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1、加油站便利店职业化方向初探在当今国内众多行业中，零售业作为增长率最快的行业已逐步为国内总体消费指数的增长做出了不可替代的重大贡献。据网上权威机构公布的数据来看，零售业的营业额在2010年全年已经突破10万亿大关，并且逐年在八个百分点的基础上飞速增长。同时，在众多商家心里也反映出一致的呼声，那就是-生意越来越难做！市场的导向也由九十年代初的卖方市场逐渐转变为买方市场。行业竞争激烈，资源同步与差异化不明显的趋势代表了市场经济良性化发展的走向。在市场竞争异常激烈的环境中，加油站便利店作为零售业新的经营模式已逐步为消费者所熟知。就发展历程来说，国内加油站便利店还处在起步与不断摸索的初级阶段。它与国外加
2、油站便利店最大的差异是其特定消费群还处在逐渐挖掘与巩固的阶段中。国外已形成24小时经营，各种便利店的服务项目与便捷需求都初具职业化规模。国内加油站便利店要逐步赶超国外的水平尚有一段很长的艰难历程要走。就拿张家界石油分公司的加油站便利店来说，从2008年起步到现今的初具规模，期间暴露出很多急需要解决的问题。经营模式不成熟业务导向主次不分明便利店的经营模式不外乎两种，一是批发，二是零卖。便捷与服务是加油站便利店主要的业务导向。而现阶段，公司旗下大部分加油站为了完成业绩目标的需要已经逐步放松了便利店零售业务的经营运做。各站店长每月主抓的只是团购销售额的提升，甚至在2010年部分规模较大加油站便利店提
3、前完成了全年销售任务，其中的团购销售额占便利店总体营业额比重较大。团购只是批发业务的变相分支。团购的价格优势根本无法与市场中的其他批发户相提并论。因此，团购针对的顾客群也就只停留在亲戚、熟人、朋友以及内部员工群体当中。同时，此项举措也并没有为加强便利店经营管理提供多大的贡献度，反而为翌年业绩目标翻倍增加提供了更多的数据依据。虚增的业绩目标额度会使众多便利店店长在新的目标任务导向下举步唯艰。另一点就是，各门店基本处于自然销售状态，顾客进门店，员工没有任何应答，也没有针对顾客对于商品的异议做出合理的圆话与推销。管理粗放缺乏标准执行不力从2008年起步阶段以来，公司旗下便利店管理水平一直停留在管理粗
4、放、缺乏标准的初级阶段，甚至到2010年结束都没有较大的改观。加油站站长还未能真正进入店长这个职业化角色。部分门店只是简单的根据该站站长的性格和管理习性形成一定的经营标准，甚至于部分门店的站长根本未参与到门店的细节管理中，所有的业务工作只是不负责任地交给非油专管员来做。在管理粗放、缺乏具体标准与要求的状况下，各门店是很难在管理水平上有较大的改观。同时，在没有高水平店长管理与监督的情况下，上级下达的各项工作指标和要求，门店各员工都很难执行到位，并养成标准化习惯。考核一刀切未能因地制宜激励效用较弱现阶段的考核不灵活、一刀切。就拿小站的便利店来说，既要完成较重的业绩目标，又要达到一定的毛利率，其中的
5、难度非常大，并且在现今门店商品资源匮乏，适合做团购的商品品类稀少的情况下更是不可能完成以上的业绩标准。我们可以从一道简单的算术题来分析：假定加油站便利店的每一名顾客的消费都来自顾客的每一笔加油业务。一座小型加油站每天的加油笔数为100-300笔。假定小站每天的平均加油笔数为300笔。由于小站员工未经过系统的销售技巧培训，并且加油站畅销商品过少。我们保守估计这300笔加油业务中门店商品的成交率为20%。假定每位顾客每次消费5块钱的商品。那么每天的销售额为300乘以20%再乘以5等于300。一个月的销售额为300乘以30等于9000块钱。部分小站每月业绩目标为15000到20000元不等。如果要完
6、成每月销售目标，那么该小站的团购销售额占总体业绩额的50%-80%不等，假定该小站能拉到足够完成总体业绩的团购业务，那么它的毛利率也是无法达到标准的。综合以上情况来看，大部分小站既要完成业绩额，同时还要达到毛利率的标准几乎是不可能。那么没有达到标准，也就不可能获得奖励和提成。而我们的考核也未起到较大的激励作用，无法调动员工的积极性。缺乏系统的培训人员素质参差不齐目前就便利店商品资源同步与差异化小的特点来说，一味地开发门店的硬件设施与商品品类数量显然是不符合行业竞争激烈的形势要求的。门店只能就人员的经营与管理水平以及营业员的销售技巧提升方面做文章。公司旗下门店各经营管理人员以及一线员工所接受的省
7、级、市级全员培训自2008年到现今已不下十余次。为什么多次地培训都不曾改变门店经营管理水平粗放的现状呢?主要还是因为：一是培训不细致不系统，未能形成长期化的统一标准。二是培训设定的内容太空太大，只阐明门店各岗位人员的职责，只要求门店各操作项目的简单流程，未能说明各岗位人员所执行的操作和工作内容所要达到的具体标准，以及时间要求。简单地说就是谁来做，做成什么程度，什么时候做，怎么保持，以及未达到要求有什么样的后果和处罚。三是一线人员的销售技巧培训不足，未能针对各种顾客群做深入详细的销售技巧培训，未能将各种实效性强的销售技巧根深蒂固地复制到每一位一线员工身上。从以上存在的问题来看，门店是不可能在短期
8、内通过人员培训来促进和提高门店总体经营水平的。监督与检查不力未能根据门店经营管理的需求制定检查标准公司目前针对便利店方面的检查过于粗散，只停留在总部和省级部门有指示与检查的情况下才做象征性的门店检查。未能形成系统持久的检查标准，更没有根据门店经营水平提高的需要去做针对性的检查。针对以上的问题，加油站便利店要如何才能改变现状呢?具体要采取哪些措施才能使加油站便利店经营管理水平达到整体的提升呢?目前有以下几种方式可以进行探讨：经营职业化一是细致化地做到一站一策，根据各站便利店商圈的特点进行分析与配备适合的商品品类，做到因地制宜。二是业务导向主次分明，明确各站每月零售额与团购额的比例，重点加强零售额
9、的业绩提升，边远站可适当增加团购销售额的比例，主动为边远站提供适合做团购的商品，而不是仅仅局限于烟类商品的团购。三是加强门店店长经营分析、商品品类分析以及损耗分析能力的培训，提升各门店店长整体经营能力。门店店长要懂得日分析，周分析，以及月分析的具体方法，要学会通过周会来调动一线员工的销售积极性。门店店长要达到会培训、会管理、会销售的综合业务能力要求。四是每月任务指标要细化，细分到每天门店的零售额，以及每天零售额之外每位一线员工需要完成多少销售额或是需要推销几件重点商品才能完成当日销售任务的程度。对门店的业绩进度做到全程监控。五是提高门店服务水平，规范各种服务动作与接待用语，将服务规范运用到每一
10、笔销售过程以及每一次接待服务中去。六是提高门店店长促销积极性，每次促销活动，店长要学会如何调动每一位一线员工的促销积极性，使每次促销活动都能最大限度的发挥作用，为门店当日整体业绩增加贡献度。管理职业化.一是提高门店店长管理水平，督促店长强化自己的管理职能，而不是单纯地陪着一线员工做事情。二是店长制定相关细致化的门店工作标准，要求店长每天针对各项工作标准对员工的工作效果进行日查，督促员工对各项工作标准的执行形成习惯效应。三是对门店的陈列、环境的清洁、以及设备的状况进行日查，做到物尽其用。四是门店店长对一线员工的销售过程进行监控，对于错误的销售与服务动作要给予剔除，对于实效较好的销售与服务动作等共
11、性化的关键点进行表彰与提炼，做到全员复制，人尽其功。五是门店店长要灌输给员工各项工作的标准理念。要求员工对该项工作做到什么程度，什么时间内完成，告诉员工要怎样保持工作的标准，以及未达到标准给予相关的扣罚。培训职业化一是针对各种顾客群的特性和需求对一线员工进行细致与系统化的定期培训，细致化程度要达到一线员工面对顾客所采取的每个动作、每一句话都能形成实效与共性化的标准。二是对众多销售技巧薄弱的一线员工进行针对性的辅导，将优秀销售人员共性化的技巧尽可能复制到每一位一线员工身上。三是针对门店店长的薄弱环节进行有效地培训，使各门店店长逐步成为会培训、会管理、会销售，懂得经营分析，懂得品类分析、懂得损耗分
12、析，会调动一线员工销售积极性，会组织促销的全能型店长。四是培训模式要做到互动化、实效性和可复制模式。薪酬考核职业化一是合理分配薪酬，按管理人员与一线员工实际业绩来配备薪酬，做到每天每人每件商品的连量计酬。二是慎用重点商品的返利提成，增加重点商品的品种数量，做到按时发放返利与提成。三是规范团购商品的销售额，根据各门店商圈的特殊情况来制定毛利率标准或是每月业绩目标标准，充分调动员工的推销积极性。四是规范门店店长的二次考核，严禁二次考核虚假操作事件的发生，保持销售团队的稳定性，建立良好的销售氛围。五是加强考核的清晰度，并增加业绩之外的基础工作执行力的考核。督查职业化一是针对门店的各项标准和要求制定周期性的检查，务必使门店员工养成标准化作业的习惯。二是针对门店经营方面的各项薄弱环节进行不定期的检查，通过对症下药的检查方式对门店提出改进要求，提升门店经营水平。三是针对门店未达标、或未按要求执行的管理人员和一线员工要给予一定的处罚，督促员工加强对标准和工作要求的执行力。加油站便利店经营管理水平的提高是一项逐步完善的重大工程。工作重在执行，经营管理重在不断提高标准和要求。如果以上措施和方针加油站便利店能执行到位的话，那么公司的门店经营管理水平会达到前所未有的高度，公司的非油品运营会逐步向良性方向发展！4657315
