工程管理流程制度汇编.doc

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1、20110808工程管理流程制度汇编 工程部指引汇编 二一一年八月 1 / 49 前 言 一、 工作原则公司所承担开发的建筑、安装、市政配套等建设项目，工程管理必须遵循“保证质量、控制成本、合理工期、规范管理”的总原则。二、 基本工作组织与管理方式公司设置由分管领导直接管理工程部下属划分各项目部、总工办；业务协管预算合约部、采购、行政部门。管理方式，工程部以项目管理为主，推进项目实施、注重品质管理、严格掌控施工质量和工程进度、对成本进行有效控制，技术成效规范化管理。 2 / 49 目 录 第一章 施工前期准备第一节 . 施工准备管理办法第二节 . 施工图交底管理办法第三节 . 施工组织设计审查

2、管理办法第二章 施工过程管理第一节 . 工程会议管理办法第二节 . 工作笔记管理办法第三节 . 施工进度计划管理办法第四节 . 安全文明管理办法第五节 . 项目会验、巡查管理办法第六节 . 施工样板管理办法 第七节 . 材料设备验收管理办法第八节 . 隐蔽工程验收管理办法第九节 . 防水、防渗、防漏质量通病防治管理办法第十节 . 成品保护管理办法 3 / 49 第一章 施工前期准备第一节 施工准备管理办法1. 流程概况2. 工作程序2.1. 工程管理中心开发前期参与2.1.1. 参加设计评审：工程管理中心参加初步设计与施工图设计的任务书及设计成果评审。总工办负责将评审时间和地点通知工程管理中心

3、，工程管理中心参加设计任务书及设计成果评审。2.2. 参加招标：工程管理中心按照工程进度计划编制工程承包商进场计划、材料设备进场计划。工程管理中心按招标管理流程规定参加工程类承包商的考察与招标工作，并参加预算合约部组织的合同交底工作。2.3. 项目取得开发许可后，工程管理中心提出项目现场人员编制及进场计划，行政管理中心人力资源部4 / 49 负责组织招聘。2.4. 项目施工进度计划和工程策划2.4.1. 项目立项计划审批通过后，工程管理中心根据公司批准下达的项目立项计划，在1月内编制工程进度实施计划，提交工程管理中心总监审核，工程副总审核；计划管理中心需汇总各部门针对项目的专项计划（各专项计划

4、需经各部门分管领导审核），组织编制项目总体开发计划。项目总体开发计划经工程副总审核、计划管理中心审核、总经理审批后下达执行。工程管理中心要求在规定时间内完成工程进度实施计划到项目总体开发计划编制。2.4.2. 工程策划：当项目总体开发计划经过领导审批后，工程管理中心组织编制工程管理计划书，并进行评审经工程管理中心分管副总审核、总经理审批后作为项目工程的指导文件，并在工程供方进场后向工程供方和相关部门交底。工程管理计划书编制详见项目工程管理办法。（工程管理计划书主要是按工程进度实施计划和项目总体开发计划要求，根据项目的特点编制需要推进进度和预控重点的计划书面指引，一些技术难点的预示做好分析和准备

5、工作的计划，需要个部门配合的项目计划手册）2.5. 前期工程2.5.1. 工程管理中心负责复核场地界址、现场临建，对现场地形标高进行测量，对用地内的地上、地下物进行利用分析，对用地的配套、配建社会单位构成进行分析，组织进行场地勘察。2.5.2. 预算合约部要按照项目总体开发计划确定七通一平施工单位，工程管理中心组织施工单位进场进行七通一平施工。 项目开发中心配合办理七通一平相关手续。2.6. 审查监理规划和监理细则2.6.1. 工程管理中心组织监理单位进场。监理单位提交监理规划和监理实施细则。2.6.2. 工程管理中心审查监理规划中的以下内容是否满足工程监理的要求：1) 工程概况；2) 监理工

6、作范围和实现的目标以及保证措施；3) 拟订项目的总监理工程师和项目监理组织机构；4) 按监理合同“三控三管一协调”的措施及内容要求；5) 提供与本工程项目有关的其它服务的承诺；6) 监理单位关于实施监理的管理规章制度。2.6.3. 工程管理中心审查监理实施细则中的以下内容是否满足工程监理的要求：1) 工程概况中的工程名称、建设地点、建设规模等；2) 投资总额和计划工期、质量等级、设计单位、承包单位、工程结构、装饰、功能等方面特点的简述（按监理合同要求）；3) 监理工作范围和目标；4) 项目监理组织形式；5) 项目监理组织机构及职责范围，主要包括：监理机构的组织和人员构成、总监理师的职权范围、5

7、 / 49 监理员的职责范围；6) 监理措施；7) 在合同管理、信息管理方面的措施和对工程各有关方进行协调的方法；8) 项目监理工作制度。2.7. 施工组织设计的审核。2.8. 项目开工准备2.8.1. 项目开工现场准备1) 工程管理中心负责组织总包单位进场，并按照现场施工管理的规定，组织总包单位参加施工图交底，施工图交底详见施工图纸交底管理办法；2) 工程管理中心负责审核总包单位提交的现场临建布置方案，对其施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查；3) 工程管理中心负责检查总包单位现场准备情况，保证其满足本公司现场CI形象要求及施工合同相关条款要求。2.8.

8、2. 项目开工技术准备1) 预算合约部负责确定施工总包单位和监理单位；2) 工程管理中心组织首次工地会议，并办理场地移交手续；3) 工程管理中心、监理单位审查总包单位提交的测量放线控制成果和保护措施；4) 工程管理中心、监理单位审查总包单位的质量管理体系、技术管理体系；5) 工程管理中心、监理单位审查总包单位提供的专业分包商的资格。2.9. 项目开工2.9.1. 工程管理中心办理施工报建手续，以获得施工许可证。2.9.2. 开工前项目开发中心负责组织完成规划放线、定位交点工作。2.9.3. 总包单位提交工程开工复工报审表。监理单位应审查总包单位报送的工程开工报审表及相关资料，具备以下开工条件时

9、，由监理单位和工程管理中心签发：1) 施工许可证已获政府主管部门批准；2) 征地拆迁工作能满足工程进度的需要；3) 施工组织设计已审核完毕；4) 承包单位现场管理人员已到位，机具、施工人员已进场，主要工程材料已落实；5) 进场道路及水、电、通讯等已满足开工要求。2.9.4. 工程管理中心、工程分管副总审核，总经理审批工程开工复工报审表。2.9.5. 工程项目开工前，工程管理中心总监代表公司主持召开的第一次工地会议。工程分管副总、预算合约部参加。会议应包括以下主要内容：1) 工程管理中心、承包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；2) 工程管理中心总监根据委托监理合同宣布对总

10、监理工程师的授权；6 / 49 3) 工程管理中心介绍工程开工准备情况；4) 工程管理中心介绍施工准备情况；5) 工程管理中心和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求；6) 总监理工程师介绍监理规划的主要内容；7) 研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会周期、地点及主要议题；8) 第一次工地会议纪要由工程管理中心负责起草，并经与会各方代表会签。3. 支持性文件3.1. 施工图纸交底管理办法3.2. 施工组织设计审查管理办法3.3. 项目工程管理办法4. 相关记录4.1. 工程开工复工报审表 第二节 施工图交底管理办法1. 流程概况7 / 49 2. 工作程序2.1. 图

11、纸审阅及优化 2.1.1. 工程管理中心在收到总工办提供的施工图后，应立即组织进行工程管理中心的图纸审查，对图纸进行分专业的仔细审阅，并汇总。2.2. 图纸会审2.2.1. 总工办收到设计单位图纸并经内审及审图机构审图合格后，在移交单上签署审阅意见移交工程管理中心（包括图纸清单）。2.2.2. 工程管理中心将图纸及相关工程标准分发给施工、监理单位有关专业工程师，规定合理的审阅时间，并监督其审阅工作。监理、施工单位在工程管理中心规定时限内书面反馈审图意见。2.2.3. 工程管理中心专业工程师也需仔细审阅图纸，把各工种图纸中的相互配合差错及不合理，不明确，不经济或与原审定的扩初设计有异的地方详尽摘

12、录汇总，对设计图纸进行优化，并记录在工作笔记和审图要点记录表中。2.2.4. 将监理单位、施工单位、工程管理中心内部各专业工程师反馈的问题进行汇总，与总工办各专业设计师做好沟通与交流。总工办负责将各方书面审图意见移交设计院各专业工程师，总工办各专业设计师负责督促设计院各专业工程师在图纸会审前，做好准备，在图纸会审时能直接给出回复意见。2.2.5. 在工程管理中心、施工、监理等单位均对图纸熟悉之后，工程管理中心参与总工办组织的施工图交底会。2.2.6. 总工办负责图纸会审的组织工作，在图纸会审完成一周内，总工办负责将各方签字确认的正式图纸会审记录下发给工程管理中心，由工程管理中心下发给监理单位和

13、施工单位。最终图纸会审结果下发后，由于工程管理中心组织各专业工程师进行二次会审。2.3. 图纸会审关键问题，详见以下各专业审图要点：2.3.1. 土建部分：1) 基坑开挖及基坑围护。2) 基础形式的选择。3) 主体结构中的结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题。4) 四大渗漏：屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水。5) 内墙粉刷。6) 楼地面做法。7) 土建与各专业的矛盾问题。8) 工程施工中的可行性问题。8 / 49 2.3.2. 配套部分：1) 给水管供水量及管道走向、管径要满足最不利点供水压力需要，且满足美观需要。2) 排水管的走向及布置是否合理。3) 管材及器具选择是否符合规范及

14、甲方要求。4) 管材及器具选择是否符合规范及甲方要求。5) 消防工程设计满足美观及消防局要求。6) 水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观且与土建图纸不相矛盾。7) 煤气工程满足煤气公司的审图要求。8) 总体图纸布局、管位布置合理，管材选用合理。9) 用电设计容量和供电方式符合供电局规定要求。10) 强、弱电室内外接口满足电信局、供电局及设计要求。11) 室内电器布置合理、规范。2.3.3. 图纸审图要点中列明的各点，审图责任工程师应一一对照。2.4. 交底会的议程2.4.1. 交底会议分主体施工图交底和每一分部工程及专项施工技术交底三类。主体施工图交底必须在主体工程开工前10天完

15、成；分部分项施工图交底必须在动工前5天完成。2.4.2. 出席对象1) 甲方：a） 总工办：总工室主任、各专业工程师（根据需要参加）；b） 工程管理中心：中心总监、各专业工程师（根据需要参加）；c） 预算合约部：项目预算员、采购工程师。2) 设计单位：设计总负责人、各专业设计负责人、设计师；3) 施工方：总包单位的技术主管部门负责人、现场施工队技术负责人、各工种施工员、内业；4) 监理方：总监、现场各工种的监理工程师（包括监理员）。2.4.3. 会议内容1) 总工办主任主持会议，针对会议中出现的问题指定设计单位设计师及总工办专业工程师解答。2) 由设计总负责人就图纸的设计意图、工程技术与质量要

16、求等作出明确的说明，由各专业设计负责人介绍本专业的主要设计特点。3) 分工种召开工种会审会议，甲方人员按事先分工安排，出席各工种会审会议，确定记录人员，按标准格式作好记录，代表甲方发表会审意见。设计单位解答提问，当场不能答复的或需要另行出图的应签认解决期限。4) 监理单位应站在甲方的立场上，对照施工图与已审核过的扩初图纸是否有矛盾，是否全面反映了业主的功能要求和建筑标准，政府各专业建筑管理部门对扩初的审查修改意见是否都在施工图中得到落实。9 / 49 5) 施工单位从施工实施角度出发，校核各工种图纸本身之间，相互之间是否存在矛盾和表达不清、容易产生歧义的情况，局部构造是否缺图，工艺和用料等是否

17、缺少施工说明，尺寸是否有差错，预留洞孔是否遗漏，管道密集和交叉的部位是否有标高重叠等等，并对照自身的技术、设施条件是否有无法施工的情况。6) 对于施工单位提出的设计不合理的地方，甲方和监理单位应作客观分析。施工单位出于自身利益的考虑，提出种种理由要求变更时（例如有些分项工程施工难度大，利润薄），甲方和监理单位应该在保证建筑和施工安全，确保使用功能不降低，造价不增加的前提下，考虑施工单位的建议，明确发表同意、不同意或约期答复的意见。2.4.4. 总包单位各专业工程师负责各工种会审记录的整理、汇总形成施工图交底记录，经工程管理中心专业工程师、部门总监审核，总工室确认后交给设计单位给予答复。2.4.

18、5. 施工图交底记录必须按施工图分发份数复制，由各参会单位加盖公章后进行发放并存档。2.4.6. 施工图交底引起的设计变更，按照总工室、预算合约部设计变更管理流程执行。2.4.7. 工程管理中心获得并保存正式版施工图，包括终版施工图、施工图交底记录及相关变更。3. 支持性文件3.1. 图纸、规范、内部流程要求3.2. 合同4. 相关记录4.1. 电气专业图纸审图要点4.2. 给排水专业图纸审图要点4.3. 土建专业图纸审图要点4.4. 施工图交底纪录 第三节 施工组织设计审查管理办法1. 流程概况10 / 49 2. 工作程序2.1. 施工组织设计的编制2.1.1. 工程管理中心要求施工单位在

19、进场前编制施工组织设计。2.1.2. 施工单位编制施工组织设计（含施工方案）报监理单位、工程管理中心审核。2.1.3. 施工组织设计应包括以下内容：1) 施工单位组织架构；2) 施工顺序及施工方法；3) 施工机具配置及其布置；4) 安全施工措施和安全预案、文明施工管理要求；5) 施工进度计划及保证措施；6) 施工质量计划及保证措施；7) 施工资源计划（含资金计划）；8) 施工现场平面布置；9) 施工临时用水用电措施等。2.2. 施工组织设计的审核2.2.1. 总包单位提交施工组织设计给监理单位，监理单位应在3日内审核施工组织设计，符合要求后交工程管理中心，不符合要求应退回施工单位修改完善。2.

20、2.2. 项目主体施工前，工程管理中心负责组织总工办、预算合约部、主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。对施工组织设计的施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机器设备配置的合理性和经济性进行审查，并考虑平面布置是否符合销售配合的要求。审查结果记入施工组织设计审查表。2.2.3. 专项方案（基坑支护、高支模、玻璃幕墙、钢结构等）中涉及“四新”技术及重大技术专项方案需要报工程管理中心组织总工办、预算合约部和外部有关专家等进行评审，工程分管领导审批。2.2.4. 施工单位对审查问题进行汇总并修改。2.3. 施工阶段调整2.3.1. 施工单位按照批准的施工组织设计组织施工，监理单位和工程管理中

21、心对其实施有效监控，若发现有违施工组织设计的操作，责令施工单位整改。2.3.2. 如有需改变施工组织设计内容，需报监理单位、工程管理中心，经工程管理中心总监同意后方可实施。11 / 49 3. 支持性文件（无）4. 相关记录4.1. 施工组织设计审查记录表 12 / 49 第二章 施工过程管理（要求落实工作内容、执行工作内容）第一节 工程会议管理办法1. 概况2. 工作程序2.1. 各项会议准备2.1.1. 工程部作为会议组织部门应按照预先确定的会议计划，及时用发放会议通知、工作联系函、电话、传真等形式，告知需要参加会议的人员：会议时间、地点、主题、参会人员、需要参加人准备的事项等。对于月度/

22、周度例会，在第一次会议时确定以上相关内容，可不需每次通知。2.1.2. 会务组织部门及时向相关参与人员发出会议通知。13 / 49 2.1.3. 会议的其它准备工作：1) 工程相关会议，工程部资料员负责安排会议室，并应提前通知与会人员，有特殊要求的会议应提供投影、麦克风、白板等。2) 开会前，工程部资料员、现场工程师应准备好会议周期内对质量、安全、进度相关检查记录、工作记录，包括对施工单位工作质量检查评价表、对监理单位工作质量检查评价表、关键工序重点检查一览表、月度工程安全文明施工检查评分表、周度/月度工作计划、项目巡查相关记录等；具体准备资料可根据会议性质列明。监理单位也应准备相应检查记录。

23、2.1.4. 节庆活动等需要统一策划的大型会议，按照活动策划安排进行。2.2. 工程建设交流会2.2.1. 时间：在工程开工前及开工后，每月召开至少一次工程建设交流会。2.2.2. 参加人员：工程部组织，工程部总监、全体监理工程师、施工单位管理人员以上。2.2.3. 工程建设交流会内容：1) 工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；2) 工程部介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等；3) 施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；4) 监理单位介绍工程进度、质量、安全文明施工等执行情况；5) 工程部针对质量控制措施进行技术交

24、底，并提出意见和要求；6) 施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；7) 施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；8) 工程部就施工单位的问题进行解答。2.2.4. 会议纪要应由工程部在当天负责起草，并经与会各方代表会签，并在次日形成正式会议纪要，下发施工、监理单位，报公司及其他相关部门备案存档。2.3. 项目月度进度、质量、安全评估会2.3.1. 时间：工程开工以后每月例会，一般定为月度中旬，具体时间以通知为准。2.3.2. 参加人员：工程部组织，监理单位、施工单位参与。2.3.3. 会议内容：1) 监理单位介绍工程本月进度、质量、安全文明施工等执行情况；2) 工程部通报本月抽查

25、的质量、进度、安全情况及相关奖罚决定；3) 工程部依据公司开发进度安排，下发本月工程进度计划。依据上月的工程进度计划按计划内容的权重，完成情况确定本月工程进度款拨付额度及处罚措施；4) 工程部针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求；5) 施工单位就施工中需协调的问题提出意见（如对施工图纸进度要求、甲供材料到场计划等），工程部依据施工单位提出的需协调事物制定本月需协调事物表，由工程部上报计划管理中心，计划管理中心确定具体责任部门和处理的起止时间。相关责任部门未能在规定时间处理完成施工单位需协调事项。14 / 49 2.4. 部门周例会2.4.1. 部门周例会时间确定为每周一上午。因特殊情

26、况不能按时召开例会，由工程部总监临时确定，通知所有参会人员，如不通知则按既定的时间和地点召开。2.4.2. 会议参加人员：工程部总监和工程部全体人员。2.4.3. 会议主持：工程部总监（各专业组主管人员）。2.4.4. 会议前的材料准备：要求每位员工于会议开始前编制各自的上周计划完成情况及本周工作计划，提前半天上交部门领导批阅。具体表格见月度/周度计划及计划执行情况表。2.4.5. 会议内容1) 计划督办人员对上周工作完成情况进行总结，相关主管人员及部门总监进行点评。2) 个人汇报本周重点工作计划及需部门其它同事协调之事，相关主管人员进行点评，补充需注意事项，会议各项计划安排均要求有时限与责任

27、人。3) 部门总监传达公司有关指示，员工内部业务及思想交流、探讨。2.4.6. 例会纪要拟写：会议纪要由工程管理中心资料员进行归纳整理，并于1个工作日内完成初稿交工程管理中心总监进行审核，经修改审核后形成正式会议纪要抄送计划管理中心备案并传阅至每位参会人员、项目公司领导。2.4.7. 会议执行情况督办1) 要求工程管理中心设立一名计划督办人员（可以由工程管理中心经理/主管或资料员兼任），对照每周周例会所部署的各项工作，有针对性地监督各分管人员及时完成，并在每次例会开始前完成上周工作执行情况的统计，情况统计需具体到完成时间节点，完成程度，未完成原因分析，于每次例会前进行通报。2.5. 监理例会2

28、.5.1. 目的：监理例会是工程管理中心与监理单位、施工单位沟通交流的重要平台，是加强对监理单位、施工单位管理的重要手段，也是协调处理工程营造过程中存在的各种问题与矛盾的重要途径。使监理例会起到解决问题、化解矛盾、贯彻落实各项指令的作用。强化监理的管理职责。2.5.2. 会议时间：监理例会定期召开，一般以组团为基本单元，分别组织各参建单位召开监理例会，每周一次，每月不得少于四次。2.5.3. 会议参加人员：1) 监理例会应由监理单位总监或总监代表主持；2) 各参加单位人员如下：a） 建设单位：工程分管领导或工程管理中心总监、工程管理人员；b） 监理单位：总监或总监代表、各专业监理工程师；c）

29、总包单位：项目经理、施工总负责、技术总负责、质量员、安全员；d） 各参建单位：现场负责人及技术负责人。2.5.4. 会议材料准备：监理单位应督促各施工单位在监理例会召开的前一天将汇报材料上交给工程管理15 / 49 中心及监理单位。工程管理中心现场工程师应仔细查阅工作笔记，将上周工程质量、进度、安全文明、各方配合情况及其他内容进行整理归纳，结合施工单位的汇报材料，拟好书面发言稿。监理单位应将上周的监理日记进行详细整理归纳，将上周存在的主要问题书面汇报给工程管理中心。主要材料有：施工单位周例会汇报材料、监理单位周总结、上周监理例会纪要、人员签到表。2.5.5. 会前准备工作：工程管理中心应组织监

30、理单位参加会议人员预先碰头（时间控制在1015分钟），将上周主要工作完成情况进行对比分析，并根据工程实际情况明确下周主要工作安排。2.5.6. 会议议程：首先应由施工单位汇报上周施工情况及本周工作安排，内容必须包括：上周质量、进度、安全文明施工、一周重大事件、下周工作安排、需甲方协调事宜、其他事项等。然后由监理单位对上周施工情况进行分析，对存在的问题提出处理意见，并对本周施工安排提出意见与建议；最后由工程管理中心进行总结，并解答或协调施工单位提出的需甲方协调的事项。统一各方意见后形成会议纪要。会议纪要格式详见附表。2.5.7. 会议纪要的整理分发：会议结束后，监理单位应于24小时内形成会议纪要

31、，经各方签字盖章后分发至各相关单位。2.6. 专题会议2.6.1. 目的：对于工程营造过程中重大或复杂的问题，在工程管理中心职权范围内不能决定的，需召开专题会议研究，分析、解决问题。工程管理中心应适时组织专题会议（保证必要及其质量）。2.6.2. 适用范围具体包括:1) 工程分管工作范围内需要统筹协调的某一事项；2) 属于既定工作部署、需要组织实施的某一事项；3) 某一重要活动的协调实施事项；4) 某一具体问题的协调实施事项；5) 某一突发事件的处理；6) 贯彻落实上级领导对某一涉及面较广的具体问题所作批示意见；7) 其他需要研究处理的重大业务事项。2.6.3. 工程管理中心总监及具体人员提出

32、会议申请，由总监（项目经理）组织。2.6.4. 参加会议人员及要求：部门负责人及具体人员，会议议题有关的部门负责人，分管领导和其他领导，聘请的专家，监理、设计、施工单位等相关单位负责人或责任人。要求准备研究处理事项的书面材料，于会前24小时（突发事件除外）发给参会人员，有关部门准备相关材料。2.6.5. 时间：根据实际情况适时召开。2.6.6. 议题的研究和决定：1) 由会议组织人介绍或说明有关情况，或由组织人指定有关部门汇报有关情况。2) 与会人员充分发表意见，会议形成统一意见或决定。3) 由组织人负责会议记录，形成会议纪要，按程序报公司领导审批同意后签发。2.6.7. 会议决定事项的落实1

33、6 / 49 2.6.8. 各单位、部门必须按照会议纪要执行，不得借故推诿扯皮或拖延不办。2.6.9. 建立落实结果反馈制度。有关单位和部门要按照会议纪要的要求，及时向会议组织者反馈办理结果，并将落实结果整理后上报分管领导。3. 支持性文件3.1. 项目会验、巡查管理办法3.2. 施工进度计划3.3. 安全文明管理办法4. 相关记录4.1. 对监理单位工作质量检查评估报告4.2. 对施工单位工作质量检查评估报告4.3. 月度周度工作计划及工作计划执行情况表4.4. 工程承包商履约情况评估报告 第二节 工作日志、项目日报管理办法（待强化细节、标准）1. 流程概况2. 工作程序2.1. 工作笔记内

34、容2.1.1. 针对工程现场管理的特点，对一线管理人员的工作笔记要求能及时动态掌控工程现场的进展状况，配合工程管理记录表格的检查要求。工作笔记应包含以下内容：1) 质量、进度、安全检查情况记录及分析；2) 记录工程现场的人、机、材到位情况；17 / 49 3) 协调工作记录及分析；4) 工程联系单处理记录；5) 异常情况记录；6) 备忘事项；7) 其他事项，如：会议记录、今日工作体会或心得等。2.1.2. 工作笔记须统一格式，如有必要可采用工作笔记软件，减少纸质文件办公。工程管理中心资料员负责中心工作笔记的整理和归档。2.1.3. 每个工作日下午5：30，工程管理中心所有员工进行当日档案整理，

35、对当日所完成的工作及待完成的工作进行工作笔记整理，对相应的工作成果进行归档。3. 支持性文件 无4. 相关记录4.1. 工作笔记表 第三节 施工进度计划管理办法1. 目的2. 工作程序18 / 49 2.1. 工程进度总体计划编制2.1.1. 工程管理中心总监会同相关工程师负责根据公司批准下达的项目计划编制工程进度计划，提交工程管理中心总监、工程副总审核，总经理审批，报集团行政管理中心备案。2.1.2. 工程管理中心总监编制或修改工程进度计划与相关部门协商不一致时，由计划管理中心协助工程管理中心协调裁决；仍不能达成一致的，计划管理中心负责整理不同意见，由总经理裁决。2.1.3. 工程管理中心负

36、责将工程进度计划交预算合约部，预算合约部将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。2.1.4. 工程管理中心应督促施工总包单位在开工前根据合同要求，编制项目施工总进度计划，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理中心审核是否满足项目控制计划要求。2.1.5. 工程管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期要求，评审合格后，应予以确认。总包的项目施工总进度计划由工程管理中心审核，工程副总审批。施工总包单位按审批过的计划组织施工。施工单位需根据审批同意的项目施工总进度计划编制分包单位进场计划和甲供材料进场计划，报监理单位审查，工程管理中心审批2.2. 工程管理中心月

37、度工作计划管理2.2.1. 月度工作计划编制原则和依据1) 工程管理中心月度/周度工作计划以工程进度计划及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑相关副总经理/总经理关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。2) 在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。3) 具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。4) 各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。5) 工程管理中心每月25日17：00前，将下月工作计划经部门总监审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核。部门月度工作计划提交及时。2.2.2. 工作计划执行与

38、监控1) 计划管理中心可随时检查各部门月度计划执行情况。2) 工程管理中心总监在项目月度进度、质量、安全评估会前检查本月计划的完成情况，形成月度计划工作总结，内容应包括主要完成工作、公司相关要求执行情况、存在问题及建议、主要成绩、需各职能部门协调的事宜、需抓紧落实的工作等内容，经工程副总审核报至计划管理中心。3) 工程管理中心召开部门周例会落实计划的执行情况。形成计划执行情况表。4) 工程管理中心应将周例会纪要在会议的第二个工作日下班前抄送计划管理中心备案，计划管理中心对遗漏工作应及时提醒。19 / 49 5) 月度计划应符合年度计划，并随年度计划的调整而相应做出调整，但当月执行过程中不作调整

39、。2.2.3. 中心各专业工程师根据部门月度工作计划编制员工个人工作计划，在周工作例会上工程管理中心总监检查员工周工作计划完成情况。2.3. 施工进度计划实施及检查2.3.1. 施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及工程管理中心，工程管理中心经公司审批同意后，施工单位方可按调整后的进度计划实施。2.3.2. 日常进度监督检查在整个施工过程，监理单位应该协同工程管理中心对日常进度进行监督检查及管理，工作内容如下：1) 施工总包单位按照批准的项目施工总进度计划，编制月度、周工作计划报审。2) 监理单位审核施工总包单位、供应商、专业施工单位提交的计划，土建、安装及各

40、专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。3) 施工过程中，监理工程师应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应要求施工单位整改。监理单位对整改结果进行验证，验证情况报工程管理中心备案并抽查整改情况。4) 工程管理中心应根据需要组织专题会议（计划协调会），对施工进度与其他职能部门进度计划进行协调，协调各施工工种之间计划。及时填写工程管理月报，通报计划完成情况。5) 整改措施审核：施工总包单位应针对周计划反馈完成情况分析偏差原因，提出纠正措施

41、，由工程管理中心总监或其指定的人员审核并明确回复意见。监理单位、工程管理中心负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工总包单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总包单位的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向工程管理中心提交专项报告，共同商定并采取措施，责令总包单位执行，并由监理单位负责实施的验证。包括总包单位对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成监理月报并提交给工程管理中心。6) 监理单位负责检查设备材料供应商的供货进度情况。2.3.3. 工程管理中心及时填报工程月报，没有及时将监理周、月报表抄报工程副总。2.4. 工期调整

42、2.4.1. 工程管理中心在项目开工、结构封顶、室外工程开工前进行项目施工总进度计划及相关计划的总结，如过程中进度产生严重偏差，需及时分析原因，调整计划。2.4.2. 工程管理中心判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并形成结论。2.4.3. 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位及工程管理中心批准后执行。20 / 49 2.4.4. 如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措施报监理单位及工程管理中心批准；另一方面需及时办理工期延期申请，监理单位应对工期延期申请进行合理及可行性审核，工

43、程管理中心应审核其是否满足控制性计划及销售需求，经计划管理中心评审备案。2.4.5. 如预见到施工进度不能满足合同工期要求时，工程管理中心应组织专题会议，并就有关情况和措施形成专门报告，做好计划动态控制。2.4.6. 工程管理中心判断因公司配合部门（如：设计的出图时间）可能造成工期影响，应及时发工期影响通知单通知相关部门，要求及时完成配合工作，对关键线路工期产生影响时，应组织相关配合部门及计划管理中心门召开专题会议，在会议上应明确调整的配合完成时间和工程完成时间。2.4.7. 如因公司相关部门工作延误，导致工期紧张，将超越或须调整关键工作节点的，须对项目总控计划进行调整修改，需报集团总裁审批。同时按项目节点计划和项目总体开发计划追究相关部门负责人的责任。计划管理中心监督。3. 支持性文件3.1. 工程会议管理办法4. 相关记录4.1. 月度周度工作计划及工作计划执行情况表