划的准则 2.制定培训计划的依据 3.制定培训计划的程序（三）如何编写培训计划书1.何谓培训计划书 2.培训计划书编写技巧3.培训计划书的必备项目和写作框架 4.如何提高计划的成功率三、培训活动的实施（一）培训实施

36、概述1.培训实施的工作重点 2.掌握培训进程的要诀 3.培训实施注意事项（二）培训氛围准备1.使受训者感到培训的必要性 2.良好学习环境的建设（三）培训者的准备1.培训者常犯的错误 2.培训者的策略 3.成功培训的注意事项 4.如何成为一名卓越的培训者（四）培训方法与工具准备1.培训方法的选择 2.各种培训方法的效用比较 3.培训工具的功能4.培训工具使用的一般原则 5.常用培训工具及使用技巧 6.培训工具的选择标准（五）培训的控制和调整1.培训方式的控制和调整 2.培训实施控制 3.跟进落实工具四、培训的评估（一）培训评估概述1.何谓培训评估 2.培训评估的作用与局限 3.培训评估的分类4.

37、培训评估的时机 5.培训评估的注意事项（二）培训评估模型及选择1.培训项目评估模型 2.培训效果评估模型（三）培训评估的程序与方法1.培训评估的程序 2.培训评估的方法（四）培训评估的效标和效度1.培训评估的效标 2.培训评估的效度第三章 培训需求分析第一节 培训需求概述一、什么是培训需求培训需求公式：培训需求=要求具备的-现在已有的培训需求确认表：二、非培训不可的时刻顾客的不满；内部混乱；士气低落；高消耗；低效率其他多种因素：过多的矿工、加班、调动；发生事故；不满情绪；设备的损坏；低质量的产品和服务。三、培训需求产生的原因（一）改进绩效（二）解决问题的需求（三）工作变化1、企业的变动 2、提

38、升和晋升 3、新技术的应用 4、进入新市场（四）人员变化四、什么是培训需求分析（一）概念即为帮助企业员工解决现存问题，帮助企业员工弥补为实现组织发展目标而存在的不足所进行的分析；具体而言，即为解决企业培训工作“4W”而进行的分析。“4W”：（Where）哪里需要培训 （Which）需要哪种类型培训（Who）谁需要培训 （How）如何才能确保培训的预期效果（二）培训需求分析的特点1、培训需求分析主体的多样性 2、培训需求分析客体的多层次性3、培训需求分析核心的针对性与有效性 4、培训需求分析结果的基础性（为确定培训目标、设计培训方案以及培训评估打基础）五、培训需求分析日益重要（一）描述现实与理想

39、的差距1、分析理想的知识、技能、能力2、分析现实实践中缺少的知识、技能、能力3、分析理想的与现实的知识、技能、能力之间的差距（二）协助建立人力资源开发系统（三）提出解决之道（四）形成规划培训与评估的研究中心（五）获得支持（六）了解受训员工现有的全面信息（七）确定员工的知识、技能需求（八）了解员工对培训的态度（九）明确主要培训内容（十）有助于估算培训成本（十一）避免浪费（十二）使培训做到量体裁衣（十三）提供培训材料（十四）提供测量培训效果的依据六、影响培训需求的因素七、培训需求分析的四个阶段第一阶段：发现问题（一）个人层面1、工作效率：效率低下，达不到要求的标准2、员工情绪：员工表现出敌意、懈怠

40、、气馁、旷工、交流困难、服务质量差等问题3、工作胜任度：出现几次表现不佳的情况就能体现个人的“技能差距”4、员工对复杂的情况难以适应5、技术问题：需要学习深入的技术6、员工对培训产生兴趣，觉得有助于个人的发展（二）组织层面1、业务变化或新增业务导致需要新技能2、新的标准导致需要新的技能3、人员调整，调换工作，导致需要新技能4、根据未来的需要进行“技能储蓄”第二阶段：预先分析1、对问题的严重性或培训必要性作出初步的、直观的判断2、判断需要在多大范围内进行培训需求分析3、判断培训需求分析的工作量4、决定分析方法第三阶段：资料收集1、根据工作量、问题范围等选取适当的方法和资料2、收集资料的方法3、收

41、集哪方面的资料，如：组织资料、公司经营目标；岗位资料；职位说明书，员工个人资料等。第四阶段：需求分析（一）绩效落差有多大员工绩效与岗位要求、公司要求之间的差距（二）这种落差是可以通过培训消除的吗？只有真正属于员工个体自身的原因时，培训才是必要的第二节 培训需求分析的层次一、不同角度的培训需求分析（一）组织层面的培训需求分析1、组织战略 2、组织目标 3、组织资源 4、组织特征 5、组织环境（二）工作层面的培训需求分析1、工作的复杂程度 2、工作的饱和程度 3、工作内容和形式的变化（三）人员层面的培训需求分析1、员工的知识结构 2、员工的专业（专长） 3、员工年龄结构 4、员工个性 5、员工能力分析第三节 培训需求的整合方法（一）组织在辨识个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以分类、区别整合（二）根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合第四节 工作层面的培训需求分析任务分析步骤：一、选择待分析的工作岗位二、罗列出工作岗位所需要执行的各项任务的基本清单三、确保任务基本清单的可靠性和有效性四、明确胜任任务所需要的知识、技术和能力第五节 培训需求分析的方法一、培训需求分析的方法（一）访谈法1、访谈对象u 管理层：了解组织对人员的期望u 有关工作负责人：了解工作需求u 一线