中海油田服务股份有限公司海外市场发展战略初步研究.doc

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1、 中海油田服务股份有限公司海外市场发展战略初步研究 天津大学管理学院2008级MBA乙班 张学达（学号：2008209144） 工作单位：中海油田服务股份有限公司国际业务和市场部101149 E-mail：zhangxuedagmail 第一部分：公司背景介绍 中海油田服务股份有限公司（"中海油服", "China Oilfield Services Limited" 或 "COSL"）是中国近海市场最具规模的综合型油田服务供应商。服务贯穿海上石油及天然气勘探，开发及生产的各个阶段。业务分为四大类：物探勘察服务、钻井服务、油田技术服务

2、及船舶服务。 COSL于2002年11月20日公开发行H股，并在香港联合交易所主板上市，股票编号：2883。2004年3月26日起，COSL之股票以一级美国存托凭证的方式在美国柜台市场进行交易，股票编号为CHOLY。COSL于2007年9月28日在上海证券交易所上市，A股股票简称：中海油服，股票编号：601808。 COSL拥有中国最强大的海上石油服务装备群。截至到目前，公司共营运和管理24艘钻井船（其中21艘自升式钻井船其中租用1艘，管理1艘和3艘半潜式钻井船）、2艘生活平台、4套模块钻机和6台陆地钻机。另外，COSL还拥有和操作中国最大、功能最齐备的近海工作船队，包括70多艘各类工作船和4

3、艘油轮；5艘化学品船；8艘地震船；4艘勘察船及包括FET、LWD、ONTRAK等众多先进的测井、泥浆、定向井、固井和修井等油田技术服务设备。 -1- 作为中国海上最大的油田服务上市公司，本公司既可以为用户提供单一业务的作业服务，也可以为客户提供一体化整装、总承包作业服务。COSL的服务区域包括中国海域，并延伸至世界其他地区，例如：南美、北美、中东、非洲、欧洲、东南亚和澳大利亚。COSL的员工始终坚持最高的健康、安全、环保标准，并专注于为客户提供一流的优质服务。COSL已通过了ISM（国际安全管理）认证。同时，2008年度COSL获得了DNV签发的符合ISO9001、ISO14001、OHSAS

4、18001标准的QHSE管理体系证书。 在"我们必须做得更好"企业理念下，COSL 竭诚为中外客户提供安全、优质、高效、环保的服务，实现"与股东、客户、员工、伙伴共赢"，向国际一流油田服务公司迈进。 作为中国海上最大的油田服务供应商，COSL在充满机遇的海上油田服务行业中，具有无与伦比的实力。COSL的投资亮点可以归纳为： 第一，拥有完整的产业链条，可提供一体化的油田服务； 第二，拥有优质的客户基础，既有像中海油这样的国内核心客户，同时又有一批作为石油行业领先企业的PSC及海外重要客户； 第三，在中国近海拥有和操作规模最庞大和功能最广泛的大型装备群，并不

5、断提升装备能力； 第四，拥有卓越的管理团队，完善的治理结构； 第五，通过实施成本领先的核心战略，保持了领先的成本优势； 第六，经营业绩良好，财务表现优异； -2- 第七，通过建立严格的质量安全控制体系和有效运行赢得了顾客的信任。 第二部分：竞争战略相关研究理论与前沿 进入二十一世纪以来，随着世界经济发展全球化、一体化趋势的加强和科技进步速度的加快，经济环境变化的广泛性、快速性和不确定性等特征日益明显，企业作为经济组织也越来越呈现出非线性、非均衡和过程依赖等复杂特性。在全球经济一体化的大背景下，各国石油工业不再是一个封闭的经济体系，而是呈现出国际化经营的态势。现代公司真正国际化经营内涵不仅在于其

6、产品或服务由国内市场走向国际市场，更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。 中海油田服务股份有限公司（CHINA OILFIELD SERVICES LIMITED,简称COSL）是中国近海最大的综合型油田服务全面解决方案供应商，业务以钻井服务、油田技术服务、船舶服务及物探勘察服务为主，服务贯穿石油及天然气勘探、开发、生产的各个阶段。公司提出 “技术驱动、成本领先、一体化、国际化”战略。作为国内最大的国有海上石油服务公司，中海油服整体实力与国际油田服务巨头相比还存在较大的差距，要取得长足发展，就必须实施“走出去”战略，加大国际化经营步伐，即跨国经营，充

7、分利用国内外两种资源，融入世界石油勘探开发服务经济体系，在世界范围内进行资源的优化配置，在国际市场竞争中增强自身的实力。如何立足于国内市场，进行跨国经营，获得更广阔的国外市场具有十分重要的战略意义。 战略竞争可以压缩时间，它能在短短几年间扭转竞争态势。按照卡尔W斯特恩，小乔治斯托克所著公司战略透视所言，战-3- 略实施是全方位的行为。战略要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争做出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。最具野心、勇往直前的竞争者若能成功运用战略竞争，那么，其他企业

8、就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。最终，竞争格局的变化多数将由战略引发，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的方法。 波士顿顾问公司的奠基人布鲁斯亨德森对战略作出了经典的概括：“任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。” 安索夫认为：战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则，战略行为是一个组织对其环境的交感过程。即因此而引起的组织内部结构变化的过程。主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生存的产品构成和销售市场，企业的竞争优势，协同作用以及增长向量等战略的组成部分；认

9、为使目前的产品和市场与未来的产品和市场建立联系，即确定“共同经营主线”，这才是战略思想的依托。 伊丹敬之认为：所谓战略，是指导人的集团，即具有一定资源和能力的企业在环境变化中能够顺利发展的企业活动的基本方针，或称之为设计图。经营战略是立足于环境，指明组织活动的基本方向，根据组织的基本情况，确定活动的总的基本方针。成为战略适应对象的各要素，可以划分为企业环境、经营资源和被称为企业组织的人的集-4- 团三大类别。同时各种要素和战略之间应该有适应关系，即环境适应、资源适应、组织适应。并且指出能够动态地保持这三种“适应”的战略是好的战略。 回顾不同学派的重要研究成果，可以看到，战略是要确定企业的使命和

10、目标，活动程序，资源配置方案。战略是一种计划，一种定位，一种决策模式，一种观念和意向，是获得竞争优势，是对内外环境的积极反应。战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。 进入二十一世纪全球经济信息化，知识经济在西方社会逐渐显现出来。社会发展出现四大趋势将对战略产生深远的影响： 第一、服务业在国民经济中的单位超过了制造业，波特从制造业总结出来的三大战略逐步过时，现在需要寻找与服务业相符的竞争战略理论； 第二、市场需求的个性化使传统的通过市场规模来获得成本优势的基础在消失，速度与定制成为有效的竞争手段； 第三、网络与经济全球化改变了市场游戏规则，人们越来越多地在全球结成战略联盟，在全球配置资源

11、； 第四、知识这种复用性资产成为企业成长与竞争的最根本的依托。 战略的内容与围绕战略的各要素之间存在着适应的关系，即战略适应。战略的适应性包括：企业战略适应环境（包括：技术、顾客、竞争）；企业战略适应资源；企业战略适应组织。企业的组织、所面对的环境和所拥有的资源也要相互适应。只有做到企业适应这些内部和外部因素，企业才能在国际化竞争中立于不败之地。 -5- 环境： 技术、顾客、竞争战略 资源 组织 企业战略本质，是企业战略内容适应环境、资源和组织。在三个“适应”中，环境适应是最重要的。由于企业周围的环境是复杂多变的，决定把环境纬度适应划分为顾客适应、竞争适应和技术适应。 （1）战略上适应顾客 适

12、应顾客的实质问题是，企业在现在与将来能否向顾客提供所需要的产品和服务。为了能够提供符合顾客需求的产品和服务，企业必须首先明确作为伙伴的顾客是谁，把握顾客的内在需求。企业战略适应顾客有三个标准：1、与需求的群相适应；2、与需求的变化相适应；3、顾客之间相互作用的利用。 -6- 顾客需求的本质 适应顾客的难度趋势需求的群 战需求的变化 略顾客需求之间的相互作用 企业经营战略是企业对于它的一种或全部产品在未来市场上的重要规划以及企业对其产品或业务单位组合的管理，其任务是决定增加、保留，还是放弃产品或业务单位。企业的经营战略决策必须与消费者需求偏好保持一种动态的适应，才能防止价值转移，使价值不断地流人

13、本企业，经营战略适应顾客需求的变化才能为顾客创造价值，进而为企业创造价值。 （2）战略上适应竞争 经营战略也是针对各种不同的竞争构造，提出好的相应的战略来取得竞争胜利。如果对此称之为战略上适应竞争的话，那么经营战略与竞争相适应的本质恰恰是制造与对手的差别，并充分利用这些差别，使竞争朝着有利于自己的方向发展。 竞争战略的类型，大致可以划分为两类。一类是直接和竞争对手交锋，争夺顾客需求的战略。再一类是从一开始就不制造直接的竞争对手或者说是不树敌的战略类型。换句话说，第一个类型是争斗取胜型，第二个是不争斗而取胜型（充分发挥自己的长处）。 战略与竞争相适应的三个标准如图所示，与竞争对手的本质相应的也有

14、三点。 -7- 竞争对手的本质 战略与竞争相适应的三个标准 更难的适应对手和自己的差别 竞争上的优势 对 手 反 击 反击的困难 对手不一定是敌手 不 树 敌 战略与竞争相适应的三个标准 第一个本质是指竞争对手和自己的不同，即使在同一个产业领域中，彼此都有类似的技术基础，并都以类似的市场作为对象，但竞争对手也仍然和自已有差别。只有充分利用这种差别，产生出竞争优势创造出竞争武器，才能对顾客产生差别化。为此，企业必须要做到知己知彼。 竞争对手的本质不只是体现在差别化上，在竞争中如果双方都采取利用这种差别的战略，一般情况下是要受到对方反击的。在反击时，有些对手由于内部的各种因素，想反击但力不从心不得

15、已而放弃反击。在各种制约和障碍下，竞争对手对竞争的这种反应，是竞争对手的第二个本质。认识到这个本质，企业想充分利用竞争对手的制约和障碍，使对手难于反击是很自然的想法。 竞争对手的第三个本质，是指对手不一定处于敌手的位置上。如果对手是潜在的竞争对手，而且和自己不在同一市场，则不能成为敌手。如果对手开始时采取的行动是敌对的，则是敌手。如果对手取消了敌对行动，甚至不得不和你协调行动，那么也就不成其为敌手了。 -8- 在市场竞争中，好的企业战略能让企业掌握自己的命运，主动塑造企业未来。在变化的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略

16、，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业持续成功。 （3）战略上适应技术 所谓战略上适应技术方面的内容，是讲人与自然的斗争。企业在制订战略要有分析并预见技术的趋势，站在技术发展的前头。应该意识到，即使技术的发展有一定的趋势也并非所有人都能立刻看清，况且可能有若干种发展倾向，这其中有成功的趋势也有失败的趋势，而且一般只能实现一种趋势，因此如果错误的预见技术的发展趋势，企业会遭到失败的打击。 经营战略的技术适应，其意义不只是单为技术的技术适应。只有成为战略的竞争适应与顾客适应源泉的技术适应，才有真正的意义。技术适应无论在何时何地

17、，都必须要和竞争适应以及顾客适应相联系，而且一定要明确在什么意义上与竞争适应以及顾客适应相联系。 在动态变化的适应上，可能发生的不确定性因素是很多的，如果对此漫不经心，企业会经常产生盲目和混乱，使企业的战略朝令暮改，这会造成企业资源使用不当。企业有必要找出技术的核心。另外，这种核心也赋予企业技术具有灵活性，有减少技术过时危险的重要性。总之，企业从众多不确定性的技术中，抓住基本的核心内容，使其明确并相对集中固定是非常有必要的。 企业必须要有效持续地实现资源适应。战略与资源相适应最基本-9- 的关系，是说明企业在战略实行上，应该有必要的资源做保证。 一个企业的战略上是否适应资源，起本质上有以下三点

18、：在战略的实行上是否有必要的资源保证；战略是否能够有效地利用企业的资源；战略是否能够有效地积蓄资源。 企业随时间变化而变化，资源积蓄要进行，战略也要相应变化。企业在制定现在战略时，应该预测将来的环境、资源的变化，必须要进行动态地考虑。当然，企业在战略实行上要有绝对必要的物的资源保证。 战略和资源之间相互适应的动力，是从静态的连续的不均衡中产生的。企业的战略和资源之间接近均衡状态，就要敢于打破这种均衡，用新的战略制造出新的不均衡，这样才有利于企业长期的发展。 企业在考虑战略的组织适应时，有两个大的视角。第一，战略内容是否与企业组织的习性相适应，在指导企业组织经营管理的方面，内容是否适当。第二在充

19、分考虑到企业组织习性的基础上，制定出传达贯彻战略的适当方法以及使战略对企业成员充分发挥影响和浸透力的适当方法。 战略的环境适应、资源适应以及组织适应，三者缺不可。企业战略不仅要适应现在、将来、更要有创造未来的能力。同时，资源要适应环境、组织要适应环境、资源和组织要相互适应，企业只有在三个“适应”同时具备的情况下，所采取的战略才能持续成功。 孙子兵法：“九地之变，屈伸之利，人情之理，不可不察”。所谓九地之变，是指各种各样的环境，屈伸之利是指军队在军事行动上应有随机应变的能力，人情之理是指士兵的心理。这其中也包含着战略的环境适应、资源适应、组织适应的意义。 -10- 首先，从环境适应来看，世界对石

20、油天然气的需求增长迅速，世界石油天然气资源潜力巨大，并且有大量的海上石油天然气资源尚待发现。 其次，从资源禀赋来看，政治经济环境和对外合作三个方面来分析世界各主要资源的投资环境，对它们进行分类和筛选，确定了COSL海外投资的目标国家，并针对不同国家的情况提出相适合的市场进入策略。对外工程承包是COSL跨国经营的重要内容，尤其是在起步阶段，应充分利用各种作业机会锻炼队伍，为扩大直接投资打基础。 最后，从组织特性来看，为了实现跨国经营的战略目标，COSL应在不同的发展阶段及时调整公司的组织结构来配合业务的扩大，同时加强企业形象建设、人力资源管理、信息工作以及科研开发和应用。 COSL目前正处于企业

21、内部优势和外部环境机会的态势，应采用增长性战略，把握机遇加速发展，企业在现有的内外部环境下，优化配置和运用企业的资源，实现企业的高速度、高质量发展，同时必须注重培育和建立企业的未来资源，从而实现企业的可持续发展。中海油要进一步完善现代化企业制度、坚强企业文化建设、培育企业核心竞争力、改善企业激励机制以保障公司发展战略目标的顺利实现。 为了保持战略的长期成功，企业战略还要在其发展过程中创造不均衡，使企业的战略更具有生命力和竞争力（见下图）。 -11- 适应未来 资 源 战 创造不均衡 组 织 略 环 境 适应现在 战略适应模型 第三部分：企业国际化成长 企业国际化成长概念的界定 企业国际化战略与

22、企业成长战略各有侧重，国际化战略更多的是强调企业横向规模上的扩展，使企业拥有全球化的营销能力、跨国式的技术研发与生产组合、国际资金吸收渠道、国际化的管理水平以及全球性的品牌号召力等等；而成长战略更多的是关注企业纵向能力上的攀升，使企业不断增强利用资源与开发资源的能力，逐步突破“彭罗斯效应”即管理能力对企业成长的约束，培养出自身的核心竞争力。虽然企业国际化战略与企业成长战略是两种不同的战略，但都以企业的发展作为最终目的，二者之间存在内在联系性。将国际化战略与成长战略有机结合在一起，利用国际化的市场、人才、资金、技术、品牌等要素来推动企业内在能力的增长正是企业国际化成长战略所讨论的内容。 -12-

23、 企业国际化成长讨论的是怎样通过企业的国际化经营方式来推动企业内在能力的成长。企业国际化可以分为内向国际化和外向国际化，内向国际化强调的是企业将国际市场上的外部资源“引进来”，通过在母国吸收国外投资与对外贸易来积累资金、人才、管理经验以及市场资源等：而外向国际化则强调的是企业具备一定优势条件后大胆的从母国“走出去”，通过出口贸易与对外投资来开展国际化经营。企业成长也可以分为两个方面：一个是资源利用，强调的是企业现有资产利用率的提高，通过提高管理与协调能力来降低企业资源的闲置率，将资源发挥到最高效率；另一个是资源扩展，强调的是企业发挥和利用有限的竞争优势来获取技术、品牌、分销网络、研发知识和设施

24、设备等现成资产。企业的成长主要就表现为资源利用能力与资源扩展能力的提高。 内在因素联系包括企业规模的扩张。企业规模的增加包括企业资产的增值、产品市场份额的提升、组织机构的扩张、员工数量的增加等等。企业国际化战略强调的正是企业经营范围的国际化，包括销售的国际化、生产的国际化和经营的国际化等，通过国际化战略，企业可以在更大的市场空间内扩张自身的规模，获得规模性成长；其次可以提高企业的管理水平，表现为一种内在成长，即企业管理能力的提升。企业总是在利用现有资源和开发新资源之间求得平衡发展，企业的成长可以视为企业利用资源与开发资源的一种能力。强调企业成长的直接目的就是培养自身的核心竞争力。突破彭罗斯效应

25、即管理能力对企业成长的约束是推动企业成长的一个关键性因素。企业国际化战略同样强调企业自身组织能力和管理能力的提升，企业国际化的主要表现就包括企业资源配置的国际化和组织结构的国际化。 -13- 资源配置的国际化强调企业资源的有效配置，在地区或部门内将企业资源完成一个从低效率向高效率的转移；组织结构的国际化则强调的是企业管理体系与国际的接轨，向国际领先的管理水平看齐。通过国际化战略，企业可以引入国际先进的现代企业管理组织制度来优化和整合企业内部的组织机构，使企业的组织效率有个质的提升，获得内在能力的提高。 企业的国际化战略一方面可以使企业获得一个国际化的网络关系，有利于企业竞争力的提升；另一方面也

26、使企业所处的环境更为复杂，加大了企业准确定位和制定国际化竞争战略的难度。 企业进行国际化成长的动机可以归纳为市场因素、成本因素、竞争因素、政策因素以及资源因素。对企业而言，在国内发展到一定程度就会出现过分依赖国内市场的情况，这一方面增加了市场风险，另一方面也构成了企业进一步成长壮大的瓶颈制约，为减少这类市场风险，努力获取海外市场也就成了发展中国家企业的必然选择。价格上涨压力也直接导致了企业像的国际化扩张。企业所面临的竞争压力也在推动着它们不断进行国际化成长，这些竞争压力包括来自低成本生产商的竞争。母国和东道国的政策同样会影响发展中国家企业的国际化成长决策。对中国企业来说，走出去战略的实施无疑是

27、推动国内企业海外扩张的一个重要推动因素。 COSL对外工程承包的国际化战略，即充分利用国内、海外两个市场和两种资源，采取视野全球化、行为本土化的战略来选择和经营市场，运用加强成本管理、优化比较优势、建立战略联盟的市场竞争战略来拓展市场。 为保证国际化战略的有效实施，COSL各级市场营销人员要转变经-14- 营观念，改革管理体制，加强对国际工程市场商务运行规律和运做规则的普及和研究工作，在技术规范、管理模式等方面尽快与国际社会接轨。 要通过建立适应企业国际化发展的人才机制和风险管理体制，加强信息化管理和市场营销工作，提高企业的国际竞争力。 中国政府也要借鉴发达国家经验，进一步建立健全金融支持和风

28、险规避制度，加强对企业行为的引导和规范，为中国工程承包企业进军国际工程高端市场创造有利条件。 制定战略的根本目的在于谋求企业外部环境、企业内部条件、企业经营目标三者之间的动态平衡。这三个因素互相促进、互相制约、互为因果。要根据外部环境的变化，改善企业自身的条件，甚至调整企业的经营目标，以实现三者之间的和谐统一。具体地讲，就是在符合和保证实现企业使命的条件下，充分利用行业和市场环境中存在的各种机会，正确选择企业的目标市场，合理调整企业结构和分配企业资源，以获得超过竞争对手的利润率，使企业拥有持久的竞争优势。 战略选择框架 关于市场，唯一确定的就是其不确定性。SWOT方法是一种重要的战略分析方法，

29、该种方法通过分析企业自身的优势,劣势，以及外部环境给企业带来的机会和威胁，制定出相应的战略，以发挥优势，扭转劣势，利用机会，抵御威胁，从而在激烈的竞争中求得自身的生存和发展。 企业实施跨国经营战略时，采用的是市场的跟随战略，在经营上跟踪一个标杆企业，并模仿标杆企业。在不同的产品领域或者不同的细分市场，确定和运用不同的市场跟随战略；专注于产品价值链中的-15- 某些有优势的领域来发展自己；寻找有利的市场机会，走专业化发展道路。要改变传统的内向思维模式的需要。一方面，在国内石油供应短缺的情况下，我们只能越来越依赖国外的石油资源，而全球石油储量又被西方石油巨头所垄断。这种市场消费在国内、资源供应在国

30、外的窘迫使我国陷入无时不在的供应危机中。另一方面，在经济全球化的今天，石油已成为稀缺的资源。要认真研究国际化经营中可能遇到的风险，做好风险规避预案，必须认真研究国际化经营中可能遇到的风险，包括当地政治制度、法律法规，甚至风土人情上的差异，寻找在政府干预投资下规避风险的可行之路。选择适当的市场进入方法，规避地缘政治风险。 规模成长战略：如果企业内部组织能力存在优势，同时又具备丰富的国际化经营经验和国际市场知识，有较强的国际经营能力，在国际市场存在机会的情况下，可以直接进入目标市场。企业可以依托自身的竞争优势扩展市场份额，通过跨国直接投资实施规模化的成长战略。 并购成长战略：如果企业内部组织能力存

31、在优势，但缺乏国际化经营的经验或国际市场知识，存在国际经营能力的不足，无法将组织内部的优势通过跨国经营体现出来，这时候如果国际市场存在机会的话，企业可以考虑并购发展战略。 海外成长战略：如果企业内部组织能力存在不足，但确拥有丰富的国际化经营经验，对国际市场也有较充分的认识，在外部市场存在机会的情况下，企业完全可以将成长的重心转移到国外，灵活运用自身的比较优势，实施海外成长战略。 竞争成长战略：如果企业内部组织存在优势同时又积累了较丰富-16- 的国际化经营经验，具备一定的跨国网络经营能力，但国际市场上竞争对手很强，机会并不明显，这个时候企业应利用自己的优势主动与对手展开竞争，根据拉奥的技术地方

32、化理论，企业应该充分利用本地化创新所带来的国际竞争力，一方面可以通过竞争来开拓国际市场提高自身的品牌知名度，另一方面在与强有力的对手竞争中企业可以完成进一步的学习和积累，获得组织能力的成长。 窗口监测：如果企业自身组织能力较强，在国内己发展的颇具规模，但对国际市场知识缺乏，与国际领先企业存在较明显差距，还不具备直接进入国际市场的实力，这种情况下企业可以在已经发展较完善的海外市场开设分支机构，起到一个窗口监测的作用，在了解对手经营状态的同时搜集技术或运营方面的信息，为自身的成长提高指明方向和提供支持。 战略联盟：如果企业组织能力还不够强大，但拥有丰富的国际市场知识，有很广泛的国际网络关系，而此时

33、海外市场又没有比较明显的机会，企业可以利用自己的比较优势争取建立或加入战略联盟，与其他企业结成博格所谓的知识联盟共享行业知识。通过与国外企业特别是那些领先企业结成战略联盟，依托信息共享，企业可以利用战略联盟来逐步发展壮大自己，在国内市场逐步发展壮大的同时还可以紧盯国际市场及时了解最新动态，随时做好向海外发展的战略准备。 谨慎退却战略：如果企业自身组织能力一般又没有国际化经营的经验，这时候无论国际市场有无机会，企业都没有足够的能力进行海外业务扩张，经营重心应放在国内发展上。企业在组织能力和跨国经营能力都呈劣势的情况下贸然进行国际化经营风险太高，在国际市场上应当采取谨慎的退却战略，从国际化最初阶段

34、的产品出口开始积-17- 累，逐步提升自身的内部组织能力与国际化经营能力。 进行国际化成长战略选择时需要注意三点：一是战略的灵活性，在不同的目标市场和不同的业务上，同一个企业所处的地位是不同的，所采取的战略相应的也会不同；二是战略的反应灵敏性，每一种战略都有它适用的条件，随着组织能力和环境的变化，战略需要具备足够的灵敏性，随时根据变化而调整，完成战略之间的过渡；三是战略的协同性，企业制定战略需要从全局出发，从长远的发展来考虑，战略在不同阶段和不同地区间要保持协调，实现持续稳步的企业增长。 企业国际成长的逐渐发展过程是由企业内部的资源因素和企业外部的市场因素共同决定的;企业海外市场扩张的速度表现

35、出很大的差异，但这种速度上的差异可归结为渐进发展的程度问题。佩德森和比特森的国际化模型建立在以下四个命题基础上：企业的海外市场扩张是与其对特定海外市场知识的积累同步发展的；企业的海外市场扩张是随着其所掌握资源的扩大而扩大的；企业的海外市场扩张是与其产品销售量或市场占有份额的扩大而同步发展的；企业的海外市场扩张受该企业所处产业竞争程度的影响。四要素模型可以帮助企业分析确定国际化的速度与进程，也可以帮助那些急欲实施国际化的企业全面认识到必须从哪些方面提升国际化能力。 企业成功实施国际化战略的关键在于提升企业的国际竞争力。企业的竞争目标发生了巨大转变，逐渐从过去单纯地追求生产效率和低成本转向追求灵活

36、、高效与创新。传统的由企业内部资源整合所带来的竞争优势逐渐被削弱，取而代之的是企业与顾客、供应商及其他相关利益群体之间日益密切的相互作用和相互影响。对现代企业而言，-18- 单靠自身力量来维持长期竞争优势已经非常困难。企业为了弥补自身资源与能力的局限，必须与其他企业相联合。建立在合作基础上的协同竞争已经成为现代企业获取竟争优势的主要途径。协同竞争的深入发展使企业间的竞争行为出现了两个新的特点：一是竞争模式发生了根本性转变，不再单纯表现为单个企业间的较量，而是表现为价值链上相关企业组成的系统间的竟争，即价值链与价值链之间的竞争，从而增加了企业之间竞争行为的系统复杂性；二是竞争内容产生了质的飞跃，

37、不仅表现为对市场和资源的争夺上，还表现为对协同竞争系统内领导地位的争夺上，因为系统内的关键企业将影响并决定整个系统的发展方向。协同竞争成为了未来企业增强风险抵抗能力、最大限度地获取资源并维持持久竞争优势的根本途径。 企业的任何一种价值活动都是经营差异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或构建与其它企业不同的价值链来获得差异优势。因此通过公司价值链模型可以发现企业竟争优势的来源，从而着手培育起企业的核心竞争力。把握战略机遇和控制战略环节；建立圈层合作联盟；选择在信息网络发达的地区设点并努力让合作伙伴认同顾客至上的经营理念，实现了团队文化重构，通过团队学习创新产品并制定统一标准，

38、实现了无形资产共享；通过全方位的战略管理和职能管理支持合作企业参与的复杂交织的项目团队以满足客户个性化和多样化的需求。这是一个以信息网络协调、无形资产共享和专家团队共治为管理基础的高级经营权联盟。 根据佩德森和比特森的企业国际化模型，企业海外经营的发展是受市场知识、生产要素的数量、企业市场份额和市场竞争结构四个因素的直接影响。企业或企业家掌握海外市场知识需要一个逐渐积累的-19- 过程，不可能一蹴而就。海外市场知识和经验积累速度的快慢取决于经营者自身的学习能力和学习的意识。企业家对特定海外市场条件的认识和了解，如市场规模、市场特征、运行机制、相关的法律法规等是企业进行海外经营的首要条件。因为通

39、过对海外市场的了解企业可以有效地降低经营的不确定性，从而降低经营风险。除了知识经验以外，企业的海外经营速度方式、绩效还直接受企业所有权的影响。企业自身的生产规模和所掌握的生产要素的数量决定了企业是否有剩余的能力去从事国际化经营。从企业的外部环境看，企业市场占有的份额越大它就越有能力向海外市场扩张。产业内竞争程度的加剧将促使企业加紧对全球市场的争夺。 国际化过程并不是像有些企业那样一谈国际化，就是盲目地在海外设厂或通过资本运作一夜之间变成了国际化企业，而是一个渐进过程。是随着上述四要素不断得到强化之后的不断增速的发展过程。在 国际化的初期，由于企业对国际市场一无所知，生产规模有限，市场份额太小。

40、而在这个时期，必须有坚定的信念，将国际化视为长期战略，并将其作一种承诺持之以恒地坚持下来。而随着企业实力的不断增强，对国际市场的了解不断积累，生产规模与市场份额发展到一定水平，而行业竞争也变为空前激烈的时间，抓住机遇，加速国际化进程，迅速扩大国际市场份额，缩短与国际竞争对手的差距也是一个必然选择。在国际化的竞争战略上面对竞争对手的强势领域以成本优势为主，而在新兴领域，则利用积累的技术优势，同时在服务与快速响应客户方面采用了差异化的策略。逐渐完成以利润换市场到以实力和服务赢市场的演变。 国际经营的区位选择主要从目标市场选择战略开始，从政治环-20- 境、经济环境、自然环境、地理条件、经济效益等方

41、面进行综合评价和市场细分，选择适合自身的目标市场。最初的跨国经营要选择有战略机会的国外市场，目标市场选择的渐进性要求目标市场由近及远，先熟后生。筛选目标市场的过程初选：国家的总体购买力；次选：行业市场总容量；三选：企业产品市场容量。国际商情调研的问题涉及许多新变量，如关税、汇率、法律、货运、保险、政治风险，调研成本高且国与国之间数据采集分析水平，标准不一，要重点是对市场潜力、消费偏好，购买习惯，价格弹性，竞争状况调查分析，重点分析要素供应和经营环境。滚雪球理论常见于跨国初期，要求企业选择目标市场时采用区域渐进式，穷尽一区域后再转入相邻其他区域。跨国的成熟期采取采蘑菇理论，企业跨区域跳跃式选择最

42、具战略机会的市场。然后再向次要市场进入。 而在国际市场的进入方式上，COSL应采用取更为灵活的方式，以多种进入策略组合起来开拓国际市场。跨国经营方式的渐进性要求先易后难逐步升级，从国内、海外分包、海外总包-海外项目代理-海外独立工程承包推进。 根据麦克尔波特的行业竞争分析模型，行业环境包括这样一组因素：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度，它们直接影响到一个企业和它的竞争行为。总的来说，这五个因素之间的互动关系决定了一个行业的利润能力。企业面临的挑战在于，它需要在行业中找到这样一个位置，能够有力地影响这些因素，或者能够成功地战胜这些因素。企业越能够营造一个有

43、力的行业环境，就越有可能获得超额利润。这种竞争结构模型认为：一个产业中投资的收益率，取决于作用在该产业的来自于多种源泉的-21- 竞争压力，其中三个来源于水平竞争替代品供应者，新进入者，产业内部现存的竞争者；两个来源于垂直方面的竞争供应商和用户的竞价能力，每一种竞争力量的强度取决于许多内在结构因素。 波特认为，企业为取得竞争优势而采用的竞争战略可分为三种基本类型：成本领先战略，即通过降低产品成本、扩大经济规模优势和提高市场占有率来使其全部成本低于竞争对手；差异化战略，即生产出该行业中其他企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场；专一化战略，即将经营目标集中到整个市场的某一部分，在其中建立起自己

44、的成本领先和差异优势。 结合中海油田服务有限公司的实际情况，确定了战略目标体系，进行战略定位，并提出包括成本领先、技术驱动、一体化发展和选择性进入国际市场的核心发展战略。为了推进COSL四大战略，加速公司的可持续发展，配合国家石油工业走出去战略，应该抓住当前有利时机，发挥自身的优势，充分利用国际国内两种资源、两个市场，实施国际化经营。发展海外，依托两种资源，面向两个市场实现可持续发展。 国际化经营战略的保障措施 中海油服在国际化经营过程中的具体实施策略可考虑以下几个方面，争取政府的扶持政策；国企联手一致对外；银企联合拓展融资渠道；加强技术引进和开发；高度重视人力资源开发；加强国际化经营研究工作。 一、争取政府的扶持政策 中国石油石化工业作为国民经济的支柱产业尚处在民族工业的幼稚阶段，要实现跨国经营目标，需要政府的大力扶持。目前，国家-22- 正在逐步建立健全跨国经营的法规体系。今后，政府可以加大扶持政策，在金融政策，财政税收政策和人事制度、产业政策等方面给予跨国经营企业以各种倾斜和优惠，甚至可以学