房地产培训管理.doc

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1、商业地产开发流程管控与工程管理高级研修班主 题：商业地产流程管控八大模块主 讲 人：沈葵时 间：2011年4月8日上午地 点：华腾美居酒店创新一厅速记提供：创世德速记（13671096812 01089525068） 大家早上好！ 非常高兴有机会到朱院长这个平台来和在座的各位同行就商业地产的一些管理心得做一些交流。就像朱院长所说，咱们这个行业本身其实很难说能够在学校里学到一套完整的知识体系，他们都在不断地实践中摸索，包括我本人和我所在的阳光新业公司。我们公司每年营业额住宅占大部分，但是实际上日常业务大量的重心还是在商业地产的开发，住宅和商业在同时开发，虽然每年营业额住宅多一些，实际上日常的业务

2、量，包括我们认为自己在工作上遇到的难点、重点的工作其实都在商业，主要是社区型商业购物中心。 这几年为什么会转到商业呢？也是从三年多以前确定了这个战略方向，公司原来都是搞住宅开发，主要是在北京、环渤海，现在在全国很多城市都有开发。主要和我们公司的发展战略、地产行业的形势，我们大股东是新加坡的基金公司，他们更多的希望做商业地产开发，做持有型物业能够带来更稳定的收益。我们原来是住宅开发的思维，现在逐渐在向商业学习和转化，在学习和转化过程当中，包括工程的管理、设计管理、经营管理，整个公司内部的治理结构到外部资源的整合都在做转变，今天就在这里跟大家做一个交流。 引言 对商业地产工程管理的理解 第一部分

3、质量、进度与成本管理 第二部分 供方、采购与合约管理 这些内容我看了一下，结合九大模块的重点，我把它分成了两大部分，第一部分就是质量、进度与成本管理；大家一看就是工程管理的老三样；第二部分是供方、采购与合约管理。 我为什么分成这两部分？其实是基于这样一种思想，就是作为房地产开发企业的管理，内部管理靠流程，外部管理靠合约。所以第一部分基本上是讲内部怎么管理，怎么控制进度、控制成本、控制质量，其实更多是靠流程和内部管控机制和体系，当然包括具体的操作方法。第二部分，作为商业地产来说，这种资源整合的力度和难度更大，我们的供方管理、采购过程、合约管理就是对外管理的过程，是资源整合的过程，最后会落实到合约

4、的管理。 另外，由于个人本身的认识有限，在座的学员背景不一样，有些公司是从住宅转过来做商业，也有可能一开始就做商业地产，那么大家可能对在这个平台中要交流的内容有各自的期望和要求，我现在也很难把握我所讲的内容深度和速度是不是适应每一个学员，所以在讲课的过程当中休息的时间大家有什么意见和建议提出来，我们可以及时地做调整，尽最大可能满足大家的需要。 引言 对商业地产工程管理的理解 一般来说，我们工程管理其实在整个这个项目管理里面要知道工程管理是干什么的，其实工程管理是一个制造过程，但是和开发、经营的关系是非常密切的，经过这么多年的房地产实践相信大家都有概念了，我们盖房子不是为了把房子盖出来，我们开发

5、是为了经营销售，当然现在商业不是销售是经营。 1、制造、开发与经营的关系，工程就是制造/产品实现的环节，要满足项目开发的意图。 2、在项目管理当中的作用，要实现项目管理的目标，项目开发角度与工程角度的质量、进度及成本目标。 从开发角度我们讲的质量其实量的是产品品质，最后开发出来的是一个产品，不是开发出一个工程。其中我们的施工工艺质量是工程关注的，它只是其中一个部分，是比较局限的。当然，它是构成了产品品质的一部分，所以这里面讲的是两个角度，一个是开发角度，一个是工程角度的质量。 开发节奏要和经营结合起来，和投融资，年度经营目标和公司长远经营目标结合起来。所以实际上站在开发角度我们开发进度是开发节

6、奏的管理，还有施工进度管理。站在开发的角度我们不是在讲成本，是在讲投资，房地产本身就是一项投资行为，房地产行业是一个金融行业。在国外很多学科的设置里面是划入到金融和投融资这一类行业里面，所以我们讲的所谓的成本管理，如果站在开发商，甚至是投资商的角度来看，它就是一个项目投资管理，我要的是投入产出比，也解决我们说的性价比。而站在工程的角度讲的成本就比较局限了，纯粹看工程建造这一块儿的花费，就是造价。这是我们对质量、进度、成本的内含理解和项目之间的关系。 对商业地产及其特点的理解： 1、什么叫商业地产：从物业功能类型或经营方式区分 大家的理解各有不同，我从两个角度去看，一是从物业类型，酒店、写字楼、

7、商场等等这一类都叫商业，还有一种未必从功能角度区分，可能从经营方式区分，虽然我可能开发的是住宅性质，但是我不卖作为公寓出租能不能也叫商业地产呢？所以，这是从经营的角度去区分，为什么？就是你的销售型物业和持有型物业经营方式不一样，对工程管理的思路和对质量、进度、成本的要求都会不一样。所以，具体怎么去理解，其实我也没看到具体的国家规定的定义，其实大家都是这么一说，我是从这两个角度理解的。 2、制造方式：定制、半定制，住宅基本的甲方卖统一化产品。 做商业特别是像我们现在做的这追社区型的商业，招商的每一个对象基本上是个性化的，基本上是一对一的，而不是说对一批。比如说服装也有细分，有不同类型的细分。餐饮

8、就更我一样了，西餐和中餐不一样，所以工程条件都不一样。所以，非常特定的对象化，就是定制和半定制。这种定制和半定制很难实现锁定，在工程管理过程中变化很多，这就是我们难点的很重要的原因。 3、关系方更多：经营者、租户、消费者，各地区各类客群的消费习惯和功能需要更复杂。 现在我们要不项目开发好，工程能够满足客户的需要，谁是你的客户这个事儿要先想清楚，以前很简单，每一个都是住宅的客户，卖给居住者。而现在不一样了，从甲方的角度或者从开发商的角度，我们开发这个之后将来谁经营，有的是开发商自己经营，有的是有专门的经营公司经营，就算同样一个开发商之内，比如我们公司本身，包括其他开发商自己专门成立了商业经营公司

9、自己经营，但是经营团队和开发团队之间相比你的开发客户之一就是经营团队，你要满足经营团队的需要，你要满足这些经营团队招来的租户的需要，还要满足将来在商场里面消费的人群的需要。 4、类型丰富、个性化、专业化更强，需要对更多行业和业态的理解，不像住宅可凭生活经验。 咱们真正开发商业地产的人，特别是像我们搞社区商业的人，有几个开过铺子的，而且也不可能开过每一种铺子，你开过电玩可能就没开过影院，不可能有某一个人某一个具体的团队把所有行业很细节的东西都掌握，专业化很强，当然这种专业化就需要我们怎么整合，对甲方整合资源的要求非常高。我们在真正的商业工程管理里面和住宅不一样，咱们现在做住宅甲方基本上就是大总包

10、，能自己干的事儿都自己干了，监理是形同虚设，造价自己算的比咨询公司算的还准，包括详细的技术指引甲方都有，不需要更多的人来做商品管理和顾问，但是做商业地产我们会请更多的商业顾问，包括工程上的基建顾问、灯光顾问、交通顾问等等。因为他确实很专业，和我们以往的经验不一样，这就是商业地产的复杂性对整个工程管理的理解。 5、需要整合更多的资源，各类技术顾问，商业代理公司等。 由于这些特点导致对工程管理的特殊要求： 1、经营目标上不同：为什么卖的租的一定不一样，要着眼于长期，市场一好一下卖掉了，所有质量问题都能掩盖，只要楼盘涨价，质量差点儿问题都不大。但是如果你真的是自己手上长期经营的物业，如果工程质量不好

11、，或者设计功能不完善，或者节能效果很差，将来的经营费用很高的产品一定会为未来留下隐患。 2、管理重点的权衡：质量、进度、成本关系的调整，质量底线、成本上限、进度的节点要求。所以，在这样长期经营的目标的前提下，我们对质量、进度、成本的关系是不一样的，在住宅开发而言，质量进度成本大家觉得哪个最重要呢？实际上我们在操盘过程当中其实我们最看中的是哪个？其实我的理解可能最关注的是进度，到最后都会给进度让步，当然不能说质量就漏水了，也不会，至少有一个基本东西，实际上大家最关心的是进度，你在这儿天天研究怎么尽快地取得四证、融资、开盘销售，我们关注资产的周转率，资金使用效率，其实很多的是把开发的进度和经营的节

12、奏之间紧密的挂钩，然后去关注这方面的问题，成本当然也要控制，但是最关心的其实是进度。在商业地产长期经营自己持有的购物中心的商业最关心的其实是质量，质量是底线，在质量的标准上设一个成本上限，再加上进度的节点要求。商业开盘的点就要考虑季节性，如果马上快换季的时候开盘，让很多商家很难弄，还有很多季节性的夏季饮品、火锅店等，一定要考虑经营的季节性，考虑开盘的时间点。 3、流程上的不同：招商、验收、二次装修等节点。 做进度分析的时候大家会看到，原来开发流程的节点和现在开发流程的节点会有一些差异，开盘没有了，有招商，还有商业二次装修等等节点的把控。 4、管理方式上的不同：强化技术管理，外部资源的使用，甲方

13、的角色定位与合约规划。 5、管理组织上的不同：商业团队与开发团队的结合模式。 目前咱们行业内商业地产的开发和住宅的开发这两个团队之间的组织关系无非就是两种，一种就是像世贸、香港置地等等这样国外的商业公司，是把商业和住宅两块儿从头分开，商业就是管商业，从商业的策划、定位、设计、开发、招商、经营就是完整的商业团队，这边有完整的住宅团队，当然拿地会集团统一拿地，但是从策划、设计、施工、销售住宅是住宅的团队，从头就分开，完全是两大块儿事业部。还有一种，像现在龙湖也在做商业、万科也在做商业，更多的是在自己原有的五住宅地产的开发平台上增加了一条产品线就是商业产品，同样一个项目不是在集团分，这个项目属于区域

14、公司还是区域公司做，在这个公司里面有开发团队，只不过在开发团队当中增加了商业策划、商业招商、商业经营这方面的管理团队，增加了写字楼、商场这样的产品线。虽然我们在财务的测算上，资产的处理上会属于两类东西，但是整个开发过程无非是增加了一块儿产品线而已，就像住宅和高层的区别一样。这个对团队的要求挺高，一个开发团队既要理解商业产品的开发特点和要求，也要理解别墅、高层这些产品的开发特点和要求。 我们公司现在基本上虽然也有专门的商业公司，各个城市开发公司负责开发，但是在开发的环节都是一个团队去做，比如说这个项目是在北京的商业项目就由北京的开发公司做只不过公司在做商业开发的过程中商业团队会从前期的策划到招商

15、到后期的经营是商业团队主导，在开发过程中设计、成本管理商业团队是以客户的身份出现，对这个产品的开发提出他的需求。 总的来说，我目前理解到商业地产的开发和以往住宅开发从管理上到具体的业务上，包括组织形式上的差异，包括技术管理方面的。 一、进度管理 1、进度管理的基本内容 进度管理主要是两块儿：进度计划的确定+进度计划的控制 大家看完了我这个进度管理之后就可以看到基本上它的逻辑就是确定和控制，咱们知道成本的人知道成本管理就是成本的确定和控制，质量也是一样，质量目标的确定和实现。对于计划来说，你要讲进度管理是不可能离开计划的，没有计划就没有进度管理，所以计划是管理的首要职能，是要求围绕企业的既定目标

16、对未来的活动进行预先的安排。也就是说什么是计划，这个计划其实就是把启动目标变成具体行动的结合点。计划的形成、跟踪、监控就是体现了事前、事中、事后控制，基本就是这个过程，在这个过程里面拿到项目开发里面就形成了开发商的多级计划管理体系。 一级计划：即项目的里程碑计划，明确项目开发重要/关键节点。比如说住宅项目，很多就是拿地、开工、开盘、竣工入伙，就这么几个关键节点。有些可能更多，从交低价款到拿四证，然后到设计完成，再到开工、封顶、开盘、卖50%、结算，所以同样是里程碑式的计划有深有浅，内容有多有少各个企业掌握不一样，但是你认为什么是最重要最关键的节点就是里程碑计划。 二级计划：即项目总开发计划，确

17、定项目全部过程的计划安排。什么叫全部过程？从拿地开始直到全部完成。 三级计划：即项目开发过程中分阶段、分业务口的工作计划。为什么这么说呢？因为房地产的开发是由多个业务组成的，由多个阶段组成的，每个阶段有一个主导业务，所以各个阶段、各个业务口都有自己的完整的工作，比如说我的采购计划也是指整个项目从头到尾的采购计划，不只是工程采购，可能前面招商代理公司的寻找也是我们合约部的工作内容。 四级计划：即各单项工作计划，确定执行复杂单项工作或完成关键节点所需的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到所有工作结束。比如说总包招标是一个很复杂的事情，每细化到每一件事儿，比如说开盘是一个关键工作节点，从开盘前

18、各个方面工作准备，资料的准备等等包括客户的积累，到开盘当天的组织，要专门搞一个详细的计划，因为这本身就是一个小项目。 各级计划示例： 项目发展计划是大家认为项目开发中比较关键的节点，而且这些节点往往是和日常的哪些工作结合，我们这些开发计划是站在项目的角度看，但是日常工作是按照每一年每一月的工作安排，每个部门每年每月组织的维度去安排的，其实项目发展计划是要满足公司年度经营目标。 比如说这里有设计，从获得土地使用证、交地、完成方案设计、完成初步设计、完成施工图设计、拿施工许可证、项目开工、售楼处样板区开放、取得预收许可证、开盘、完成40%的销售金额、完成70%的销售金额、完成95%的销售金额、景观

19、施工进场、竣工备案、交房、交房完成率95%。这就是一级节点，这就是公司认为关键的节点，可能不是别人认为很关键的重要节点。项目总的开发计划是专有的、专业的。 二级计划是指整个开发的全部过程，从拿证做成本目标、初勘、方案等等，整个计划分了100多个节点，整体开发计划涵盖了各个责任部门的主要事情。如果我们是商业计划，这里会增加招商部的事情，遭到商业运营部的事情，可能还会增加其他方面。比如说物业公司的一些工作。 三级计划是各个专业的计划，我们看一个工程计划，这是某一个项目工程的施工计划，这个计划细到每一道工序，另外因为是针对工程这个专业的事情，我们可以看一下这一栋楼的施工一共用了300天，这300天的

20、过程中分了152项工作内容，基本上每两天都会有一个节点出现，就是说这个计划编完之后其实你要天天去看，我这两天该干什么了，不可能超过一周没看计划现在该干什么了，最后一定是专业的计划要细到自己部门的工作。这个计划是甲方的控制计划，当然会和施工单位结合，施工单位会有施工单位的计划，施工单位的计划一定是在甲方控制的基础上。 四级计划，比如说某个单项工程的招标，招标这件事儿本身从开始到结束大概历时一到半个月有每个工作环节。制定招标计划集团公司下属公司工程及采购部需要提交文件/审批表格集团工程及采购部参与方式计划完成时间实际完成时间，最后落实到参与人是谁。 3、计划编制的作用及要素 所有的开发这些计划都是

21、你的经营目标，开发目标实现的保障，没有计划光说什么时候完工，通过工作分解转化为具体的行动落实到各级组织和个人上。 协调步调的工具，通过逻辑关系协调/搭接各部门工作，通过时间确定，保证各部门之/业务口的工作节奏同步。 沟通与检查的依据（在编制和执行环节） 上下级或上下游部门间的要求与承诺；部门之间工作配合需要。 体现工作标准：工作深度的统一要求，成果标准；统一、客观的时间标准，标准工期/工作周期。 不要把计划只是当做计划看，实际上我想强调计划是一个沟通的工具，是一个执行的工具，没有这个工具你根本不知道该怎么去要求相关的部门协同工作，而对房地产公司而言协同工作的水平和能力是整个房地产企业综合能力最

22、重要的体现。 计划不如变化快这很正常，项目开发没有变化能叫项目吗？我认为计划就是为了应付变化的，如果没有变化我们不用编计划。恰恰是有变化的事儿，我最近要做一个什么样的项目，几月要开盘，开盘前还有很多工作，所以要编计划，计划就是为了应付变化，谁也不要说总有变化我还编什么计划，如果没变化就不用编计划。因为很多人对于计划不是很重视，但是我们会看，有些做的好的公司对计划真的很重视，而且执行会很到位。 既然有这些作用，当然我们在编计划的时候就希望它发挥这样的作用，计划编制就会有一些要素，计划不是简单的几月几号干这个事儿，谁干的，干这个事儿会有什么影响，这就是依据，编计划的深度。 工作内容：任务描述、输入

23、条件（文件或报表）、输出成果（文件或报表） 这项工作内容需要什么输入条件需要什么输出成果需要在这项工作内容里面隐含的，我们就别让它隐含了，要把它显示出来，几月几号我们要开始铝合金的招标，要开始招标的话输入条件是什么？图纸、队伍等等。输出成果是什么？是合同还是中标通知书，我说招标招完了，标准是什么？是发出合同还是中标通知书总得有标准，所以工作内容以及相应的输入、输出是计划的每一个工作分解。 时间：开始时间、完成时间、周期 不能光说开始时间，也不能光说完成时间，因为如果真的出现了上下游或者有逻辑关系工作的调整要跟着顺延时间。 责任人：责任部门/人、协助部门/人、执行检验部门/人。 在你的计划里面要

24、体现责任的部门或者责任人，当然能到人是最好，为什么要到人呢？其实很多公司部门意识很强，这是成本部的事儿，这是设计部的事儿，至于我部门内部找张工还是王工干，部门经理怎么安排你别管了，我是我部门的事儿，这种操作习惯不是很好，我们其实很多的工作无论是设计也好，工程也好，采购招标也好，成本管理也好其实都是多个部门协作的事情，最好能够把直接责任人，比如说铝合金招标工程部就是王工来配合，设计部就是张工配合就完了。所以，我们希望的是永远是团队协作，而且是虚拟团队在协作，而不是部门之间总是隔着壁垒。所以，这里强调的是责任人，当然有的时候要某个部门明确。最后这个工作完成没完成要检查，比如说这个图纸出图完成了没有

25、由谁检验，也许就是总监、部门经理，后面我们会如果是成果管理是由下一部门检验，出图给项目部，那就是项目部检验你的出图，什么时间到项目部以这个为准。 沟通及反馈对象（知会部门/人）、媒介、方式 这个计划不是一个部门执行的，特别是综合开发的计划，一定是有相关需要配合的部门，你编完计划要知会给谁，是通过什么样的媒介给到相关的部门，最后的完成标准就是完成成果的确认方式。 案例： 某一个企业在多项管理的工程计划管理的时候，对工程计划的管理体系，我们刚才讲的整个项目计划，这个是细到工程计划。一二三四级计划到底谁编谁负责谁沟通做了很详细的说明，我们看一下这个计划管理体系。每个公司都会有，但是我觉得这个考虑的比

26、较周到，所以拿来给大家做借鉴。 一级计划就是公司年度计划，这个计划谁编？公司的财务总监编，这个各个公司不一样，这个叫计划财务部，有的企业有专业的运营部搞计划管理，也有就放在行政部、总裁办都有可能，这是各个公司机构设置不一样，责任划分不一样。总监编完了之后各部门的经理和相关人员都参与，每年12月到次年1月编，计划编完了送给公司领导和各部门，计划执行过程中信息反馈各部门的经理，反馈形式在季报，以及半年和全国工作会上反馈，反馈给计划管理部。这是对一级计划的管理。 二级计划是工程部的年度工作计划，以及项目实施总部计划，指是施工到分部工程的计划。比如说基础、结构等等。这个计划谁编呢？一个是项目维度的，一

27、个是时间维度的或者说部门维度的。项目维度的是工程副总、工程总监、项目经理来编，由建设方的项目专业工程师、公司各部门指派专人参与。项目前期准备工作开始，编制时间是25天。在公司相关部门建设方项目经理、项目工程师、总包施工单位、监理单位。到实施过程中谁来负责反馈？甲方的项目经理通过季报反馈给公司的副总、总监、总办、设计部、研发部、采购部等相关部门。 三级计划就是施工总进度计划（分项工程深度），总包施工方项目经理编，总包的专业负责人参与，开工初期编，根据不同的分布内容在1025天内完成，编完之后给甲方的工程部、造价采购部、监理等等。计划执行反馈总包方、项目经理、监理方的总监每个季度去报。建设方的总监

28、、项目经理、监理方设计部都要收到这样的报告。 四级计划就是月度计划（分部位分项工程），四级计划甲方要参与。四级计划给甲方包括监理，反馈是通过施工周报、监理周报，以及施工月度计划执行情况的月报上有所反映。 五级计划周报就是施工方做，给计划的编制人、参与人、由总包、分包、材料员、计划员等就更详细了。周报每月例会前一天要提交，例会上大家要讨论这个计划。 从计划的编制到执行，每一级计划什么样的内容、什么样的标准，谁来编什么时候编给谁，跟踪等都有很详细的说明。 大致是这样一个过程，当然不是说所有的公司都是这样做，可能会有所区别，但是思路就是这样，无论是商业项目还是住宅项目大概都是这样的。 4、商业项目进

29、度控制的关键节点 集团项目进度控制的关键节点（一级） 公司项目进度控制的关键节点（二级） 作业层项目进度控制的细化工作节点（三级） 案例： 项目总体开发进度核心节点计划： 这个是分五类专业，五证都是一样的，这个计划是万达的一个计划，有住宅、有商业。经营角度有经营决策策划书、项目经营决策文件、项目经营目标管理责任书，有内部管理的东西，也有对外管理的东西。这是一个项目总体开发过程中核心节点计划。这是一级计划。 二级计划更详细，方案设计、景观设计、施工图设计等等更详细了，因为它是某一个项目的，所以这里面有步行街、精品店，真正编某一个计划的时候一定要结合这个项目的特点。像商业项目一定有主力店，主力店的

30、技术条件转化为施工指令，怎么对接等等这些都涉及到计划。还有防疫审查，这是商业里面特别需要的证，其它的住宅开发里面都有。还有就是交通、综合管线图，这在商业里面也非常重要。验收办证也是一样的，有一些特殊的要求，就像我们刚才说的防疫、办理验收二次装修之后还有消防重新验收的过程。商业部门的施工跟住宅不一样，商业单体很简单，很多都是大的群楼，几层的框架结构，无非是地下室。水电设备的安装、机电设备的安装在商业工程里面一定是非常重要的东西。公共部位精装修在商业里面量大得多，还有商管办公楼。再往下就是跟主力店有关了，不同的主力店有的还会分批，比如说电影院装修时间很长，各个店的进场时间是不一样的。在你的计划里面

31、都要考虑，比如像一些大的很成熟的公司，比如说麦当劳、肯德基、必胜客对装修的条件、进场时间、进场之前法律手续的要求都是非常严密的，但是他的装修时间是非常有保障的，很快就可以做完，但是只要你的条件能够满足他，如果条件不满足也很难让步。进场的时间、进场的条件和商业招商部门必须密切沟通，而且各个业态是不一样的。 5、进度控制的有效方式选择 我认为主要是两种：任务管理；成果管理。 任务管理：任务分解，层层落实，检查评比，调度协调，总体控制，实现目标。 现在很多企业主要是以龙湖为主这样的企业开发运营的效率比较高，部门协作的文化比较好，其实主要是推成果管理，以事业为单位去做，以每一个开发流程上的，或者是开发

32、过程当中的节点，或者是关键节点的关键成果为对象去组织和推动这件事儿，而不是以部门为组织推动整个的开发进程。我们区分一下，任务管理是按照各个业务项完成各个任务，是一种比较被动的管理。对于一个进度的跟踪来说是比较被动的，过程我们来看一下把任务分解到各部门，层层落实，从公司落实到部门，部门再落实到各个专业组，再落实到个人，平时通过检查评比，周报、月报来调度协调。 成果管理：任务分解，分工协作，相互牵制，共同推进，流程控制，实现目标。 这里我做了一个简单的对比，如果是任务管理，由上级或者管理者来检验的好处是什么呢？计划本身执行信息很直接和及时，有管理力度。缺点就是业务相隔离，本部门是知道了，但是别的部

33、门不知道你干到什么程度，甚至别的部门问到你的时候不知道谁负责还得找经理，如果我去找又不合适，还得找我的部门经理去找那个部门的经理，这就很复杂了，容易出现沟通不畅。避免这个问题的前提是计划在编的时候就要搭接好，如果各按各的编，各按各的干沟通是不可能畅通的。所以，沟通管理是极其重要的。成果管理是由下游部门相关人员推动这件事情的完成，优点：专业协作紧密，业务线交叉，容易符合项目进度要求。缺点：就是部门是平级，力度不够；对协作意识和综合协调能力要求高。前提：计划详尽，每项任务具有共同认定的检验标准，时间/工作质量（成果标准）。 这两种管理方式日常都会存在，我们建议两个综合到一起，日常的工作以组织维度为

34、主，在关键节点上，关键的事项上，尤其是多部门协作上关键节点辅以项目维度的下游工作监督，计划编制和跟踪环节综合、系统地实施。 建立部门工作间的逻辑关系是计划成功的关键。我们希望实现成果管理，也就是部门间的沟通和协作，交叉工作的推进方式，建立部门工作间的逻辑关系是非常重要的。同样一个招标，它可能要先考察单位，要出图才能招标，招完标签合同，签完合同进场，这几件事情之间是有逻辑的，不能割裂的去做，都是围绕着招标的前前后后上下游，招标之前要先考察，出了图再招标，定了标才能签约，签了约才能进场，当然进场之前还有图纸的问题。这里还没有再细分，比如说有工程清单的编制，成本部的工作又出来了，所以部门之间工作的逻

35、辑关系很重要。这样就把几个部门之间的工作协同起来，协同起来就很简单了，要进场就往前催，从后往前催。因为部门之间的工作一定是相结合的。 案例： 某项目市场推盘计划（不包括车库）及工程形象进度建议： 以第一批可推房源为主，需要正式销售处和周边样板环境，详细间图等，这个就是最终为了满足工程的需要。到了第二期开盘的时间需要临时停车场，需要动线的周边环境了，都要做出来，什么时候哪几栋小高楼要开盘等等。再往后有点儿类似于销售策划，所有这些工作的内容后面我们讲到质量管理的时候会讲到工程管理策划，就是你的工程的推进，工程的完成实际上为了满足相关部门的需要，特别是营销的需要。样板房、动线环境、预售进度等等。反过

36、来这个工程到没到这个程度？营销部肯定要催你，这个时候包括商业内街环境必须什么时候做完，需求部门也就是下游部门会推动你的工程进度按时完成。 我们有了项目推动的两种方式，另外进度控制有两大利器：计划细化表威力；计划考核评估表压力。 所有的工作通过细化从部门一直到个人，到了个人之后每个人每周该干什么你是明确的，再把每人每周的工作变成了质量考核周计划和周考核内容，从这两个角度考核共同作用于每个人的日常行为。其实真正加强公司的执行力，最终都是落实在每一个人身上，如果这件事儿没落到每个人头上，没变成他日常的工作永远就没落实。 比如说采购计划的细化，这有一个采购计划的汇总，针对每一个计划有不同的内容，无智能

37、化、消防、电梯，针对每一项计划这是按月计划排，大概什么时间完成有一个时间节点，还有相关负责人。到具体智能化一直排到每一天的计划，设计部的谁，工程部的谁，采购部的谁来配合直到最后的招标完成。虽然月度计划就一件事儿一个点哪件事情完成但是要细化到每个人的每天上。有些公司抓的很紧是开日会，项目部按理说一定是开日会，公司的职能部门有没有这个必要你可以看，每天都有工作计划。电梯也一样，反正就这么几个招标一张一张表排，排开以后一天天跟进，就算完不成也不会延的很久，因为过程中督促已经非常频繁了，就怕没有日和周计划，只有月计划到月末发现没完成一拖就是一个月。 还有考核表，这个很多公司都有，什么时候把你刚才计划列

38、的那些事儿，因为都有人名，把这个月什么时间干什么事儿，一加分，考核成绩就出来了。 6、影响计划执行几大环节及管理措施 设计环节： 出图或认样时间滞后，影响招标和施工 图纸质量差，体现在错落碰缺、成本高、报建通不过、施工上行不通，导致的结果就是须时间修改图纸 图纸深度不够或模糊不清需完善图纸，否则无法实施或合同争议。 采购环节： 合同签订不及时 条款含糊引发争议，包括范围、费用责任方、工艺标准等 付款不及时 队伍选择失误，资金、人力、技术、管理能力不足或不诚信。 变更环节： 变更内容影响 变更过程本身的效率低下 现场执行力： 与公司及相关部门的沟通不到位，现场的意见建议影响力小（内部沟通） 与承

39、建商的沟通、协调不力，不能及时发现、深入理解和化解问题（外部沟通）。 有关管理措施： 资源保障及有效的沟通和把握：资金、供方 为什么现在很多企业搞战略合作伙伴，其实是想锁死好的合作单位，不要再到市场上冒着风险找一些单位，如果有长期合作的战略供方是最高境界，当然你也要有一定的竞争机制让他有压力，没有竞争就没有优质的服务。资金和供方的保障是必须的，你资金到不了位项目还要保证完成肯定是不行的。 细化、协调一致的工作计划与成果标准。没这个东西大家没办法协同工作。 各个业务团队的技术支持：设计、合约、工程等。设计如果图纸质量不够，合约的条款不清晰，包括工程技术上有问题如果不解决的话，你的进度是完不成的。

40、 现场执行力：及时掌控现场及影响进度的动态，积极、有效地沟通和协调。 阻滞剂制度保障：考核机制，对内及对外；对外就是对施工单位的考核，而且要给项目相应的授权。 总而言之，从组织制度、资金管理、计划管理这一系列都是公司管理的基础，计划能不能稳定的执行，其实计划执行的稳定性是一个公司管理能力的集中体现。 案例： 比如说这是项目部给相关部门提的问题，8月29日某某项目部写的，这是中海的文件，中海的项目管理在业内还是有学习价值的。我给大家看的所有的文件都是现场项目部自己写的文件，到了月底就会出东西了，现场必须要解决的问题，他要主动的推动沟通和协调。图纸问题需要什么图，室外环境图标高图、道路做法图、会所

41、内观赏池图等等很详细。这个工程师现场一转该干什么活儿，需要什么图马上就能提出来。 方案问题：监理细则需要哪几个，施工组织设计需要哪几个。 分判问题：绿化施工单位、强电施工等等需要完成什么。 进场问题：需要哪些材料、树种等等。 项目施工图纸交付计划表： 什么时间会所必须交，编制是谁、审核是谁、抄送是谁。我们看这下这个是编制人为地盘计划工程师；审核人为地盘负责人。所谓地盘就是指现场，每一个项目部现场都有专门的计划工程师，计划工程师天天就专门编这个计划，和相关部门打交道，这个东西要给设计部，审核人就是项目经理。这个计划工程师不一定是专职的可以是兼职的，一般是项目部的副经理或者是项目部的经理助理来兼这

42、个事儿。 甲供材料的进场计划表： 从这张表上可以看，钢筋、混凝土、水泥、墙地砖、石材全部甲供，这么多材料不组织好肯定就乱了。这个表除了给领导之外还要给物资部，计划工程师编了之后赶紧给这些人。这是体现项目有急事的推动和反映情况的作用。 工程联系单： 致：一期各项目部 就是指这个项目的各个施工单位，甲方项目部给各个施工单位，说的是什么内容呢？非常正规，包括文号清清楚楚，现在项目部很多就是随便发单也没有编号，有的自己都找不着，最后施工单位拿出来你还发过这个单，这就是没有管理。 说的是一个给奖励的事儿，根据2001年12月在大厦进行的一个协调会的内容，那么12月会议内容见会议纪要（几月几号）对形象进度

43、目标和现场文明施工进行考核： 当时1号楼要求进行四层的结构模板施工，现在已经到了六层了，2号已经到了五层，3号楼怎么怎么样。总而言之，把当时要求的进度跟现在的进度一做对比，1号楼超额完成目标，质量较好，文明施工、CI形象较好，按1号楼总奖金6万元的30%计奖金人民币2万。2号楼按计划完成质量、文明施工、CI形象较好按2号楼总奖金12万元的30%计奖励人民币3.6万元。还有罚，7号楼比计划慢3层，处罚人民币2.5万元。 如有不明之处，请与项目部地盘工程师联系。 这个大家都会看，不是一个部门检查。 这是一个管理手段非常有效，快了就奖励，慢了就罚钱。这就是有关的管理措施。 对于设计的计划： 加强设计

44、计划管理和图纸质量管理，把设计计划执行作为设计部门考核指标之一。项目开发计划管理办法规定“项目开发计划具有严肃性，总部与一线公司均应努力保证计划的实现。计划确定后，不随意变更。却因经营需要，拟对项目开发计划作出重大变更，应视情况报总部审批或备案”。 以下重大变更应在做作变更决定后4个工作日上报总部备案，规划设计、结构设计、施工图设计、基础开工、主体开工及入伙延后30日。 7、进度的动态监控与调整 各类计划管理报告 1）部门工作周报月报季报 2）项目管理周报月报 3）地区公司的经营管理月报 4）集团型企业的经营分析报告 5）其他报告、报表 会议制度 1）定期例会、临时会议和专题协调会 2）明确会

45、议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案 3）形成会议纪要并跟踪检查 实时交互与共享信息平台 1）OA系统 2）ERP系统 3）项目管理信息系统 实地检查、抽查 1）掌握最新情况 2）查看一手资料 3）检验报告、报表及其他上报资料的真实性 计划的适用性与权威性的平衡： 1）计划不适用时要调整，但不能因为有变化而不做计划 2）接按授权审批，保持计划的权威性 关键线路要节点的控制： 1）重点控制影响公司经营业绩预资金的时间节点变化 2）在单一计划中，重点控制该计划的关键线路上的工作时间调整 3）不影响其他部门业务及整体计划的态度不作严格控制 调整管理层级： 1）谁编制谁调整为原则 2）在较小的复读

46、机非关键性的调整中，审批权限适度下放 调整的信息沟通 1）系统考虑调整对其他部门和计划的影响 2）由统一责任部门负责调整信息的发布 案例： 这是一个商业计划，原来有时间到开发月度的统计表，每月必须有报表，其他现场有周报，整个公司的项目必须每月有报表，上月月报下月计划完成情况，本月实际完成情况，下月季计划完成情况，与控制书或执行书、年度计划的比较分析及对总体目标的影响评估，未来三个月（含本月）进度计划保障的关键事项及措施摘要。 二、成本管理 1、成本管理的基本方法：目标管理 成本管理成本的合理确定+有效控制 实行目标管理的根本意义：降低成本？动态掌握总成本每个项目盈利企业经营目标 对成本管理我们很注重前期投入和过程管理的成本，其实前期管理更严。商业租金很稳定，甚至还往下降，所以没有那么多的经营空间让你弥补成本的损失，比如说住宅利润15%没问题，20%都行。租金可没那么容易。我们最终实现经营目标在投资控制上要很严格，一定要把控住总投入的水平。 设定成本目标的作用：设置成本控制上限？我们至少要建立一个控制的基准，保持我心中有数；另外，做目标成本有一个特别重要的作用是业务习惯的转变，一定要先算帐再做事情，不要先做完再算帐。住宅项目甚至可以不算帐一定赚大钱，但是