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1、采购与供应链案例 2011年5月份考试复习内容 第一章1.2 采购定义与原则1.2.1 定义 P3采购是一个复杂的过程。狭义的采购是公司购买产品和服务的行为。广义的采购是公司获取产品和服务的过程。采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程，采购过程伴随着商品所有权的转移，同时伴有物流、信息流和资金流的运动，采购与产品的生产和销售过程密切相关。 广义的采购除了以购买的方式占有产品之外，还包括以下几种形式： 1租赁 租赁是指一方以支付租金的方式获得他人物品的使用权。 2借贷 借贷是指一方无需支付任何代价就可获得
2、他人物品的使用权；使用完毕，仅返还原物。这种无偿借用他人物品的方式，通常是基于借贷双方的情谊和密切关系。3交换 交换是指月以物易物的方式取得物品的所有权和使用权，但是并没有直接支付物品的全部价款。换言之 双方交换价值相等时，不需要以金钱补偿对方；当交换价值不等时，仅由一方补贴差额给对方。采购管理就是企业为了实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、领导以及协调和控制的全部活动过程，不同企业会因为发展需要、行业特性以及竞争地位的不同而采用不同的采购管理方式。1.2.2 原则 P4 企业在制定采购策略和实施采购活动时一般要遵循以下原则： 1质量第一原则 企业首先必须建立采购质量控制体系，包括采购物品
3、的质量、性能以及物流服务的质量等。 2价格合理原则 在保证质量与性能的前提下，企业通过比价、限价和招标采购等方式确定价格最优惠的供应商，再综合其他因素确定最优采购方案。 3程序科学原则 采购程序科学合理，既能够体现增值服务的需要，又能对相关的采购行为进行监督。科学的采购程序，能够有效地实现企业采购过程和供应商供应过程的集成，以提高质量（包括服务质量）、降低成本和节省时间。 4信誉最佳原则 企业确定信誉的衡量标准，并通过信誉标准考核供应商，力争与信誉最好的供应商建立并保持长期稳定的合作关系，最终实现双赢的目标。 5集中采购原则企业通过扩大采购规模和范围（如全球采购）可以获得采购规模经济和范围经济
4、效果，从而获得采购战略优势和市场竞争力。1.3 采购对运营的影响1.3.1 采购可以降低运营成本 P4在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例随行业的不同而有所不同。一般来说，采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。降低采购成本可以使企业获得更多的利润和更高的资产回报率。1.3.2 采购可以优化供应链 P5企业的最终目的在于通过满足顾客需求获得最大利润。提高物流、信息流的速度和准确率可以提高生产效率、缩短交货周期，从而使企业在相同的时间内创造更多的利润，使顾客因为企业的及时交货而对企业更有信心，因此，顾客
5、更有可能增加订单的数量和规模。基于此，企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，充分发挥其作用。供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性、缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存以增强对市场需求的应变能力。 库存的增加会增加企业的费用，企业可以将供应商纳入自己的生产经营过程中，将采购和供应商的活动看做是自身供应链的一个有机组成部分。只有这样，才能够加快物料及信息在整个供应链中的流动，进而降低整个供应链的物料及资金负担（降低成本、加快资金周转等），并及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需要。 第三章3.1.1 采购决策 P55-56 定义
6、作用 程序采购决策是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。采购决策是企业决策的重要组成部分，它具有以下特点：预测性，预测性是指对未来的采购工作作出推测，应建立在对市场预测的基础上；目的性，采购决策的目的在于达到一定的采购目标，如降低采购成本等；可行性，可行性是指选择的决策方案应是切实可行的；评价性，它是指通过对各种可行方案对采购决策进行分析评价，选择最优方案。采购决策的作用 采购决策除了具有规避风险、增强活力等一般作用之外，还可以发挥以下重要作用。 (1)优化采购活动。采购活动对生产经营过程、产品
7、成本和质量等会产生重要影响，为了保证企业各项目标的实现，必须优化采购活动，实现采购方式、采购渠道和采购过程的最优化，提高采购资源的最佳配置。 (2)实现准时化采购。为了满足准时制生产的需要，应实行准时化采购，而合理的采购决策则使准时化采购成为可能。(3)提高经济效益。在产品规格、质量和服务等方面一定的情况下，采购可降低进价、减少库存、降低各种费用的支出，使企业获得更大的利润，提高企业的竞争力。采购决策程序 采购决策关系到采购工作的质量，它是一项复杂的工作，必须按照一定的程序来进行，基本程序如下所述。 (1)确定采购目标。根据企业的总体经营目标，确定企业的采购目标。企业采购的总目标是实现及时、准
8、确采购，满足企业经营需要、降低采购费用、提高经济效益。根据采购总目标，可制订采购的具体目标，如订购批量目标、时间目标、供应商目标、价格目标和交货期目标等。 (2)收集有关的信息。信息是采购决策的依据，信息的可靠性决定采购决策的正确性。信息按来源的不同可分为外部信息和内部信息。 1)企业外部信息包括：宏观的法律、经济政策，货源信息，科技信息，运输方面的信息，有相同需求的同行采购情况，是否有更经济的材料，能否联合采购以降低进价等。 2)企业内部信息包括：物资需求情况（根据销售计划、生产计划制订需求计划，再结合库存情况，制订采购计划）、库存情况（企业库存能力如何、库存费用多少、现有商品库存状况）、财
9、务情况（是否有充足的采购资金、采购资金的周转速度和筹集状况）、本企业采购团队情况（采购人员的敬业精神、综合素质、合作精神等）。 (3)拟订若干可行方案。企业需要借助所收集的信息制订若干可供选择的方案，以备企业选择。实现即定目标的方案有多种，需要将可行的方案一一列举出来，并仔细分析其优点与缺点。 (4)选择满意的可行性方案。尽管企业实现既定目标的可行方案有若干种，但是针对企业的某一指标必定有一个最优的方案。企业要结合选择标准和各种可行方案的利弊加以综合分析，以选择最优方案。方案的选择问题是一个对各种可行方案进行分析评价的过程。具体的评价标准因企业以及企业外部环境的不同而有所不同。(5)实施与反馈
10、。有了采购目标和满意的采购方案，还要制订具体的实施细则，以使采购方案得以实施。同时，还应注意收集、整理方案在实施过程中出现的新情况和新问题，并对其进行必要的调整，以保证采购目标的实现。最后，对采购方案的实施进行检查和分析。在实施与反馈过程中，应将实际执行情况与原订决策目标进行比较。上述采购决策程序。3.1.2 采购流程（图3-2） P57 确定需求 确定规格（描述需求） 货源决策（自制或外包） 供应市场分析 确定供应商 评估供应商 选择供应商 招标 谈判 订货准备 收验货 付款 记录维护采购流程（如图3-2）的步骤一般如下：提出采购申请一选择供应商进行采购谈判一签发采购订单_进行订单跟踪_验货
11、接货。为使采购活动更加合理，采购的目标能够有效实现，通常需要完成以下采购流程，如图3 -2所示。 第四章4.1.1 采购管理的目标 P78-79 成本目标 按照采购成本和采购数量的关系，可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本与采购数量呈正向相关关系。最重要的直接采购成本是购买成本，一般在总采购成本中所占比例最大。间接采购成本与采购数量没有关系，通常，间接采购成本与采购频率成比例。间接采购成本包括订货固定成本，如每次订货时发生的订货、进货检验、到货登记和入库等费用。 库存成本主要包括因库存引起的成本和与库存相关的资金利息。其中，库存引起的成本主要指的是场地、库存周转和保险方面的费
12、用：可以用简化的方式将这部分成本计算分摊到每库存单位数量上，或者分摊到每价值单位库存上。然后再计算出每库存单位数量或者每100元库存价值每年的库存成本率。 库存成本不是按照库存数量成比例地增加或减少的，库存成本有时会出现跳跃式增长，如现有两个仓库，两个仓库的仓储能力相同，且现在这两个仓库还差100单位的物资就达到最大容量。这时，如果要采购200单位的物资，显然我们需要另外租赁或构建一个仓库。此时库存成本曲线会呈现出跳跃式增长的态势。 效益目标采购管理的效益是指因成功采购而增加的盈利额。但采购部门在实际操作中一般不把这种效益作为目标，他们认为物资需求和运输任务是既定的，不能影响工作结果的价值。采
13、购部门应该关注固定效益和成本之间的差额最大化，而要做到差额最大化，就要使成本最小化。但前提是实际创造的效益与预定的效益保持一致，如果一部分任务没有完成，就无法达到预定的效益，并且会降低未完成量的效益，从而产生了缺货成本。缺货时有两种应对可能：一种是不接受迟到的供应；另一种是准备等待补充供应。有时这两种情况会同时存在，采购部门应根据实际情况估计缺货成本。 有时由于采购信息不完全，只能根据形式目标来确定实际目标，例如，需要采购的材料数量往往在临近确定的订货日期才能够确定下来，这就要求必须把握实际目标。可以选用的一种方法是借助供应准备水平间接确定材料数量。供应准备水平表示采购管理部门可以直接满足的需
14、求占总采购需求的比例。得到满足的需求可以只考虑立即供应，也可以将稍迟一些的供应计算在内，需要根据实际情况选择。提前采购量是在对各种物流需求量发生概率进行分析的基础上计算得出的。 总的来说，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。4.1.2 采购管理的过程 P79-80 （1）采购计划编制采购计划编制。采购计划编制是指确定采购哪些产品和服务才能够更好地满足需求的过程，采购计划编制包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量和采购时间等决策。 (2)询价计划编制。询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需求文档和确定可能的供应商。 (3)询价。
15、询价主要是指从预期的供应商那里获取如何满足需求的意见反馈，也就是投标书或建议书。 (4)供应商选择。供应商选择包括投标书和建议书的接受及用于选择供应商的评价标准的应用。 (5)合同管理。合同管理是确保供应商按条件履行合同要求的过程，是保持与维护好与供应商的关系。 (6)合同收尾合同收尾涉及产品核实和管理收尾、合同的完成和解决。合同收尾包括任何未解决事项的决议。 第五章5.1.1 采购绩效评定（作用） P113 要控制采购过程必须制订采购绩效的衡量标准。对采购流程和结果进行绩效考核能给企业带来如下好出 (1)采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础。基于采购计划实施结果的鉴别使采购绩效
16、更具可见性和可比性，公司可以据此制定更优的决策。采购绩效衡量标准提供了一定时间内采购绩效的追踪记录并直接支持管理层的决策制定。 2），采购绩效衡量支持有效沟通。采购绩效衡量活动使工作透明化，有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。 3)提供采购绩效反馈。采购绩效考核能够展示采购工作的成绩，提供采购绩效反馈的机会，可以在衡量过程中有效防止或改进可能出现的问题。 (4)激励和指导采购行为。采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。首先，采购绩效种类和目标的选择可以暗示采购人员那些为企业所强调的采购活动；其次，企业通过将采购绩效指标完成与公司奖励（如工资的增长）相联系来激励和
17、影响员工行为；最后，采购绩效可以使公司更加重视采购人员的培训需求。 （5采购绩效评估的战略调整作用。采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向。 定期评价采购绩效可以节省费用，增加利润。采购部门通过内部配合及外部参与，有很多机会为公司的产品或服务创造或增加价值。企业必须为采购和供应部门设立具体的目标，并将这些目标反映在公司的绩效衡量系统或奖励机制中。个人的努力和绩效直接受采购目标的影响，衡量采购绩效可以指导决策的制定，而且基于行动或效果的反馈也能提高绩效水平。5.1.2 采购绩效标准 P114-116 采购绩效标准多种多样，主要介绍KPI
18、指标和三种绩效考核体系。 1KPI指标一 衡量采购绩效的KPI指标包括采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率和物资采购费用率等六种指标。 (1)采购计划完成率。采购计划完成率是指考核期内实际采购量与计划采购量之比，反映了采购人员在一定时期内，保证生产用料供应程度的核算指标。在采购计划制订得科学、合理、准确的情况下，采购计划的完成率越高，说明生产用料的保证程度就越高。 (2)物资成套采购完成率。物资成套采购完成率用来考核采购物资品种数对产品成套生产的保证程度，它是指实际完成成套品种数占计划要求完成成套品种数的比例。 (3)采购物资质量合格率。采
19、购物资质量合格率是指物品合格次数（每次购进物品全部符合检测要求的总次数）与采购任务次数之比，反映了物资采购人员对物品质量的保证程度。 (4)物资采购料价差异率。物资采购料价差异率是指物料计划价格与物料实际采购价格之差占物料计划价格的比例，是反映采购人员利用流动资金情况的一项重要考核指标。 (5)采购资金周转率。采购资金周转率是考核采购资金周转速度和利用效果的指标，它是指考核期内事先采购资金总额与考核期内采购资金平均占用额的比例。采购资金的周转速度越快，意味着采购资金利用得越充分，利用的效果越好。 (6)物资采购费用率。物资采购费用率是指采购费用额与实现采购资金总额的比例。采购费用额是指围绕着采
20、购活动而发生的除了购入原料以外的费用，包括管理费用、装卸费用、差旅费用和办公费用等。 采购绩效可以依据KPI体系进行考核，但不能通过单一的指标来考核，需要选择多个指标加以综合考核。 5.1.3 采购绩效评估 P117-119 采购绩效评估是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。评估审核一般是依据事先制定的审核评估标准，对本公司的实际采购情况逐项进行检查和定量考核，然后依据实际绩效与既定目标的差距找出薄弱环节，并相应加以改进的过程。 企业必须建立起行之有效的采购绩效评估与管理机制，以此来衡量采购绩效，最终提高企业利润率。
21、 1采购绩效评估基本要求 企业进行采购绩效评估时，要达到以下基本要求： 企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力。 采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况。 必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估。 评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与 其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。 5.1.4 采购绩效改进 P119-120 标杆管理 提升采购绩效的一种方法是基准化。基准化的核心是比较和基于提高目的的学习。基准化的关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平：基准化并非
22、只针对竞争对手，其涵盖类型包括：战略基准化，将本企业的市场战略和其他企业（通常是领先的竞争对手）的市场战略进行比较；运营过程基准化，注重职能活动的各个方面，以发现取得最佳绩效的方法；支持性活动的基准化，公司内部的支持性部门通过与外部供应商提供同样的支持性活动或是服务的比较而分析自身的成本效用。 1运用基准化的前提条件 并非所有企业在任何条件下都适于基准化策略：基准化使用的前提条件如下： (1)结构条件：企业必须具备进行基准化必需的资源和能力包括：足够的财力；充足的时间；拥有并运用基准化的知识；具备竞争能力和发展潜力；拥有核心过程的相关资料： (2)文化条件。企业进行基准化所需的文化条件包括：有
23、抱负；有变革的欲望；愿意共享信息；管理承诺；雇员参与。 (3)技能条件。企业实施基准化的技能条件包括：运营过程相关资料；理解影响企业竞争优势和成功运营的关键要素；过程的绩效标准。 2基准化的全过程 基准化是一个过程，包括计划、分析、整合、实施和成熟五个阶段。 (1)计划。在这个基准化的初始阶段，企业需要确定问题，诸如哪些产品或部门需要基准化，选择哪个企业作为标杆（是竞争者或非竞争者，还是两者都有？）以及如何得到数据和信息资源。 (2)分析。数据和信息的收集与分析是基准化的第二个阶段。企业必须确定：基准公司在哪些产品和部门领域做得最好，为什么基准公司做得好，本公司和基准公司的差距有多大，确定如何
24、引进优秀的基准化方法？(3)整合。整合是一个沟通的过程，是基准化在企业内部得到认可的过程，在这个过程中，根据对基准化过程分析结果制订运营目标和部门目标。 (4)实施。实施阶段需要将基准化的发现落实为具体的实施计划，这个阶段的重要问题包括确定直接负责计划的人员，这些计划包括计划格式，建立一个时间表及时更正计划和目标以及建立一个报告系统进行沟通，以便实现目标。 (5)成熟。当基准化过程在建立绩效计划和目标的过程中达到了被广泛接受的程度时，企业就到了成熟阶段。基准化是建立绩效目标和行动计划的本质，没有比较，就没有基于标杆企业的基准化。 第七章、第八章7.1.1 采购的特征及其在供应链管理中的作用 P
25、173-175 特征 P173-174 作用 P174-175 采购作为经济主体为满足其自身需要，而通过支付一定成本的方式向供应商换取商品或服务的经济行为，其目的在于以最少的支出获得最大的收益。采购过程是提出采购需求、选择供应商、采购谈判、确定交货及相关条件、签订合同、按要求收货及付款的流程。但本质上，供应链管理下的采购管理是企业为克服市场不确定性而对传统内部物流、信息流和生产运营过程的向外延伸，从而使得供应链上的各节点企业构成一个协同发展的有机体，通过协同效应实现价值链（在这里，价值链是广义的价值链，是企业内部价值链的纵向延伸）优化。 1采购的特征 采购管理是供应链管理的关键环节，也是供应链
26、上各节点企业之间进行供需双向沟通的过程，具有以下基本特征： (1)基于系统协作，追求供应链价值最大化。供应链管理思想下的采购强调供求双方建立起密切的纵向合作伙伴关系。在供应链环境下，供求双方是基于服务提供、产品研发与制造等各层面上信息共享、风险共担和受益共享的合作伙伴关系，应将供求双方直接或间接影响企业产出的所有职能部门或相关方视为一个有机整体进行协同管理，力求实现供应链价值最大化。 (2)基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接。基于流程优化角度的采购与供应链管理，是将与供应方的合作视为“投入-产出”的价值转移和价值增值过程，采购行为被视为价值转移和价值增值过程的起始环节，通过实现流程优化和
27、对供应方的主动型合作管理，实现采购过程的快速度、低成本和高效率的无缝连接。 (3)基于订单驱动，力求信息共享。供应链管理思想下的供求双方根据其长期互利的战略合作和有效的信息技术，力求实现订单驱动型的采购模式。在买方市场或准买方市场条件下，顾客需求主导市场行为，企业的一切活动要以市场为导向，即在当代市场条件下，顾客需求驱动生产或服务订单，又进一步驱动采购订单，采购订单驱动供应方的资源生产或调度，基于订单驱动的采购，使得采购活动降低甚至避免了采购的盲目性，进而变得有的放矢。 2采购的作用 采购的最基本目的在于确保合格的供应商在合理的成本下，持续不断地提供原材料、半成品或零部件，扮演着支持生产及运营
28、程序的角色，是企业的一项职能活动。具体说来，采购在供应链管理中起着如下重要作用： (1)充当低成本供求关系的媒介。在整个供应链条上，采购沟通了生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产企业用于采购原材料、零部件的成本支出通常要占销售额的40% 70%，采购的速度、效率和订单的执行情况会直接影响到企业的收益，直接影响到企业能否快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部采购和销售的协同合作，供应链系统才能及时响应用户的需求，降低库存成本。 (2)充当战略联盟关系的媒介。在供应链集成环境下，选择供应商并与重要
29、的供应商建立起长期合作的战略联盟关系至关重要。企业借助采购过程，可以与供应商共同管理业务过程，实现信息共享，提高供应商的应变能力，并与供应商在提高质量、降低成本及开发新产品计划上紧密合作，最终提高采购的柔性，实现供应链上各企业的同步化运营，建立起新的供需合作模式。采购管理目标实现与否的结果也是衡量一条供应链绩效优劣的重要标准，所以采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率、降低供应链运营成本、提高投资回报率的过程。 (3)充当信息沟通的媒介。在战略采购模式下，采购活动要以企业经营战略为基础，要履行信息收集的功能，要利用采购活动接触面较广和收集到的信息较准的特点，及时收集供应商的信息，准确掌握商品
30、的市场信息。采购部门掌握的大量信息，将为企业选择供应商和构建供应体制提供基础，成为企业了解供应商的桥梁与窗口。此外，采购部门也要成为向外界传达企业战略信息的媒介，努力协调好企业之间的合作运营，为企业战略实施创造良好的外部条件。近年来，信息采购的出现和发展，说明采购部门扮演信息沟通媒介的作用日益受到充分的重视，通过建立广泛的采购市场信息、交易商信息和价格信息等多种信息系统，采购部门的沟通作用得到了有效实现。信息媒介作用的强化使采购活动与企业战略的关联性大大增强，提升了采购活动对企业战略活动的介入性和支持力度。 (4)充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介。采购是事关企业整体价值的重要环节。采购决策
31、的制定离不开企业内部各部门的有效沟通和相互作用。近年来，众多企业构建了采购工作小组，即跨职能、跨部门的工作团队。该团队成员来自生产、采购、质量、工程和财务等与选择和管理供应商密切相关的部门，团队成员必须具有团队合作精神和一定的专业技能。在进行合作伙伴关系供应商选择过程中，还需要有企业的高层领导直接参与。毕竟，企业的高层领导在采购与供应决策中拥有最终的决策权。采购工作小组与采购部门并不相同，采购工作小组较多地负责一些具有战略意义的决策问题，而采购部门则负责采购事务的具体实施。此外，采购作为沟通供求双方的媒介，在不同企业之间扮演着重要的媒介角色。需求方需要将恰当的采购信息、在恰当的时间内、通过恰当
32、的方式传递到供应方，而供应方需要将恰当的供给物、在恰当的时间内、通过恰当的方式、以恰当的数量传递到需求方。这需要双方进行紧密协调，保持动态的一致性。8.1.1 供应商的评价和选择 P201-205 基于采购与供应链管理思想的供应商的评价和选择是一个典型的多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策。供应商的评价与选择包括建立采购工作小组、采购与供应市场调查、确定采购与供应目标、制定采购与供应战略、确定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等）、供应商的最终选择等环节。 1建立采购工作小组 注重采购与供应链管理的企业必须要建立专业的采购工作小组，专门来控制
33、和实施供应商选择与管理过程。该组成员来自生产、采购、质量、工程和财务等与选择和管理供应商密切相关的部门，团队成员必须具有团队合作精神和一定的专业技能。在进行合作伙伴关系供应商选择过程中，还需要有企业高层领导直接参与。毕竟，企业的高层领导在采购与供应决策中拥有最终的决策权。采购工作小组与采购部门并不相同，采购工作小组较多地负责一些具有战略意义的决策问题，而采购部门则负责采购事务的具体实施与操作。 2开展采购与供应市场调研 采购和供应市场调研，是指打算优化采购与供应链的企业通过有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应的相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的采购需求，使其能够
34、实现采购与供应链价值最大化的过程。采购与供应市场调研包括对供应商所在国家和地区的宏观经济的分析（宏观层面，如某一国家或地区的购买力变化趋势、经济发展前景等），所需原材料的产业层面的供需分析（中观层面，如所从事产业所处的生命周期阶段、其关联产业的发展状况等）和对若干供应商的优势和劣势的评估（微观层面，如供应商的财务能力、声誉和长期合作能力）等，是确定采购目标、制定采购战略和实施采购和供应计划的基础。 3确定采购与供应管理目标 供应链环境下的采购与供应管理目标是指开发并优化采购与供应链体系，使供应商能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量水平提供恰当的产品（有形产品）和服务，消除供应
35、链中一切不增值或效率低下的冗余环节，以最低的投入获取最大的产出，从而实现社会目标（满足顾客需要、合理引导市场导向）、经济目标（低成本投入、高收益产出）和环境目标（生态和谐、环境不受污染、资源合理利用）的协调与统一。 4制定采购与供应战略 采购与供应战略是指要从企业发展战略的高度和视角来考虑采购与供应链管理问题，从而决定如何构建并优化采购与供应价值链，基于供应链管理思想的采购与供应战略就是要使企业和供应商着手于制定并维持一种动态均衡的采购与供应战略，具体形式如下： (1)基于合作伙伴关系的采购与供应战略。基于合作伙伴关系的采购与供应战略是指企业与为其提供战略产品的供应商结成长期、稳定、共赢关系的
36、一种合作战略。战略产品的采购与供应战略出现于竞争态势的纵深发展，即当今时代的竞争由独立的单一企业之间的竞争转变为基于合作关系的价值链（包括供应商、生产商、销售商和终端顾客等）之间的整体竞争的背景下。基于合作伙伴的采购与供应战略，强调持续竞争优势，包括持续的技术革新、迅速的市场开拓以及优良的产品质量等。合作伙伴战略的目的在于通过选择符合企业战略发展要求的供应商，在长期关系中共同致力于提高顾客让渡价值，从而达到一种风险共担、收益共享的双赢格局。(2)基于招投标的采购与供应战略。基于招投标的采购与供应战略面向的是企业所需的杠杆产品。杠杆产品的采购与供应战略一般采用传统的招投标做法。杠杆产品的成本价值
37、比较高，采购成本降低对企业的贡献比较大。企业可以考虑在不影响供应的基础上，以竞标和逆向拍卖为原则的采购政策来有效地降低直接采购成本。杠杆产品的采购与供应战略的重点在于与提供杠杆产品的供应商签订短期合同，以便于企业能根据环境的变化而不断地寻求和更换成本更低的供应商。 (3)基于连续供应的采购与供应战略。企业在采购瓶颈产品时，应该运用基于确保连续供应的采购与供应战略。针对提供瓶颈产品的供应商，企业开展以降低对这些供应商的依赖程度为目标的活动，发展潜在的可供替代的供应商。瓶颈产品的成本较低，但是市场风险较大，对企业的有效经营和业务流程的顺利实施构成了威胁。因此，企业必须分析长期和短期供应中的瓶颈产品
38、，制订各项应急计划，以缓解对该类产品的需求。 (4)基于交易成本最小化的采购与供应战略。企业对一般产品的采购应实施基于交易成本最小化的采购与供应战略。对一般产品而言，其采购成本和风险都比较低。企业应该关注对这类产品的交易过程的控制，侧重采购系统成本的下降，如采购流程电子化、采购业务外包化等。另外，还可以借助信息技术加强与供应商的合作，如电子数据交换、供应商条码、电子存款转账和供应商管理库存系统等，以实现总体交易成本最小化。 5制订采购与供应计划 采购与供应计划是致力于采购与供应链优化的企业在制定了采购与供应目标、战略的基础上对于供应商的选择与管理进行的较为细致的规划，包括确定供应商选择原则、标
39、准和选择方法等内容。 (1)供应商的选择原则：供应商的选择原则是指企业为了对其供应商进行全面、客观和具体的评价而在制定供应商评价综合指标时的指导原则，主要包括总原则和具体原则两方面： 1)全面、具体、客观的总原则。建立和使用一项供应商综合评价指标体系，对供应商作出全面、具体、客观的评价。要综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度和交货协议等可能影响采购与供应合作关系的各个方面： 2)具体原则。 采购与供应对等原则。供应商的规模与层次应该与采购企业的规模与层次大致相当。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，采
40、购企业应优先考虑规模、层次相当的供应商。如果双方规模差异过大、实力过分悬殊，采购比例在供应商总产值中比例过低的话，供应商往往在供应价格、供应规格、售后服务和谈判力量对比等方面具有强势地位，从而不利于采购企业的讨价还价。规避单一采购原则。基于采购风险角度，规避单一采购原则要求采购企业所需物料或零部件不能由唯一的供应商提供（垄断货源的独家供应市场情形除外）。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%的成本分摊，则采购风险较大。采购企业在选择供应商时可以选择23家而且要合理安排供应商之间的供货比例，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性，避免受到供应商的控制。供应
41、链战略合作原则。采购企业应该与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程、更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议合同”。在建立协同合作关系之后，还要根据需求的变化及时加以调整。 (2)供应商选择标准。不同企业选择供应商的标准不同，同一企业在不同的发展阶段选择供应商的标准也存在差异。一般情况下，企业在选择供应商时会确定硬件标准和软件标准两个方面。其中，硬件标准包括供应商提供产品或服务的价格水平、质量水平、供应商的产能、供应商的持续发展能力和供应商的基础设施建设等方面；软件标准包
42、括供应商的发展战略、企业文化和长期合作愿景等方面。 (3)供应商选择方法。1)定性方法。选择供应商的定性方法主要有招标法、经验判断法和协商选择 法等方式，具体如下： 招标法。招标法是传统的供应商选择评价方法，当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。它由采购企业提出招标条件，各供应商进行竞标，然后由企业决标，并与提出最有利条件的供应商签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由采购企业预先选择若干个可能的供应商，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，采购企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、
43、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时采购企业对投标供应商了解不够，而参加投标的供应商是通过标书得到任务信息，缺乏对任务的深入了解，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。因此用招标法提交的方案可能不是最优的方案。 经验判断法。经验判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。这种方法比较直观，简单易行，但主观性太强，选择的结果不太具有科学性，不适合选择企业的战略供应商，可以用于选择企业非主要原材料的供应商。 协商选择法
44、。在供货方较多、采购企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由采购企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比较合适。 2)定量方法。供应商选择的定量方法有成本法、数据包络分析法等。 成本法。成本法是供应商选择中经常使用的一种方法，采购企业首先在一些标准上设定一个达标线，在这些标准都已达标的潜在供应商中，通过单一地考核各供应商的采购成本来选择供应商企业。成本法包括基于总量的成本法和基于活动的成本法两种。 基于总量的成本法( Volume Based Cost，VBC)。采
45、购成本一般包括单位价格、采购费用和运输费用等各项支出的总和，基于总量的成本法是指通过比较各个不同伙伴的采购成本，选择采购成本较低的伙伴的一种方法。VBC法的运用较为简单，一般交易型供应商的选择大都采用这一方法。通常所说的采购成本法一般指的就是基于总量的成本法。 基于活动的成本法（Activity Based Cost，ABC）。基于活动的成本分析法是一种相对较新的供应商选择方法，它为选择决策中全面考察和降低采购成本提供了有效的途径。通过对成本动因的分析，揭示了资源耗费及成本发生的前因后果，有利于对企业采购活动各个环节的基本活动进行改进与提高，全面降低总采购成本。 数据包络分析法（Data En
46、velopment Analysis，DEA）。DEA法是在相对效率评价概念的基础上建立起来的一种系统分析方法，在进行供应商选择时，需要把确定的选择准则转化为输入变量和输出变量，然后建立数据包络分析模型，计算各备选供应商的相对效率，从而选择合适的供应商。 3)定量与定性相结合的分析方法。定量与定性相结合的分析方法有很多，多层次分析方法是最常用的一种。多层次分析法是一种将定性和定量分析相结合的实用决策方法。其基本原理是“复杂的问题分解成若干组合因素，然后将这些因素按其支配关系，分组成递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后结合人的经验判断来决定各因素相对重要性的顺序和权
47、重。”8.1.2 供应链环境下的供应商管理 P205-207供应链环境下的供应商管理是一项系统工作，需要从业务流程优化、组织结构升级和文化对接等多方面着手。 1制定有效的合作目标和要求 有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述，因此明确地公布企业的合作目标和要求至关重要，这些目标和要求为供应商的管理指明了方向。有效的合作目标和要求主要包括供应产品的质量标准、供应的及时性和合理的价格范围等方面。 2根据供应链管理的要求，优化组织结构 要实施供应链环境下的供应商管理，必须打破传统的基于职能分工的专业化组织模式，采购和供应商管理需要企业各个职能部门的参与，从而共同管理供应商。跨职能的矩阵式组织结构是一种有效的选择。在这种组织结构中
